Ингиу Оу

Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Предисловие к русскому изданию

Небольшая книга, которую вы держите в руках, по праву могла бы иметь подзаголовок «Опыт перестройки в Японии». И это действительно так. После поражения во Второй мировой войне Япония была под властью оккупационных войск и должна была осуществить демилитаризацию экономики и управления. Оказалось, что в таких тяжелых условиях страна смогла произвести на свет явление, в течение практически 30 лет воспринимавшееся всем остальным миром как «японское чудо».

Многочисленные факторы, задействованные в процессе перестройки в Японии, включают, безусловно, патриотизм и заботу о процветании нации как общую цель экономического, финансового и политического руководства страны и всего населения, истинно системный научный подход к решению как крупных, так и мелких проблем на всех уровнях, компетентность руководства, эффективные коммуникации, «три столпа» японской экономики, грамотное использование предыдущего опыта и традиций и многое другое. Результаты, которых удалось добиться в экономике и социальной сфере, особенно в благосостоянии народа, не могут не восхищать. Вот у кого поучиться бы, берясь за перестройку страны!

Была у «японского чуда» и другая сторона: коррупция, проявление группового и индивидуального эгоизма, дискриминация женщин, разрушение окружающей среды. На волне успехов в системе управления произошла определенная утрата динамизма, гибкости, стремления к инновациям, что определило неготовность к либерализации в условиях глобализации в начале 1990-х годов и необходимость перехода к теперешнему варианту перестройки уже на основе американских концепций фордизма и научного менеджмента. Сам возврат к идеологии менеджмента столетней давности может говорить как о кризисе идей капиталистического управления, так и о сворачивании даже видимости гуманизма в бизнесе.

Автор данной книги имеет солидный опыт преподавания основ японского менеджмента англоязычным студентам. Он убедительно обосновывает свой оригинальный взгляд на причины успеха японских компаний после Второй мировой войны и их провала в период начала глобализации в 1990-е годы. При этом автор мыслит диалектически и усматривает причины и успеха, и последующего падения в особенностях организации всей системы управления экономикой японского государства, во взаимодополняемости, или комплементарности, японских институтов власти и экономики, а также в комплементарности технологической. Речь идет о создании полноценной стройной системы, все элементы которой – от правительства до рядового рабочего – разделяли цель общего экономического развития страны и прилагали усилия к ее достижению. Такое сотрудничество позволило получить эффект синергии, называемый «японским чудом». Автор объясняет системную природу японского менеджмента и доказывает взаимообусловленность таких явлений, как пожизненный наем, внутрифирменные профсоюзы, вознаграждение на основе выслуги лет, обучение на рабочем месте, формирование особой формы междуфирменных и иных альянсов в рамках и за пределами кейрецу, подчеркивает важную роль правительства в обеспечении эффективного функционирования системы. Очень важный вывод автора – о конкретно-историческом и ситуационном характере японской системы управления, которая в условиях изменения внешней среды под давлением осуществляемой под руководством США либерализации и глобализации оказалась неадекватной и ныне претерпевает трансформацию. Исключительно интересным является рассмотрение и развенчание автором нескольких мифов, касающихся рабочего контроля, основ стимулирования труда работников, роли женщин и ряда других. Попытки внедрить японские методы управления в полном объеме или частично предпринимались во всех развитых странах мира и с разным успехом, но, что безусловно, обогатили теорию и практику современного менеджмента.

Читатель, интересующийся опытом Японии и вообще теорией и практикой современного менеджмента, найдет в книге массу интересного материала для размышления и повышения квалификации в области теории и практики менеджмента. Еще один вывод: даже по такому, казалось бы, всеми позитивно воспринимаемому явлению, как японское корпоративное управление 1960-1980-х годов, существуют разные мнения и позиции различных групп интересов и субъектов оценки. Это еще раз подтверждает субъективизм теоретиков и практиков менеджмента и объективность разнообразия мнений и оценок.

Российскому менеджменту любого уровня, начиная с государственного управления, полезно изучить материалы, которые приводятся в данной книге, чтобы расширить свою эрудицию и более правильно (системно, с научных позиций) принимать решения.

Профессор кафедры социологии и управления персоналом СПбГУЭФ, доктор экономических наук

В. А. Спивак

Предисловие

Японское общество переживает нелегкие времена. Сложность состоит не в том, чтобы сформулировать проблему, а в том, чтобы найти ее решение. Этому препятствует реальная экономическая ситуация в стране. Японское общество на спаде, и кажется, что никто не знает, где скрыты причины проблемы, каково ее решение и как найти практический выход из сложившейся ситуации. Эта книга не призвана помочь читателю найти пути выхода из самого тяжелого экономического кризиса, в котором оказалась Япония за все годы, прошедшие после окончания Второй мировой войны. Автор начал писать эту книгу, поскольку не было приемлемых учебников на английском языке для студентов, которые хотят понять два лица японского менеджмента – его колоссальный корпоративный успех и последующий глубокий провал.

Цель данной книги состоит в том, чтобы объяснить, почему практика японского менеджмента имела успех в прошлом. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы ответы на них позволили выяснить факторы послевоенного успеха и причины неудач в начале 1990-х гг. Читателям следует сконцентрировать внимание на динамичном процессе эволюции японских корпораций. Именно концепция динамизма поможет понять механизм корпоративного успеха и последующего провала. В книге представлены практические примеры динамического развития корпораций, которые окажутся полезными для студентов. Преподавателю, который будет пользоваться этой книгой, имеет смысл обратить внимание студентов на эти примеры, а также дополнить их собственными иллюстрациями в случае преподавания более углубленных учебных курсов.

Автор выражает благодарность тем, кто помогал в работе над книгой. Дженнифер Таэ (Jennifer Tae), пребывающая сейчас в Корее, прочла черновой вариант рукописи и внесла в него редакторские исправления и замечания. Принцесс де Леон (Princess de Leon), живущая в США, сделала полную редактуру белового варианта книги. Сьюндзи Хан (Seungyi Han) и Кйунг Шин Паку (Kyung Shin Paku) из Беппу начертили схемы, графики и таблицы, чего автор не смог бы сделать самостоятельно. Зера Йурдзевер (Zehra Yurdsever), ассистировавшая при чтении курса японского менеджмента, дала много ценных советов, которые использованы в этой книге. Наконец, автор признателен фонду «Ритсумейкан», который финансировал этот проект.

Ингиу Оу Джимонджибару и Окленд Февраль 2004

Глава 1 Введение

На занятиях или во время международных семинаров преподаватели часто сталкиваются со сложной ситуацией, когда студенты или зарубежные коллеги спрашивают: «Что такое японский менеджмент?». Хотя на эту тему существуют многочисленные книги, популярные и научные статьи, мало кто понимает, что такое японский менеджмент и в чем его отличие от практики менеджмента, принятой в других странах. Это объясняется либо полным безразличием к этому вопросу, либо недостаточным знанием его. Именно по этой причине и была написана данная книга.

Японский менеджмент привлек к себе внимание ученых и журналистов по причине того удивительного успеха, которого он достиг в послевоенные годы. Однако резкий спад и последовавшая затем дефляционная рецессия японской экономики 1990-х гг. охладили многих восторженных почитателей японского корпоративного менеджмента и японской корпоративной культуры, хотя в настоящее время в деловых кругах продолжаются оживленные дискуссии по поводу реформы системы менеджмента. Большинство западных студентов воспринимает японский менеджмент сквозь призму довольно циничного фильма «Фанатики» («Gungho»), рассказывающего о злоключениях японских менеджеров, которые пытаются использовать привычные для них методы руководства на пребывающем в кризисе американском автомобильном заводе, недавно купленном японской корпорацией. Люди, владеющие японским языком, могут читать сатирические корпоративные комиксы (так называемые «манга»). Например, в комиксе «Бучо Шима Косаку» показано, как испытывающие трудности японские корпорации прилагают максимум сил к тому, чтобы сократить лишний персонал, сохраняя в то же время старые привычки ведения внутрифракционной борьбы и отжившую тенденцию опустошения корпоративных ресурсов.

Более информированные западные студенты получили представление о японском менеджменте по серии телевизионных образовательных программ ВВС, посвященных японской корпоративной жизни. Хотя авторы этих программ старались сохранять нейтралитет и объективность, они, как и авторы других аналогичных фильмов, сосредоточили чрезмерно большое внимание на культурных различиях много работающих, но неудовлетворенных сотрудников. Так, в одном фильме ВВС, посвященном Fuji Film Co., показаны жены работников, крайне разочарованные тем, как воздействует корпоративная жизнь на их мужей. Собравшись в комнате отдыха компании, жены высказывают многочисленные жалобы, в том числе и политического характера, говоря о том, что работодатель заставляет их мужей голосовать за определенных кандидатов. В учебной программе ВВС показана также практика приема на работу в Японии. Например, один молодой человек, получивший недавно место в токийской компании, крайне неудовлетворен тем, что ему приходится задерживаться на службе до полуночи.

Обрывки информации, которую студенты получают из разных источников, включая Интернет, не только не могут составить целостной картины японского менеджмента, но и создают искаженное представление о нем. Обрывочные сведения легко трансформируются в предвзятое отношение к стране вообще и к принятой в ней практике менеджмента в частности. В этой книге предпринята попытка решения проблемы неполноты и искаженности фактов. Мы попытаемся найти ответы на конкретные вопросы. Почему японские корпорации отличаются от своих конкурентов из Америки и Европы? Что в действительности представляет собой японский менеджмент? Почему японский менеджмент был столь успешен? Почему японский менеджмент подвергается критике в настоящее время? Как можно решить текущие проблемы? Ответы на эти простые вопросы, представленные в определенном порядке, позволяют составить наиболее полную картину японского менеджмента.

Что мы знаем о японском менеджменте?

Многие люди рассматривают японский менеджмент в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации и, следовательно, способствует росту продуктивности. Согласно утверждениям сторонников данной точки зрения, двумя принципиальными фундаментальными опорами организации и управления в японском бизнесе являются гармония (ва) и семейно ориентированное управление (ие) (т. е. управление, в котором реализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным).

В этой книге нас не интересуют культурологические аспекты японского менеджмента. Как и все коммерческие организации, существующие в капиталистическом мире, японские корпорации испытывают взлеты и падения на рынке. Они изменяют стратегические принципы и организационные структуры, пытаясь адаптироваться к условиям внешней среды и обучаясь у других новаторов. Рынок – это влиятельная сила внешней среды, определяющая корпоративную судьбу аналогично тому, как культура определяет собственный путь при организации корпораций. Рассказывая о том, что такое японский менеджмент и почему он был столь успешен, мы рассмотрим эти вопросы в историческом и организационном ракурсе.

Другие подходы к японскому менеджменту включают правительственно-ориентированный аспект. Не будет преувеличением сказать, что успех японской экономики после 1945 г. во многом был обусловлен тесным сотрудничеством между корпорациями и правительством. Однако аналогичное сотрудничество было налажено и в других экономически развитых странах, включая США и Великобританию. Ученые зачастую преуменьшают роль японских корпораций в сотворении экономического чуда, чрезмерно преувеличивая при этом роль правительства. Политэкономисты утверждают, что такие правительственные институты, как ММТП (Министерство международной торговли и промышленности), сыграли решающую роль в обеспечении мощного роста японской экономики в послевоенный период. Согласно этой точке зрения, японские корпорации сыграли здесь намного менее значительную роль по сравнению с ролью государства. В этой книге доказывается, что японские корпорации также внесли большой вклад в экономику, и особенно в создание системы японского менеджмента.

В рамках третьей концепции, которая представляется теоретической и схематичной, утверждается, что японские корпорации достигли организационных инноваций за счет работы в командах и контроля работников над компаниями. Благодаря информационному обмену команд и работников сформировалась особая ментальность, или кайшашуги (kaishashugi), обусловившая тот факт, что интересы компании ставились сотрудниками на первое место. Это, в свою очередь, обеспечило внедрение инноваций и повышение продуктивности. Хотя данная концепция, объясняющая внутренние факторы успеха японского менеджмента, является более глубокой по сравнению с двумя предыдущими, она не может объяснить возникновения проблем, с которыми столкнулся японский менеджмент и из-за которых был разрушен его внутренний базис.

Итак, что же нам известно о японском менеджменте? Краткий обзор существующих теорий позволяет говорить о следующем. Мы знаем, что японский менеджмент был успешным, хотя трудно понять причину этого. Мы знаем, что японский менеджмент реформируется, хотя не понимаем, почему ему необходимы реформы. И все же картина не во всем столь пессимистична, как может показаться на первый взгляд. Мы рассмотрим еще несколько эмпирических и конкретных случаев, которые помогут нам развернуть более интересную дискуссию о японском менеджменте, в частности, о причинах успеха и нынешних трудностях. Здесь нужно рассмотреть еще одну систему взглядов, так называемый институциональный (организационный) ракурс.

Серьезное отношение к японскому менеджменту

Этот подзаголовок на самом деле является заголовком книги, в которой утверждается что по своему стилю японский менеджмент отличается от западного, и поэтому его следует исследовать в особой, внезападной перспективе. Можно согласиться с этим аргументом.

Японский менеджмент может иметь сходство с иными типами менеджмента, которые встречаются в западных и других обществах. Некоторые идут еще дальше, настаивая на том, что все капиталистические (и даже ленинские) типы менеджмента фундаментально одинаковы. Например, типичные классические и неоклассические экономические теории рассматривают все виды деятельности в условиях свободного рынка практически как одинаковые. Однако некоторые ученые, которых мы называем неоинституционалистами, в конечном итоге поняли, что на рынке могут преуспевать различные деловые организации и что в капиталистической системе существуют различные практики менеджмента.

Если это предположение верное, мы сумеем обнаружить институциональные отличия в разных странах в пределах капиталистической системы, что подтверждает эволюционные взгляды на практику организации и управления в бизнесе. Так как человечество в течение длительного периода адаптировалось к разнообразным локальным условиям внешней среды, мы приобрели различную внешность наряду с различными культурологическими практиками. Очевидно, что аналогично этому корпорации также адаптируются к своим собственным локальным условиям. Японские корпорации создали систему внутри– и межкорпоративных взаимоотношений, которая называется кейрецу (keiretsuj. Безусловно, кейрецу и японский менеджмент значительно отличаются от системы внутри– и межкорпоративных отношений и практики менеджмента, принятых в Америке и Западной Европе.

В таком случае, что же представляет собой японский менеджмент? В чем его отличие от других типов менеджмента, использующихся в мире? Очевидно, что японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками. Во-первых, он является наиболее эффективной системой с точки зрения инноваций и роста производительности. Хотя японский менеджмент сейчас испытывает трудности, он был наиболее эффективен вплоть до 1980-х гг. Во-вторых, эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами. В рамках многих экономических теорий и теорий менеджмента ученые часто утверждают, что материальное стимулирование – это основа эффективности производства.

Таблица 1.1 Сравнение производительности труда и размера оплаты труда в нескольких странах (%)

Источник: US Department of Labor [1] .

В этой книге показано, что японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работ никам или существенного улучшения условий труда. Крупные японские корпорации имели высокие показатели производительности вплоть до нынешней рецессии экономики. Однако зарплата японских работников была самой низкой по сравнению со странами Большой семерки, при том что в Японии был самый продолжительный рабочий день (см. табл. 1.1). В табл. 1.1 показано, что в 1995 и 2000 гг. размер почасовой оплаты труда в Японии достиг самого высокого уровня в мире, хотя эти цифры завышены вследствие инфляции других валют по сравнению с сильной иеной (поэтому они не означают, что размер реальной зарплаты в Японии действительно увеличился за этот период). Почему высокая производительность без соответствующего материального стимулирования возможна в Японии, но не в других странах? Цель нашей книги – ответить на этот вопрос. Но прежде чем сделать это, хочется коснуться еще нескольких вопросов, на которые также дает ответ эта книга.

Вопросы, рассматривающиеся в этой книге

Во-первых, в социологической и антропологической литературе существуют работы, в которых сравниваются менеджмент или корпоративные структуры Японии и соседних стран. Например, корейские и тайваньские корпоративные структуры и практика менеджмента отождествляются с японскими по причине культурной и географической близости. По мнению авторов указанных работ, Япония, Корея и Тайвань успешно поддерживают рост благодаря сходству культурной среды и исторического развития (имеются в виду конфуцианство и холодная война). Тем не менее легко доказать, что японская практика менеджмента и корпоративные структуры отличаются от того, что в Корее зовется чаебол (chaebol), а на Тайване – гуанкси квиех (guanxi queh) (табл. 1.2).

Короче говоря, корейская и тайваньская практика менеджмента не имеют основополагающего сочетания двух характеристик японской системы менеджмента – высокой производительности и низкого уровня материального стимулирования. Хотя корейские и тайваньские фирмы могут демонстрировать высокий рост и быстрый оборот капитала, эти показатели «омрачаются» либо низкой производительностью, либо непрочностью трудовых отношений. С другой стороны, мы не считаем обоснованными и культурологические аргументы для доказательства того факта, что японская система кейрецу позволяет достичь отличных от других результатов корпоративной деятельности, несмотря на культурные и институциональные сходства Японии с соседними странами. Но если культура не имеет значения, то какой фактор более всего обеспечивает успех японской системы менеджмента? Таким образом, мы сформулировали теоретический вопрос, ответ на который поможет объяснить успех японского менеджмента.

Таблица 1.2 Кейрецу, чаебол, гуанкси квиех

Другим слабым аспектом в исследованиях японского менеджмента является необъяснимость колоссального экономического спада, наблюдающегося в условиях глобализации мировой экономики, и десятилетняя рецессия с ее дефляционными колебаниями. Эта новая тенденция дестабилизации финансового сектора, возникшая в начале 1990-х, сразу после достижения пика развития в предыдущее десятилетие, все еще остается необъяснимой. Если японская экономика испытывает спад, который, вероятно, не закончится в ближайшее время, правомерно задать вопрос: не стоит ли перед японским менеджментом структурная, до сих пор не разрешенная проблема, в скрытом виде присутствовавшая в период роста? Действительно, две фундаментальные характеристики успеха японского менеджмента – высокая производительность и низкий уровень материального стимулирования – исчезли из корпоративного сектора. Япония больше не может похвастать самым высоким в мире показателем производительности.
Эти два дополнительных вопроса помогут студентам понять, каким образом в этой книге будет решена проблема определения и объяснения японского менеджмента и его успеха в прошлом. Отвечая также на другие вопросы, мы будем объяснять феномен японского менеджмента методом сравнения. Обсуждая текущие проблемы японского менеджмента, проанализируем прошлый успех, используя более точные и конкретные термины.

Организация книги

Главный аргумент, который представлен в этой книге, сводится к тому, что институциональные изменения, возникающие в процессе организационной эволюции, тесно связаны с успехом японского менеджмента в прошлом. Японский менеджмент проходит новую фазу эволюции, сталкиваясь с глобализацией и внутренними проблемами. И международная, и внутренняя среда изменились, и японские корпорации пытаются адаптироваться к этим изменениям. Например, японские институты кейрецу и рабочие цеха, организованные на принципах тойодизма (тоётизма) [2] (toyodism), прошли через различные стадии эволюции, достигнув различных успехов. Зафиксируем изменения в разрезе следующих факторов:

Послевоенные реформы.

Корпоративное руководство.

Труд и управление.

Финансовые институты.

Кейрецу.

Женщины.

Угрозы со стороны внешней среды.

Послевоенные экономические реформы разрушили старый режим дзайбацу [3] (zaibatsu) и ушеред (ushered), и на смену им пришла новая система кейрецу. Благодаря им проигравшее войну милитаристское и империалистическое государство превратилось в современное индустриальное общество, основанное на политической демократии и государственном вмешательстве в экономику. Именно послевоенные реформы обеспечили институциональную структуру кейрецу, представлявшую собой либеральный идеал распространения собственности и соучастия работников в принятии управленческих решений. Однако наиболее важные изменения, возникшие после поражения в войне и в результате проводимых под руководством США реформ, были связаны с обновлением ментальности японцев, которое осуществлялось ценою отказа от традиций старой Японии. Новая Япония должна была проводить изменения как можно быстрее, чтобы устранить все реакционные элементы из рыночной сферы.

Японское корпоративное руководство стало институтом послевоенных реформ, разрушившим семейную основу довоенных корпораций. Корпоративное руководство – это система контроля, в которой институционализированы формальные и неформальные аспекты, чтобы оказывать наибольшее влияние на результаты корпоративной деятельности. Однако неудача японского общества при попытке воспроизвести американскую структуру корпоративного управления, в рамках которой совет директоров играет определяющую роль по отношению к профессиональным менеджерам, привела к непреднамеренной автономии основных производственных цехов, созданной работниками, и сетей поставщиков, сформированных владельцами мелких фирм. Структура управления кейрецу стала своеобразной компенсацией, возместившей отсутствие корпоративных собственников посредством введения институционной и коллективной собственности, а также формы контроля, созданного особой банковской системой, которая называется системой главного банка.

Отношения между работниками и менеджерами (или производственные индустриальные отношения) в Японии значительно отличаются от тех, которые мы наблюдаем в остальном капиталистическом мире. Исторически обусловленная незрелость производственных отношений определила радикальный характер рабочего движения в первые послевоенные годы, что привело к полному подчинению рабочих лидеров и организаций. Последующее подавление рабочих выступлений разрушило радикальную основу японского рабочего движения, несмотря на то, что на рабочих местах продолжали превалировать традиции неформальной солидарности и командного взаимодействия. Закрепление покорности рабочих, исторически редкий феномен в современном индустриальном обществе, компенсировалось пожизненным трудоустройством и надбавками за выслугу лет. Все это обновило статус рабочих в японском обществе вообще и корпоративных структурах в частности и вольно или невольно привело к формированию более равноправных отношений между «белыми и синими воротничками» (менеджерами и рядовыми работниками).

Сразу же после проведения послевоенных реформ японские финансовые институты перегруппировались, разрушив старую систему дзайбацу. Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo Groups пережили отмирание (или очищение) дзайбацу, вступив в новую эру согласованного корпоративизма между компаниями и финансовыми менеджерами. Эти промышленные (или урбанистические) банки часто называют главными банками просто потому, что они связаны с корпорациями кейрецу, которые заключили долгосрочные соглашения с финансовыми институтами о совместной собственности. Совместное или перекрестное владение акциями главных банков и корпораций стало обычным явлением, что в конечном итоге привело к созданию института кейрецу. Сохранение японских финансовых структур в послевоенный период было обеспечено во многом благодаря их тесным связям с корпорациями, хотя они не были результатом связей собственности или сетевыми связями. Связи банковского сектора с корпоративными группами объясняются главным образом тем фактом, что послевоенные реформы не разрушили частные финансовые институты. Замещение индивидуального владения банковскими институтами на перекрестное владение акциями, продиктованное стратегией выживания, позволило главным банкам получить ведущую роль в корпоративном объединении и занять позицию внешнего наблюдателя. Успехом системы главных банков объясняли экономический рост в прошлом. Однако банковский сектор сам по себе стал источником экономического спада в 1990-е гг.

Кейрецу можно рассматривать как результат длительного противостояния между американскими оккупационными войсками, японским правительством и корпоративными менеджерами. Цель послевоенных реформ заключалась в том, чтобы, согласно идеальной модели американской экономики, создать свободный рынок, на котором доминировали бы предприятия малого бизнеса. Эта модель, спроектированная республиканской партией, исключала существование на рынке крупных монополий. В противоположность этому на довоенных японских рынках, как полагали американцы, доминировали монополии, которые были в дружеских отношениях с милитаристским и фашистским правительством. Крушение создателей дзайбацу предшествовало устранению коммунистических и социалистических лидеров. Послевоенное правительство публично заявило о том, что призывы к экономической концентрации будут рассматриваться не просто как социалистическая агитация, а как преступление против экономики Японии. Уклон в сторону экономической демократии (т. е. в сторону свободного рынка с открытым участием общественности, защищенной конституционными правами и законами о собственности) просуществовал недолго. Это было обусловлено не только недостатком энтузиазма со стороны оккупационных сил и сменившего их японского правительства, но и резким изменением политической обстановки в мире в связи с началом холодной войны. Политика холодной войны поддерживала быстрый экономический рост, который позволял противостоять коммунизму, вдохновившему национально-освободительное движение беднейших слоев населения в странах третьего мира, некогда находившихся под диктатом капиталистических и бывших империалистических держав. Кейрецу можно рассматривать как организационную инновацию, помогавшую извлечь выгоды из холодной войны, а также как домашнюю технологическую инновацию, которую Япония демонстрирует миру в течение последних пяти десятилетий.

В истории человечества женщины вносили свой вклад в экономическое развитие различными способами. Однако в экономических теориях развития и роста игнорируется значение женщин. Теории менеджмента также не уделяют серьезного внимания гендерным вопросам, хотя организационная теория делает постоянные попытки прояснить механизм формирования гендерной составляющей в организациях. В традиционной практике японского менеджмента женский труд считался недолговременным и ценился до тех пор, пока женщине не исполнится 30 лет или пока она не выйдет замуж (что случалось, как правило, до 30-ти). Однако при всей дегуманизации женского труда, охватывающей всю глобальную историю капитализма, следует отметить то особое значение, которое имел неоплачиваемый труд женщины на рабочем месте и дома. Размер женских зарплат в Японии был гораздо ниже аналогичных показателей на Западе, и это само по себе свидетельствует о том, что японские женщины поддерживали труд мужчин и вели домашнее хозяйство гораздо лучше западных женщин. Поэтому сейчас неудивительно видеть снижение числа домохозяек, так как многие женщины отказываются от домашних дел, что приводит к ослаблению конкурентоспособности японской капиталистической машины, обеспечивавшей до недавнего времени экономический рост.

Точно так же в общей теории менеджмента и практике японского менеджмента не уделялось должного внимания живой среде обитания, или биосфере. По мнению многих экспертов, мы слишком поздно поняли значение окружающей среды, и нет ничего удивительного в том, что на Земле уже невозможно остановить системы производства, разрушающие красоту и жизнеспособность природного мира. Деградация биосферы и рабочей среды – это жертвы, которые мы принесли на алтарь модернизации. Японские корпорации гордились установлением гармоничных и сбалансированных взаимоотношений между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Однако на фоне продолжающегося разрушения живой среды обитания среднестатистический японский рабочий не может нормально существовать в обстановке шума, загрязнения воды и воздуха и периодических катастроф техногенного характера, включая выбросы радиации. Снижение стандартов жизни не в материальном, а в духовном плане оглушает многих восприимчивых людей, участвующих в трудовом процессе, и заставляет их направлять свой гнев на менеджеров и корпоративный мир. Проблемы окружающей среды оказывают существенное влияние на новейшую практику японского менеджмента.

Эта книга не дает ответов на все затронутые выше вопросы. Ее цель заключается в том, чтобы представить различные способы анализа этих проблем в процессе изучения японского менеджмента и инициировать применение новых методов их решения. Книга будет полезна студентам, изучающим японский менеджмент или проводящим сравнительный корпоративный анализ. Теоретические контуры представленных аргументов очерчены современной литературой, посвященной вопросам общего менеджмента, истории менеджмента, организационной теории, организационного поведения, корпоративного руководства, политэкономии, экономической социологии и инновационных исследований.

Учебные вопросы

1. Что такое теория и практика менеджмента? Какое из указанных ниже научных направлений можно связать с теорией менеджмента: культурный релятивизм, культурный универсализм, организационное поведение, институциональная теория, экономика свободного рынка, эволюция?

2. Почему для объяснения феномена японского менеджмента необходима теория? Какая теория способна лучше всего объяснить японский менеджмент? Каким образом мы можем выявить лучшую теорию?

3. Укажите отличия, касающиеся воззрений на японский менеджмент, между культурной теорией, институциональной теорией, теорией эволюции, экономикой свободного рынка.

4. Определите японский менеджмент и укажите, какие факторы важны в этом определении.

Глава 2 Менеджмент и японский менеджмент

После самого популярного вопроса: «Что такое японский менеджмент?» часто спрашивают: «Отличается ли реально японский менеджмент от американской или западной управленческой практики?». Конечно, можно дать утвердительный ответ. На это есть следующая причина. Каждая коммерческая компания, действующая в условиях современного капиталистического мира, стремится быть более конкурентоспособной по сравнению с конкурентами, общественными или частными. В капиталистических странах с развитой экономикой, чтобы сохранить конкурентоспособность предприятия, его менеджеры тратят значительные ресурсы на обнаружение новых путей организации своей производственной и дистрибьютивной деятельности. Японские корпорации не являются исключением из этого правила, с успехом внедряя инновации в практику менеджмента. Однако организационные инновации в Японии и в западных странах заметно отличаются друг от друга.

Почему японский менеджмент отличается от других систем управления?

Согласно распространенной среди многих экономистов точке зрения, существует единственно правильный и наилучший способ организации экономической деятельности, и если корпорация отказывается принять его, она будет вынуждена уйти с рынка. Очевидно, что такая позиция представляет собой навязчивую идею, которая создает у студентов ошибочное представление об экономике и управлении бизнесом. Хотя японский менеджмент был лучшей формой в 1980-е гг., нам нелегко понять, почему он не работал в 1990-е гг. Трудно объяснить, почему американские и европейские корпорации отказались воспринять японскую практику менеджмента в 1980-е гг. и позже. Удивляет тот факт, что неяпонские компании, пытавшиеся внедрить у себя знаменитую японскую практику менеджмента, такую как пожизненный наем на работу и надбавки за выслугу лет, не сумели обойти конкурентов, сохранивших традиционные для Запада методы менеджмента.

В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического контролирования (управления) факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. По этой причине одни страны в определенных экономических секторах будут опережать другие, имея конкурентное преимущество в части обеспечения производственными факторами. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдался в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше ресурсов. Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.

Если не существует наилучшего способа организации и управления бизнесом, то компании могут бесконечно стремиться к созданию новых форм организаций, чтобы быть более инновационными и эффективными, чем их конкуренты. Японский менеджмент, как уже говорилось, не стал исключением, когда опередил все остальные корпорации на глобальном рынке в 1980-е гг. Этот феномен восхитил многих экономистов и специалистов в области менеджмента. Они пытались найти организационное доказательство эффективности японских корпораций, считая, что последние должны отличаться от своих американских и европейских конкурентов. Суммируя результаты их исследований, которые часто совпадают с результатами японских ученых, мы можем представить следующие характеристики японского менеджмента.

Что такое японский менеджмент? – Это миф

Первое и самое главное – японский менеджмент добился успехов за счет низких цен и высокого качества товаров и услуг. Различные научные школы указывают на причины, по которым японские корпорации могли устанавливать низкие цены, а западные конкуренты не имели такой возможности. Западные менеджеры и ученые обвиняют японские корпорации в снижении цен и в нарушении таким образом незыблемого закона капитализма: прибыль, полученная в результате производства товаров и услуг, недоступна многим, если государство не будет перераспределять ее, поддерживая личные доходы людей. Фактически, среднестатистическая американская или европейская семья, представляющая рабочий класс, не имела возможности купить обыкновенный телевизор без перераспределения прибыли, которое носило форму кредитов или покупок в рассрочку. Такое положение вещей сохранялось до тех пор, пока на глобальных рынках не появились японские телевизоры, которые снизили цены на бытовую технику на 50 % и более. Западные экономисты пытались связать низкие цены с дешевым рабочим трудом, но при этом они так и не объяснили, почему качество товаров было высоким, а цены низкими.

На волне успеха японских корпораций, снижавших цены на товары и услуги, ученые невольно создали миф о сопутствующем технологическом развитии. Согласно распространенной среди западных экономистов точке зрения, технологические инновации проходят легко только в том случае, если сопровождаются снижением доходности капитала и нарушением авторских прав (пиратством). Однако японские корпорации всегда осуществляли научные исследования и разработку продуктов и внедряли технологические инновации, которые обеспечивались преимущественно за счет частного вклада, а не являлись следствием пиратства или снижения прибыли. Хотя в некоторых секторах правительственный вклад был весьма существенным, технологический прогресс в основном охватил частный сектор. Технологическое развитие помогло японским корпорациям максимизировать их рыночные доли, если не прибыль, потому что передовые технологии позволили обеспечить низкие цены и высокое качество. Западные аналитики, изучавшие японские инновации, не могли пройти мимо того аргумента, что Япония преуспела благодаря своей превосходной системе образования. Они утверждали, что японское образование дает глубокие знания в области математики и естественных наук и это создает фундамент для технологического прогресса. При этом западные аналитики так и не сумели раскрыть институциональный секрет низкого коэффициента прогулов (абсентеизма) и отсутствия пиратства (нарушения авторских прав).

В западных публикациях уделяется много внимания японским работникам. И менеджеры, и рядовые сотрудники проводят на работе больше времени, чем их европейские и западные коллеги. Однако заработная плата мужчин и женщин в Японии была всегда ниже, чем на Западе, особенно в 1960-е и 1970-е гг. (табл. 1.1). Почему такое было возможно? Европейские и американские исследователи совершают еще одну ошибку, придавая слишком большое значение японской культуре. В целом они приписывают рабочей силе Японии такие характеристики, как коллективизм, гомогенность и гармоничность. Какой бы смысл ни вкладывался в эти слова, исследователи находят определенные различия между японскими и западными работниками. Считается, что японцы пассивны, не способны выразить свои интересы, избегают конфликтов или конфронтации, этнически и культурно однородны. Продолжительный рабочий день за небольшое вознаграждение не приводит японцев в уныние, как американцев и европейцев. Такого рода культурологические аргументы, как коллективизм, однородность и гармоничность японцев и их культуры, не позволяют объяснить, почему, например, в Токио больше джазовых баров, чем в Нью-Йорке, или почему в Японии живет больше выходцев из Бразилии и Кореи, чем в других странах.

Что в действительности представляет собой японский менеджмент?

Чтобы дать определение японскому менеджменту или выделить организационные факторы эффективности японских корпораций, нам необходимо избавиться от мифа о псевдоуникальности, которую приписывают Японии западные ученые. Например, коллективизм и культурная гомогенность существуют также в Европе и Америке, несмотря на этническое разнообразие. Представители западных народов, особенно люди европейской расы, имеют устойчивые этноцентрические взгляды, полагая, что их культура превосходит любую неевропейскую. Если принимать в расчет культурные детерминанты, следует указать на пассивность и консерватизм западного человека, о чем свидетельствуют последствия терактов 11 сентября. Так называемая дилемма «мы или они», которой многие представители западного общества придают большое значение, указывает на культурный евроцентризм. Утверждение о том, что японцы являются трудоголиками, не имеет под собой оснований. Большинство западных рядовых сотрудников и менеджеров вынуждено проводить на работе больше времени в результате изменений экономических требований. Эта тенденция особенно сильна в США, где снижение зарплаты рабочим и служащим компенсируется либо работой обоих супругов, либо увеличением продолжительности рабочего дня. Что же касается превосходства японцев в математике и естественных науках, то это просто миф, поскольку лучшими в мире учеными по-прежнему остаются американцы еврейского, китайского и индийского происхождения.

В начале книги было сказано, что японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами. Первый: система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности; второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах. Мы считаем эти характеристики зависимыми переменными, но не собираемся убеждать читателей в том, что эти факторы японского менеджмента неизменны. С одной стороны, производительность в Японии уже снизилась, с другой стороны, в наши дни молодые японцы уже не хотят проводить на работе так же много времени, как их отцы. И все же очевидно, что два указанных феномена важны в понимании успеха японского менеджмента. Будем анализировать зависимые переменные в институциональной перспективе, что позволит раскрыть секрет японского менеджмента. Рассмотрим корпорации сами по себе, их организационные структуры и институциональные характеристики. Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.

Японские институты эффективности и нематериального стимулирования

Современная организационная теория, впервые представленная Максом Вебером (Max Weber), утверждает, что оплата наличными является необходимым элементом бюрократии, который используется для того, чтобы побудить работников выполнять порученные им задания. Оплата наличными, в основном заменившая грубую силу, которая повсеместно была механизмом принуждения в прежние времена, в качестве институционального стимулирования обнаруживается в научном менеджменте, системе Форда и теории агентских соглашений. В концепции научного менеджмента, созданной Фредериком Уинслоу Тейлором (Frederic Winslow Taylor), стимулирование наличными является центральной осью, отделяющей процесс производства от фактического руководства производством. В системе Форда высокая текучесть рабочих кадров сократилась только после повышения зарплат. Аналогично этому теория агентских соглашений сосредоточена на трудовом контракте, когда вклад рабочего может либо переоцениваться, либо недооцениваться.

Если материальное стимулирование, особенно денежная компенсация, не оказывает влияния на рост производительности в Японии, мы, естественно, предполагаем, что здесь должны существовать институты нематериального стимулирования. Однако прежде чем перейти к институциональным факторам, хотелось бы рассмотреть две другие возможные причины несоответствия между высокой производительностью и слабым материальным стимулированием. Во-первых, говоря о связи между вознаграждением и производительностью, многие неправомерно указывают на эксплуатацию. Считается, что в Японии рабочие подвергаются большей эксплуатации, чем на Западе. Второе заблуждение сводится к тому, что японские рабочие будто бы покорны и принимают эксплуатацию, не высказывая гнева. Этот тезис не учитывает, что существуют две различные концепции эксплуатации. Эксплуатация возникает всегда, когда труд рабочего недооценивается (когда имеет место предприимчивость нанимателя). Если возникает крупный разрыв между производительностью и вознаграждением, мы можем говорить об усилении эксплуатации. Однако эта концепция не имеет ничего общего с ее фактическим уровнем. Согласно Карлу Марксу, который впервые ввел данный термин, эксплуатация означает не разрыв между производительностью и вознаграждением рабочих, а разницу между вознаграждением рабочих и добавленной стоимостью (или общей чистой прибылью). До тех пор, пока японские корпорации не получают большую прибыль, чем их западные конкуренты, японские рабочие эксплуатируются меньше, чем европейские и американские.

Рис. 2.1. Участие японских рабочих в профсоюзах Источник: Ministry of Health, Labor, and Welfare [4] .

Недавние исследования показали, что классовая сознательность японских рабочих очень низка, но не настолько, чтобы усилить аргументы в пользу эксплуатации (рис. 2.1). Низкий уровень классового сознания японских рабочих заставляет думать, что они покорны и не склонны вести активную борьбу за выполнение профсоюзных требований. Сторонники этой точки зрения объясняют такое поведение рабочих стереотипами японской культуры, в которой гармония ценится выше, чем конфликты и конфронтация. Однако покорность не может объяснить рост производительности. Если японские рабочие покорны, мы можем сказать то же самое об американских рабочих, которые также предпочитают стратегию отказа от профсоюзов (показатели их участия в профсоюзах самые низкие среди индустриально развитых стран). Кроме того, мы обнаруживаем, что низкий уровень классового сознания мало связан с производительностью или результатами работы. Существуют другие факторы, которые оказывают более серьезное влияние на производительность и мотивацию. Отказавшись от аргументов, связанных с эксплуатацией и профсоюзной активностью, мы должны найти другие институциональные структуры стимулирования, чтобы объяснить факторы высокой производительности труда в Японии. Для общего понимания рассмотрим так называемые «три столпа», на которые повсеместно ссылаются при объяснении успеха японского менеджмента.

«Три столпа»

Японский стиль менеджмента, позволявший добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия.

Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя. Эта концепция аналогична понятию пребывания в должности в теории Вебера. Однако западное «пребывание в должности» отсутствует в Японии, поскольку японская практика менеджмента формально не институционализирована, не закреплена формально. Это означает, что сотрудники, работающие по пожизненному контракту, могут быть отстранены, переведены на другую должность или уволены.

Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.

Большинство западных и японских ученых убеждено в том, что пожизненное трудоустройство заставляло рабочих увеличивать производительность. Однако это убеждение не подтверждается фактами. Лишь 15 % всех японских рабочих в течение всей своей карьеры неизменно одобряли пожизненное трудоустройство. Более того, фактор пожизненного найма становился прямой или косвенной причиной, по которой рабочие прекращали трудовую деятельность в возрасте 50 лет. В Европе и Северной Америке процент людей, продолжающих работать после 50-ти, значительно выше, чем в Японии, отчасти в результате того, что узаконенный возраст ухода на пенсию составляет 65 лет, отчасти вследствие использования новой системы, в которой доминирует принцип «работать до самой смерти». Рассмотрев статистику женского труда в Японии, мы обнаружим, что применительно к женщинам пожизненное трудоустройство представляет собой просто миф. Оно действовало в экономическом обществе, где доминировали мужчины, а женщина могла обеспечить свое финансовое благополучие, лишь выйдя замуж и став домохозяйкой. Таким образом, в Японии процент женщин, имевших пожизненный контракт, был несоизмеримо меньше, чем на Западе.

Поскольку пожизненное трудоустройство не было формализовано, система оплаты соразмерно стажу (то есть надбавка за выслугу лет) поддерживала сохранение должности в течение всей карьеры, и всегда экономически выгодно было оставаться в рамках одной карьерной линии, чтобы получать более высокую зарплату. Теоретически эта система должна стимулировать людей не менять место работы, и, по статистике, чем старше человек, тем реже он это делает. Однако на практике программы раннего ухода в отставку, проводящиеся многими японскими компаниями, препятствуют долгосрочному карьерному планированию, потому что просто экономически невыгодно оставаться в одной корпорации в течение всей жизни. Например, средняя зарплата японских рабочих и менеджеров резко снижается после достижения ими 55 лет, тогда как в Америке и Европе она повышается. Все это препятствует тому, чтобы пожизненное трудоустройство стимулировало рост производительности в Японии. Кроме того, надбавка за выслугу лет искусственно ограничивает молодых сотрудников, которые обладают более высоким профессиональным мастерством и показывают более высокие результаты по сравнению со своими старшими коллегами. Хотя далеко не всегда молодые специалисты более профессиональны, чем опытные, однако такая тенденция усиливается по мере распространения цифровых технологий. Таким образом, надбавки за выслугу лет снижают профессионализм персонала и препятствуют внедрению инноваций.

Аналогично двум предыдущим «столпам», профсоюзы предприятий также не имеют формальных механизмов повышения производительности. Профсоюзы предприятий, которые более подробно будут обсуждаться в следующей главе, возникли в результате так называемой «красной чистки» – жесточайших репрессий, направленных против социалистов и коммунистов, входивших в состав таких национальных профсоюзных организаций, как Sanbetsu Kaigi, Sohyo и Domei. Несмотря на различия между консерваторами и радикалами в послевоенных японских профсоюзах, они сумели сформировать отраслевые профсоюзы, которые устраивали забастовки, стачки и акции неповиновения. Компромисс, достигнутый между профсоюзами и менеджерами после серии неудачных выступлений отраслевых профсоюзов, разрушил их радикальное крыло. Менеджерам удалось использовать возможность формирования системы, которая в настоящее время называется профсоюзами предприятий. В обмен на это рабочие получили пожизненное трудоустройство и надбавку за выслугу лет. Однако компромисс, достигнутый между менеджерами и профсоюзами, не гарантировал повышения производительности. Складывается впечатление, что требования рабочих о повышении зарплат не были замечены менеджерами. Фактически эмпирические исследования профсоюзного движения в Европе и Америке показали, что сильная узость интересов профсоюзов препятствовала повышению продуктивности.

Рассмотрев «три столпа» японского менеджмента и показав, что они теоретически и практически не обладали механизмом повышения производительности, я представлю главные аргументы, связанные с данной проблемой в японском контексте.

Институциональное объяснение

«Три столпа» могут иметь другие институциональные секреты, мимо которых прошли внешние наблюдатели, не знающие, как эта система в действительности работает в японском контексте. Хотя «три столпа» теоретически и практически не связаны с повышением производительности, они способны выполнять особые функции в японском контексте. Мы назовем эти функции институциональной взаимодополняемостью. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации. Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией.

Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.

Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.

Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Диаграмма институциональной комплементарности в японском кейрецу

Институциональная комплементарность приносила пользу японским корпорациям различными способами. Институциональный механизм высокой производительности и низкой оплаты включает в себя три элемента. Во-первых, финансовые институты, игравшие роль внешних наблюдателей, обеспечили финансирование корпораций, которое блокировало враждебные поглощения или выкупы за счет кредитов, что также позволило фирмам получить преимущество над профсоюзами за счет предоставления гарантий пожизненного трудоустройства. Во-вторых, корпоративным членам индустриальных групп (мы называем эти группы кейрецу) поначалу не разрешалось перекрестное членство в целях усиления технологической комплементарности, хотя некоторым субподрядчикам было позволено поставлять товары и услуги конкурирующим членам кейрецу. Эти фирмы наладили затем взаимовыгодные трансакции под руководством главных банков, с одной стороны, и правительственных агентств, с другой стороны. Взаимовыгодные отношения между членами кейрецу помогли менеджерам получить инициативу во время переговоров с рабочей силой, поскольку излишняя рабочая сила могла быть перераспределена между фирмами, входящими в корпорацию, или их поставщиками. В-третьих, рядовые рабочие и служащие, входившие в профсоюзы, максимизировали свою технологическую комплементарность за счет приобретения так называемых навыков гибкости путем ротации позиций на своих заводах и/или внутри целой группы предприятий. В обмен на это они получили экономическую стабильность в форме пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет (только для мужчин до 55 лет).

Институциональная комплементарность является системой управления живым трудом. Это означает, что «три столпа» не являются стимулирующими структурами, обеспечивающими рост производительности в Японии. Институциональное управление поддерживает принуждение, которое позволяет автоматически получить желаемые результаты. Поэтому «три столпа» способствуют высокой продуктивности только в том случае, если они существуют в пределах крупной институциональной структуры, включающей в себя систему главных банков, принятую в кейрецу практику проведения взаимовыгодных трансакций и предпринимательские союзы. Именно по этой причине «три столпа» не дают того же эффекта в других корпоративных сообществах, даже если они трансплантированы.
Здесь очень важно, чтобы правительство сыграло свою роль в поддержании институциональной комплементарности. Как будет сказано в следующих главах, правительство заполняет вакуум, образовавшийся в результате лишения собственности владельцев корпораций в конце Второй мировой войны. Задача правительства, таким образом, сводилась к тому, чтобы обеспечить гарантии главным банкам и корпорациям (принятие рисков), с одной стороны, и нейтрализовать агрессивные выступления профсоюзов, с другой.

Риски японского менеджмента

В течение 1990-х гг., которые называются «десятилетием потерь», японские корпорации пережили стремительное сокращение числа заводов, работников, поставщиков и потребителей на домашнем рынке. Крупные и средние по размеру компании создали эффект опустошения, или кудока, переместив свои производства в Китай. Вслед за исчезновением пожизненного найма для рабочих (синих воротничков) последовали сокращения служащих (белых воротничков), что было обусловлено продолжавшейся в течение 1990-х и в начале 2000-х рецессией. Главные банки как внешние наблюдатели фирм – членов групп потерпели фиаско в связи с невозвращением кредитов и отказом правительства поддержать их, что до сих пор создает угрожающую для японской экономики ситуацию.

Устойчивость дефляционной рецессии заставила многие фирмы использовать новые стратегии, сводившиеся к сокращению расходов и экономичному управлению, невзирая на то что эта реструктуризация корпоративного управления неизбежно приводила к увольнению многих рабочих и служащих и окончательному отказу от пожизненного трудоустройства. Многие компании стали активно приглашать зарубежных покупателей бизнеса или менеджеров, чтобы внедрить европейские или американские методы менеджмента. Проводившиеся реформы акцентировали внимание на нормативном изоморфизме (тождестве) профессионализма и функциональной иерархии (т. е. научном менеджменте). В этот период стремительно усилилось значение зарубежных рабочих, заменивших японских сотрудников и разрушивших профсоюзы. Короче, институциональная комплементарность, связанная с высокой производительностью и низкой оплатой труда, окончательно исчезла из практики в начале 2000-х гг.

Японские менеджеры в настоящее время пытаются создать новые структуры управления, которые способны заменить разрушенные. Яркий пример представляет концепция универсального банка (она будет детально обсуждаться в следующих главах). Шесть бывших главных банков, представлявших международные кейрецу, провели слияние, образовав четыре мега-банка Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, UFJ, Mizuho. Другой вопрос, сумеют ли пережить дефляционную рецессию 2000-х гг. эти универсальные банки, отказывающиеся от американского стиля финансового корпоративного руководства (который основывается на финансовой независимости от нефинансовых фирм)? В последующих главах мы подробно обсудим природу и результаты экономической рецессии и реформ в Японии.

Заключение

В этой главе обсуждаются отличия японского менеджмента от американского и европейского. Мы указали на существовавшее в свое время важнейшее отличие в сфере корпоративного управления, связанное с высокой производительностью и низкой оплатой труда рабочих. Институциональная комплементарность была ключевой концепцией, которая помогла японским фирмам поддерживать рост производительности и снижать политическую активность работников. Трудно согласиться с традиционной точкой зрения, поскольку ссылки на эксплуатацию и культуру не позволяют объяснить покорность профсоюзов. Сомнительно утверждение, что так называемые «три столпа» (пожизненное трудоустройство, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий) являлись достаточным условием для обеспечения высокой производительности и покорности рабочих.

Вместо этого стоит сконцентрировать внимание на институциональной комплементарности, которую мы определяем как механизм информационного обмена внутри организации или между организациями. Японский менеджмент преуспел в создании технологической комплементарности, которая поддерживалась другими институтами кейрецу, включая фирмы, входящие в корпорацию, главные банки и профсоюзы. Эта крупная система получала поддержку правительства, которое активно вторгалось в рынок. Однако, как говорилось в предыдущей главе, значение корпораций превышало значение правительства, поскольку именно корпорации сами по себе составляли систему кейрецу. В следующей главе мы рассмотрим послевоенные реформы.

Учебные вопросы

1. Дайте определение японского менеджмента в институциональном контексте. Объясните, почему институциональное определение японского менеджмента более полезно для студентов, чем определения в терминах других теорий.

2. Определите «три столпа» и объясните их исторические корни в практике японского менеджмента. Укажите преимущества «трех столпов» и теоретические недостатки этой концепции.

3. Объясните, почему теория классового сознания не позволяет объяснить трудовые отношения в Японии. Используя марксистскую концепцию классового сознания, объясните, почему японские работники отличаются от работников других индустриальных стран. Дайте определение институциональной комплементарности и объясните, почему эта концепция полезна для понимания японского менеджмента. Опишите механизм институциональной и технологической комплементарности в японском контексте.

4. Почему нам необходимо использовать концепцию «трех столпов» при описании японского стиля институциональной комплементарности? Сформулируйте наиболее важное теоретическое допущение, касающееся институциональной комплементарности.

5. Считаете ли вы, что концепция институциональной комплементарности помогает раскрыть загадку рецессии Heisei в Японии?

6. Объясните, чем система универсальных банков в Японии отличается от финансовых институтов США.

Глава 3 История японского менеджмента

Истории менеджмента в Азии посвящена обширная литература, касающаяся вопросов администрирования, стратегий управления и лидерства. Например, история китайского менеджмента включает в себя старейшее определение этого понятия, джинг йинг (jing ying), как управление собственностью. Концепции корейского менеджмента гйунг йонг (gying yong) формировались в течение XX в. и широко применялись на практике гильдиями торговцев, которые совершали трансакции со своими деловыми партнерами из соседних стран, а также с более удаленными от них арабскими коммерсантами. Однако самым успешным оказался японский менеджмент кей ей (kei ei), получивший широкое распространение на Востоке. Он уходит корнями в XVI в., когда семьи Мицуи (Mitsui), Мицубиси (Mitsubishi) и Сумитомо (Sumitomo) организовывали свой бизнес на основе хорошо систематизированных идей управления. В этой главе мы рассмотрим исторические изменения японского менеджмента с 1945 г. до наших дней, начав с послевоенной реформы.

Послевоенная реформа

Многие реформаторы, входившие в состав оккупационных сил, считали, что семейные принципы ведения бизнеса должны быть заменены принципами профессионального менеджмента. Отчасти такая позиция объяснялась революцией американского менеджмента, произошедшей в предыдущую эпоху. Американские реформаторы стремились разрушить довоенные семейные корпорации дзайбацу. Действительно, после капитуляции Японии большинство дзайбацу были лишены возможности получения крупных кредитов, в результате они не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Пять известных семей – Мицуи, Ивасаки (Iwasaki), Сумитомо, Йасуда (Yasuda) и Кога (Koga) – были устранены из инфраструктуры, которая требовала полного рефинансирования или основательной перестройки, чтобы соответствовать критериям новой эпохи корпоративного капитализма (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Некоторые дзайбацу, разрушенные Временным военным правительством

Источник: Shigeaki Yasuoka. Mitsui Zaibatsu. Tokyo: Nihonkeizaishimbunsha, 1982.

Все расходы, связанные с реформированием, должны были оплачиваться из карманов американских налогоплательщиков, поскольку по понятным причинам финансовые ресурсы Японии были на нуле. Вытеснение семейных дзайбацу из их корпоративных групп создало вакуум на японском финансовом рынке, который необходимо было заполнить путем формирования новых капиталистических объединений. Создание новых структур корпоративного управления по модели Уолл-стрит и «под присмотром» временного Военного правительства стимулировало рост фондового рынка. Военное правительство, стремясь к демократизации, планировало привлечение на финансовый рынок физических лиц, что было идеалом, который недоступен до сих пор даже для Уолл-стрит.

Однако так называемая демократизация финансового рынка, особенно рынка акций, не позволила сформировать институт менеджерского капитализма, потому что банки дзайбацу избежали «чистки». Причина этого выживания была довольно забавной – американские оккупационные силы просто не поняли структуру японского семейного капитализма. Военное правительство полагало, что японский семейный капитализм аналогичен американскому, где не поощрялись покупки независимых предприятий банками. В японской системе банки дзайбацу были тесно связаны с корпорациями. Семьи-основатели владели банками, которые входили в холдинговые компании и выполняли функцию внешних наблюдателей за дочерними компаниями дзайбацу, осуществляя попечительский административный контроль. В ходе реформ банки вместе с холдинговыми компаниями, активы которых существенно сократились, действовали как главные финансовые институты для японского семейного капитализма.

Поскольку связи между бывшими корпорациями дзайбацу и их банками были неразрывными, индивидуальное владение корпорациями и банками было юридически невозможно. В результате рост рынка акций остановился. Это опосредованно поддерживает тезис о так называемой непрерывности, согласно которому семьи-владельцы сыграли не столь важную роль в разрушении системы холдинговых компаний, как это казалось поначалу. Антимонопольный закон, запрещавший холдинговую систему в Японии, буквально разрушил семейные дзайбацу и их холдинговые компании. Однако банки, не подпадавшие под этот закон, сохранили контроль над своими бывшими филиалами (Mitsubishi над Kinyokai, Mitsui над Nimokukai, Sumitomo над Hakusuikai), устраивая неформальные встречи.

На наличие этих неформальных контактов между менеджерами бывших дзайбацу указывает также тот факт, что компании, входившие в состав бывших дзайбацу и лишь внешне контролировавшиеся семьями, уже наделили значительной, реализуемой по усмотрению властью профессиональных менеджеров, которые не имели родственных связей с этими семьями. Таким образом, дзайбацу легко эволюционировали, создав основу для профессионального менеджмента без принудительных мер со стороны Военного правительства. Однако политика Военного правительства, направленная на экономическую демократизацию, вызвала резкое сопротивление бывших менеджеров дзайбацу, пытавшихся создать институциональный базис новой Японии таким образом, чтобы в нем сохранялись многие элементы из прошлой системы.
Крушение дзайбацу не привело к гибели крупного японского бизнеса, хотя и уничтожило семейный капитализм. Очень важно, что наследием семейного капитализма стала передача власти профессиональным менеджерам, внедрение практики пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Это позволяло рядовым и руководящим сотрудникам накапливать необходимые навыки. Мы не будем вдаваться в подробности, почему институциональная эволюция не началась еще в довоенные годы. Утверждая, что довоенное наследие сохранилось и после реформ Военного правительства, проанализируем, как старая практика менеджмента явилась основой для новых институтов. Наиболее важным достижением японского менеджмента в послевоенные годы стало создание кейрецу.

Рождение кейрецу

Можно дать различные определения кейрецу. Будем рассматривать это понятие как индустриальный альянс между фирмами без четких границ или собственности (рис. 3.1). У всех шести японских групп кейрецу (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo) обнаруживаются четыре важных элемента. Во-первых, все они имеют централизованное, хотя и неформально, картельное управление в форме президентского совета, который называется шачокай. Президентский совет был своеобразной ширмой, прикрывавшей неформальные встречи менеджеров, которые, несмотря на запрещение Военного правительства, проходили в каждом дзайбацу, хотя характер их сильно изменился в 1952 г., когда Mitsubishi «воскресла» после крушения дзайбацу. Новая задача президентского совета заключалась в том, чтобы обеспечить единый контроль над всеми членами группы каждого кейрецу. Информационный обмен в рамках президентских советов между фирмами, входящими в группу, укрепил альянс между ними и внутреннее единство каждой фирмы.

Рис. 3.1. Структуры дзайбацу и кейрецу

Кроме того, все шесть кейрецу находились под сильным влиянием основных банков: Mitsubishi Bank (Mitsubishi group), Mitsui Bank (Mitsui group), Sumitomo Bank (Sumitomo group), Sanwa Bank (Sanwa group), Fuji Bank (Fuyo group) и Dai-Ichi Kangyo Bank (Ichi-Kan group). Это стало результатом неспособности Военного правительства трансформировать японский финансовый рынок. Институционализация управленческого профессионализма, происходившая в послевоенный период, помогала укреплять связи между основными банками и фирмами, входившими в кейрецу. Например, Военное правительство не сумело создать рынок акций и облигаций в Японии, потому что ему не удалось привлечь индивидуальных и институциональных инвесторов. Это означало, что частные фирмы, которые в большом количестве появились в годы оккупации, не могли финансироваться напрямую фондовым рынком или опосредованно независимыми банками. К тому же банки избежали реформ Военного правительства, поскольку сумели войти в сеть общественных финансовых институтов, созданных или воссозданных американцами (ими стали Банк Японии, Японский банк развития и Японский экспортно-импортный банк). Основные банки кейрецу вместе с кредитными банками стали первыми получателями правительственных субсидий, которые выдавались с целью возрождения индустрии. В следующих главах будет детально описана роль главных банков, которую они здесь сыграли.

В-третьих, все шесть кейрецу сохранили традиционные фирмы, которые заняли центральную позицию в каждой группе: Mitsubishi Shoji (Mitsubishi), Mitsui Bussan (Mitsui), Sumitomo Shoji (Sumitomo), Nissho Iwai (Sanwa), Marubeni (Fujo) и Ito Chu (Ichi-Kan). Здесь сказалось довоенное влияние холдинговых компаний, или хонша. В японской экономике стала активно проводиться ориентированная на экспорт стратегия индустриализации, которая позволила возродить торговые компании, игравшие очень важную роль внутри групп кейрецу и поддерживающие тесные связи со сталелитейными и автомобильными предприятиями соответствующих групп как на внутреннем, так и на зарубежном рынке. Яркий пример представляют контакты между Kawasaki Steel и Ito Chu, Sumitomo Metal и Sumitomo Shoji, Nissan Motor и Marubeni. Таким образом, торговые компании вместе с основными банками обеспечили преемственность внутренних связей между членами групп.

Наконец, все шесть групп управлялись менеджерами. Это имеет прямое отношение к возрождению основных банков и формированию кейрецу, о чем я говорил выше. Передача власти профессиональным менеджерам, которая происходила в системе холдинговых компаний, значительно облегчила трансформацию системы управления дзайбацу в систему управления кейрецу. Это не означало, что фирмы, входившие в кейрецу, не имели частных владельцев. Правильнее сказать, что в этих фирмах не было доминирующих индивидуальных собственников по причине перекрестного владения акциями между банками и фирмами (такое владение называется кабушикаи сого мошиаи – kabushikai sogo mochiai).

Перекрестное владение акциями стало возможно в результате введения Военным правительством антимонопольного закона. Он был направлен на то, чтобы уничтожить семейный капитализм и монополистические рыночные структуры путем ограничения корпоративного акционирования и установления 5 %-го потолка на индивидуальные и институциональные (корпоративные) пакеты акций. При отсутствии реальных или крупных держателей акций единственный способ защитить целостность корпоративной группы, или кейрецу, заключался в использовании перекрестного владения акциями между фирмами, входившими в группу. Таким образом, менеджеры, выжившие после «чистки», устроенной Военным правительством, сыграли ведущую роль в восстановлении довоенной сети дочерних компаний, которые группировались вокруг главных банков и торговых фирм.
Рождение кейрецу завершило переходный период и ознаменовало начало новой эры для японской экономики. Эта трансформация в действительности была более радикальной и болезненной, чем послевоенные экономические реформы в Германии. Нет нужды доказывать, что разрушение дзайбацу было частью расистской политики, проводившейся Военным правительством против японского народа и его институтов. Несмотря на это, инициированные оккупационными силами экономические реформы были всесторонними и охватывали многие другие аспекты экономики. Подводя итог, можно сказать, что насильственное выведение капиталистов из их холдинговых компаний создало прецедент, который не смогло повторить ни одно другое правительство Японии послевоенного периода.

Институциональная комплементарность кейрецу

Как указывалось выше, рождение кейрецу в Японии было достаточно случайным. Инцидент с Yowa Fudosan ускорил процесс перехода от холдинговых компаний к системе кейрецу. Он позволил увидеть реальные действия Военного правительства, направленные на демократизацию японских экономических институтов путем индивидуального акционирования и усиления аудиторских и регулирующих механизмов корпоративного поведения. Примечательно, что проблема недружественного, против воли акционеров и руководства компании, поглощения (как в случае с Yowa Fudosan), вставшая перед Mitsubishi, должна была решаться в трех плоскостях. Во-первых, было необходимо, чтобы банк был вовлечен в качестве главного финансового, регулирующего и наблюдательного механизма группы. Во-вторых, следовало обеспечить перекрестное владение акциями, чтобы избежать враждебного поглощения. В-третьих, нужно было создать частную бизнес-группу вне совета директоров, состоящего из фактических владельцев акций компании.

Эти три институциональные инновации, отводившие угрозу враждебного поглощения (или кигйо ноттори – kigyo nottori), требовали от кейрецу-групп создания дополнительных организационных механизмов защиты, с одной стороны, и комплементарности, с другой. Без четкого определения границ собственности внутри группы и/или внутри входящих в нее фирм обеспечение безопасности основным банком в сочетании с перекрестным владением акциями приводило к тому, что менеджеры банка и главные исполнительные директора фирм подвергались колоссальным рискам. Было неясно, как должна распределяться ответственность, если главный банк выйдет из бизнеса и члены группы будут вынуждены отдавать долги обанкротившихся фирм, входивших в кейрецу. В самом деле, в послевоенной истории Японии имели место события, развивавшиеся по обоим сценариям. Так, в 1970-е годы главные банки оказывали помощь членам кейрецу, которые сталкивались с финансовыми трудностями или угрозами враждебного поглощения. Хотя эта помощь требовала крупных инвестиций, банки не отказывались предоставить ее. Однако когда в 1990-х и начале 2000-х сами банки попали в сложное положение, члены кейрецу сделали выбор в пользу расформирования групп.

В управлении кейрецу очень важную роль играло правительство, которое защищало главные банки и фирмы, входящие в кейрецу, оплачивало долги банкротов, чтобы поддержать испытывающую трудности индустрию (йамагойа), искореняло необоснованную конкуренцию или дублирование на рынке (мугифуми). Оно последовательно проводило внутреннюю и внешнюю политику защиты домашнего рынка и фирм, входивших в кейрецу. Эта политика касалась патентных прав, стабилизации акционерной собственности и финансового регулирования. Не будет преувеличением сказать, что именно правительство завершило процесс создания институциональной комплементарности в послевоенной Японии.

Дополнительным механизмом устранения общей неопределенности в банковской системе была структура корпоративного управления, которая поддерживала работу в командах и коммуникацию между отделениями. Государственная политика протекционизма была направлена на защиту главных банков как членов кейрецу и фирм, способных эффективно конкурировать на глобальном рынке, что заставляло фирмы стремиться к повышению производительности. Это нужно было делать в пределах сложившихся структур производственных цехов, трудовых и материальных ресурсов.

Как было сказано выше, японские работники, владевшие и управлявшие технологическими знаниями на уровне цеха, заметно отличались от рабочих Европы и США. Ситуация была противоположна той, которая наблюдалась в Америке, где научный менеджмент полностью отделил технологические знания от их использования, так что менеджеры обладали знаниями, а работники применяли их на практике. Кроме того, накопление профессиональных навыков японскими менеджерами и рядовыми сотрудниками было возможно благодаря пожизненному трудоустройству и культурным нормам, согласно которым обучение универсалов ставилось выше обучения узких специалистов. Как бы то ни было, но технологическая комплементарность команд на производстве благодаря доминированию универсалов позволяла быстро увеличивать продуктивность, пока профсоюзы находились под контролем предприятия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Концепция комплементарности кейрецу изменения, произошедшие в 1960-е и 1970-е

Рецессия, возникшая сразу после Корейской войны, поставила новые проблемы перед японской управленческой командой, которая уже отмечала первые успехи оккупационных реформ. Новое японское правительство ускорило формирование кейрецу, хотя рецессия после Корейской войны ставила под сомнение возможность выживания этого экономического института. Если в 1950-е гг. был создан институциональный фундамент для будущего успеха японского менеджмента, то 1960-е и 1970-е гг. стали периодом бурного роста, увеличения экспорта и созревания институтов в процессе стабилизации и массовых сокращений численности во время глобальных рецессий. В 1960-е гг. фирмы, входящие в состав кейрецу, активно импортировали новые технологии для производства добавленной стоимости. Эти технологии помогли кейрецу реализовать стратегию диверсификации. Фирмы, занимавшиеся бизнесом в различных секторах, увеличились в размерах за счет роста числа слияний и приобретений бывших конкурентов. Диверсификация естественно привела к появлению мультидивизиональных структур, которые не разрушали взаимовыгодных альянсов и традиционной практики перекрестного владения акциями. Однако мультидивизиональные структуры за редким исключением не допускали конкуренции между дивизионами по причине запрета производственного дублирования. Команды в каждом отделении ускорили накопление профессиональных навыков на фоне беспрецедентного усложнения технологий. 1970-е гг. принесли первое настоящее испытание, которое раскрыло уязвимость институтов японского менеджмента. В результате непрекращающегося нефтяного кризиса все шесть кейрецу оказались в сложном финансовом положении. Пожизненное трудоустройство было приостановлено для сокращения рабочей силы; сотрудников либо переводили в дочерние фирмы, либо увольняли. Сокращения персонала были неизбежны, несмотря на сопротивление банков, фирм и предпринимательских союзов. Правительство, которое было последним «редутом» для банков, не нашло альтернативы сокращениям. Менеджеры ответили на этот вызов времени тем, что взяли на вооружение концепцию стратегического менеджмента. Он был призван помочь в принятии централизованных решений в каждой единице компании, которая должна была собирать и обрабатывать информацию, поступающую с глобального рынка. Все это могло произойти в 1960-е, когда Япония вступила в Организацию экономического развития и сотрудничества, что открыло финансовый рынок Японии и стимулировало свободную торговлю. Неопределенность с поставками сырья, особенно нефти, и осложненный доступ на изменяющиеся глобальные рынки представляли для кейрецу самые серьезные проблемы.

Интернационализация 1980-х

Изменения глобальных рынков (происходившие по сценариям США) вторглись в систему японского менеджмента в форме торговых трений и финансовой либерализации. Зрелость японского корпоративного управления произвела побочные эффекты, которые позволили ему уйти из-под контроля правительства, банков, корпораций и профсоюзов. Быстрое увеличение числа зарубежных отделений фирм, входивших в состав кейрецу, свидетельствовало о распространении практики японского менеджмента на глобальных рынках. Однако это вызвало инфляцию активов, колебания иены, торговые столкновения и возврат к перегреву в экономике. Кризис перепроизводства в это время был очевиден, несмотря на возрастающее значение инвестиций за границу (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Индикаторы инфляции активов в Японии

Источник: Bank of Japan.

Кризис перепроизводства, или пульсирующая экономика, заставлял японские корпорации направлять инвестиции в другие страны. Зарубежные приобретения отличались большим разнообразием – от автомобильных заводов в США до полей для гольфа и пляжей на австралийском побережье (табл. 3.3). Некоторые инвестиции были весьма продуктивны. Например, покупка Universal Studio позволила Sony в дальнейшем создать знаменитые игры Sony PlayStation. Однако валютные операции в Нью-Йорке, проводившиеся Yamaichi Securities и Daiwa Bank New York Branch, вместе с покупками произведений живописи и инвестициями в развитие зарубежных курортов обернулись катастрофой, последствия которой до сих пор таят угрозу для японской экономики.

Таблица 3.3 Зарубежные инвестиции японских компаний

Источник: Bank of Japan.

Организационные инновации, сопровождавшие интернационализацию, были связаны с офисной автоматизацией и революцией в области микроэлектроники, что подготовило наступление эры компьютеров, роботов, мобильных телефонов и Интернета. Все это сделало организации более гибкими в использовании человеческих ресурсов и управлении информацией и обусловило сокращение персонала и отказ от пожизненного трудоустройства в следующем десятилетии. Международные инновационные японские компании создавались и преобразовывались нарастающими темпами. Новые корпоративные знания охватывали операции с валютой на зарубежных биржах, включая меры предосторожности от ошибок или убытков при конвертации валюты, завоевание рынков бывших социалистических стран, переходящих к капитализму, создание международных совместных предприятий или альянсов. Китай стал весьма привлекательной инвестиционной целью для многих японских компаний, которые не добились больших успехов на рынках Америки, Европы и Юго-Восточной Азии. Перегрев экономики не мог продолжаться долго. Когда он закончился, Япония должна была заново изменить экономический базис.

Кризис 1990-х

Финансовый сектор получил смертельный удар после резкого падения за одну ночь индекса Токийской фондовой биржи TOPIX в 1991 г. Мелкие финансовые фирмы, банки региональные, трастовые и долгосрочного кредитования охватила череда банкротств. Программа правительственной помощи представляла американскую идею промежуточного банка (банка-моста), или укесара генко, который должен поддерживать проблемный банк до тех пор, пока финансовое положение последнего не будет нормализовано. Реанимационные денежные инъекции правительства не позволили избежать эффекта домино, созданного разоряющимися банками, хотя дальнейшие спасательные меры (такие, как снятие запрета на холдинговые компании) остановили цепную реакцию.

Снятие этого запрета привело к возрождению финансовых холдингов в Японии. Так называемый японский финансовый «большой взрыв» [5] , повторивший британскую модель, включал подробный план создания универсальных банков, хотя это не оправдало ожидания тех аналитиков, которые предполагали, что японская финансовая система примет черты американской структуры управления. Главные банки, находившиеся в универсальной банковской структуре, не утратили своей роли, и это поддерживало тезис о том, что практика японского менеджмента должна быть сохранена, так как кризис 1990-х – начала 2000-х ограничился финансовым сектором.

Несмотря ни на что, большинство фирм, входивших в кейрецу, пережили сложные времена и реструктуризацию, пока их главные банки либо проводили слияние с бывшими конкурентами, либо вовсе исчезали. Некоторые фирмы приняли решение выйти из состава кейрецу, чтобы оживить свой бизнес. Успех Nissan на пути реструктуризации вдохновил многих наблюдателей и аналитиков, которые хотели возродить структуру японского корпоративного управления, основывавшегося на институциональной комплементарности между профсоюзами, менеджерами (и покупателей, и поставщиков), банками и государством.

Централизация принятия решений за счет возрождения финансовых холдинговых компаний позволила менеджерам сделать новые шаги, которые были невозможны в предыдущую эпоху. В следующих главах мы детально рассмотрим этот процесс.

Заключение

В этой главе рассматривалась историческая эволюция послевоенных японских корпораций и их структур управления. В результате послевоенных реформ кейрецу пришли на смену семейному капитализму, имевшему четырехсотлетнюю историю. Американские оккупационные силы уничтожили его путем конфискации личной собственности. Конец семейного капитализма создал серьезную угрозу для менеджеров бывших дзайбацу. Стремясь выжить, они решили перегруппировать дочерние компании дзайбацу под началом главных банков. Своим появлением кейрецу обязаны Военному правительству, стремившемуся создать новый экономический институт в Японии на основе модели свободного рынка, которая позже была реализована в США. Верхушка групп Mitsui, Mitsubishi и Sumitomo воскресила довоенные дзайбацу, хотя фактические их владельцы вынуждены были уйти с авансцены.

Эксперименты с новыми концепциями системы главных банков, перекрестным владением акциями и внутриорганизационными профсоюзами трудящихся, реализованные путем формирования взаимовыгодных альянсов, позволили создать эффективную структуру корпоративного управление в стиле кейрецу. Несмотря ни на что, кейрецу сохранили многие элементы довоенной практики менеджмента: центральное положение главных банков и торговых фирм, слабые внутренние профсоюзы, пожизненное трудоустройство с надбавками за выслугу лет. Итогом реформ Военного правительства стало появление кейрецу, что свидетельствовало о неспособности оккупационных сил полностью контролировать ситуацию и слабости профсоюзов. В течение рецессии и дефляции 1970-х гг. отношения между менеджерами (число которых сократилось) и рабочими (лишившимися привилегии пожизненного трудоустройства) ухудшились. И это создало ограничения для японского стиля корпоративного управления.

Тем не менее альянсы и многочисленные стратегические единицы, сформированные кейрецу, позволили повысить производительность при оплате труда более низкой, чем на Западе. Японская экономика испытывала негативные внешние воздействия, связанные с глобализацией и финансовой неопределенностью, но, несмотря на кризис, Япония всегда стремилась сохранить кейрецу, вместо того чтобы заменить их другой формой корпоративного управления. Жизнеспособность кейрецу поддерживалась прочным фундаментом японского корпоративного управления, который претерпел изменения только тогда, когда его существование было поставлено под угрозу. В следующей главе мы рассмотрим характеристики японской рабочей силы, которая сыграла важную роль в поддержании и сохранении японского корпоративного управления.

Учебные вопросы

1. Стала ли американская оккупация вспомогательным фактором, который способствовал трансформации довоенной японской экономики в современную рыночную экономику? Если этот фактор был вспомогательным, что, в таком случае, было главным историческим двигателем в организационной эволюции?

2. Чем вы можете объяснить корпоративную природу японских довоенных дзайбацу? Нужно ли было, по вашему мнению, разрушать их, чтобы создать совершенно новую форму?

3. После военного поражения Японии никто не ожидал появления кейрецу. Укажите наиболее важный фактор, который стимулировал организационную эволюцию, приведшую к формированию кейрецу.

4. Назовите фундаментальный принцип японской организационной эволюции в послевоенные годы. Какое значение имела холодная война в этот период, и какое влияние она оказала на формирование послевоенных японских экономических институтов?

5. Обсудите значение организационного эксперимента в японском историческом контексте и проанализируйте, как он препятствовал необходимым реформам в период кризиса.

Глава 4 Корпоративное управление

Корпоративное управление – одно из наиболее сложных понятий, с которым сталкиваются студенты, обучающиеся менеджменту. Обычно во время лекций или семинаров неизбежно появляется множество вопросов, прямо или косвенно связанных с корпоративным управлением, а также тем, непосредственно к нему относящихся. Несмотря на то что этот термин довольно популярен среди журналистов (во время одного телевизионного шоу на канале CNBC американским зрителям предложили объяснить, что значит корпоративное управление), студенты довольно часто затрудняются при определении значения этого термина.

Корпоративное управление – это способ, с помощью которого бизнес-организация распределяет организационную власть и ответственность среди своих членов.

В широком смысле это определяет то, как осуществляется руководство или управление в организации. В узком смысле данное понятие относится к совету директоров или юридическому определению корпоративной собственности и руководства.

Управление отличается от менеджмента или контроля и основывается на структурах собственности и контроля в фирме, в то время как менеджмент связан с осуществлением руководства производством и распределением заданий. В этой главе мы рассмотрим несколько вопросов, имеющих отношение к японскому корпоративному управлению, которое, очевидно, во многом обусловило прошлый успех и нынешние проблемы японских корпораций.

Корпоративное управление и японское корпоративное управление

Первые исследования корпоративного управления были проведены на Западе. Они были вызваны борьбой акционеров с прогулами или оппортунизмом сотрудников. Менеджеры большинства американских и европейских компаний не являлись их владельцами, поэтому показывали низкие результаты работы, обнаруживая при этом недостаток мотивации и честности. Например, многие этические проблемы, в том числе и хищения, были напрямую связаны с оппортунизмом сотрудников, проявлявших эгоизм и ставивших личные интересы выше корпоративных. Таким образом, исследования корпоративного управления были мотивированы идеей контроля акционеров за профессиональными менеджерами. В этом контексте данный термин означает, что управление корпорацией осуществляют ее акционеры.

В дальнейшем обнаружилось, что управленческие структуры были также связаны с результатами деятельности работников на цеховом уровне. Эта достаточно смелая идея была сформулирована в исследованиях, посвященных контролю над рабочими цехов основного производства. Традиционный контроль со стороны владельцев больше не мог использоваться в современных организациях, поскольку роль этих владельцев стали исполнять профессиональные менеджеры. В данном случае организации должны были осуществлять контроль над рабочими без участия владельцев (акционеров). Ученые полагали, что структуры корпоративного управления находятся в причинно-следственных связях, с одной стороны, с работой в командах, а с другой стороны – с результатами деятельности рядовых сотрудников, пока в организации поддерживается определенный баланс. Ярким примером являются американский стиль научного менеджмента и японская схема работы в самоуправляемых командах.

Как показывает табл. 4.1, научный менеджмент позволяет профессиональным менеджерам располагать знаниями обо всем производственном процессе, в то время как рабочим не разрешается обладать этими знаниями, за исключением тех случаев, когда их специальность требует осведомленности о смежных операциях (например, при нажатии кнопки, пускающей или останавливающей конвейер). В противоположность этому, японский стиль менеджмента предполагает, что рабочие знают весь производственный процесс, хотя информация о разработке продуктов и коммерческих аспектах находится в руках профессионалов. Эти две противопоставленные друг другу концепции корпоративного управления оказывают различное влияние на результаты деятельности рабочих. В 1970-е и 1980-е гг. стало ясно, что японский стиль корпоративного управления (тоётизм), более эффективен по сравнению с американским стилем научного менеджмента, который наиболее полно представлен в системе Форда, называемой фордизмом.

Таблица 4.1 Сравнение научного менеджмента, фордизма и тоётизма

Означает ли это, что японское корпоративное управление существенно отличается от американского и европейского? Очевидно, на этот вопрос можно дать положительный ответ. Это обусловлено тем, что законодательство и бюрократическая система каждого государства по-своему определяют корпоративное право, которое, в свою очередь, регламентирует приемлемые формы корпоративной собственности и организационного контроля каждой организации. Согласно корпоративному праву, государство может вмешиваться в структуры корпоративной собственности, чтобы гарантировать соблюдение принципов социальной организации в каждой стране. Например, социалистические государства или так называемые государства всеобщего благосостояния исключают экстремальные рыночные формы, когда все корпорации принадлежат акционерам и контролируются ими. В условиях же свободного рынка не существует ограничений на частную собственность. В капиталистической рыночной экономике частная собственность является основой социального обмена, который гарантируется государственными законами.

Существуют и другие факторы варьирования корпоративного управления в различных странах. Как показали сравнительные кросс-национальные исследования, особенности организации семьи в обществе значительно влияют на структуры корпоративного управления. Например, в довоенной Японии семья, владевшая дзайбацу и осуществлявшая контроль над ним, определяла структуру этого института. Кроме того, на структуру корпоративного управления влияет то, как общество организует социальные связи. Так, китайские социальные связи гуанкси во многом определили формы корпоративной собственности и контроля. Наличие или отсутствие социального доверия между членами общества также воздействует на структуры корпоративного управления. Недостаток доверия между членами общества обычно приводит к формированию контрактного корпоративного управления с четкой иерархией, тогда как доверительные отношения в обществе способствуют налаживанию горизонтальных управленческих связей в корпорации.
Учитывая указанное широкое разнообразие корпоративного управления в разных странах, мы можем сделать предположение о наличии связей между корпоративным управлением и результатами корпоративной деятельности. Например, относительный успех японского менеджмента можно объяснить японским корпоративным управлением. Однако прежде чем выдвигать гипотезы, нам нужно определить, что такое японское корпоративное управление. Я бы хотел подойти к этому вопросу, рассмотрев две широко распространенные ошибочные концепции: 1) работники контролируют японские корпорации; 2) японское корпоративное управление существует для максимизации объема продаж.

Утверждения о рабочем контроле и максимизации объема продаж

Согласно самому распространенному мифу о японском корпоративном управлении работники контролируют японские корпорации. Это утверждение противоречит американской практике, в рамках которой профессиональные менеджеры контролируют корпорации от имени акционеров. Тезис о рабочем контроле основывается на законодательном ограничении на корпоративную собственность в Японии (кабушики кайша). Как было сказано выше, согласно японскому законодательству, в частности, антимонопольному закону, все японские корпорации, прошедшие каталогизацию, не имеют права продавать более 5 % акций одному физическому или юридическому лицу. Это, на первый взгляд, освобождает японские корпорации от контроля акционеров в форме совета директоров, состоящего из крупных инвесторов.

При отсутствии крупных акционеров в совете директоров японские корпорации должны контролироваться сотрудниками, которые не представляют интересы владельцев. Таким образом, работники контролируют корпорации. И все же эти рассуждения ошибочны, хотя многие специалисты в области менеджмента (в том числе и японские) убеждены в правоте данной гипотезы. Прежде всего, отсутствие крупных акционеров в совете директоров не означает, что у японских корпораций нет владельцев. Институциональные собственники, такие как главные банки и другие фирмы, входящие в состав кейрецу, являясь держателями крупных пакетов акций, определяют характер деятельности кейрецу. К тому же среди акционеров довольно много физических лиц, голоса которых весьма значимы на общих собраниях. Нередко участниками корпоративной жизни Японии становятся непостоянные агенты (сокайа), или так называемые «посредники», представляющие мафиозные группировки (якудза). По-прежнему члены семей, основавших знаменитые фирмы, владеют крупными пакетами акций: семье Хаттори (Hattori) принадлежат акции Seiko, семье Мацусита (Matsushita) – акции Panasonic и т. д.

Кроме того, не все сотрудники имеют равные возможности занять руководящие посты или выполнять функцию контроля. Например, маловероятно, что простой рабочий станет топ-менеджером, хотя здесь бывают исключения, например Каваши-ма (Kawashima) в Honda. Что же касается менеджеров среднего звена, то их продвижение во многом определяется образовательным уровнем, а не результатами деятельности. К тому же японские рабочие, как и западные, имеют четкие классовые и статусные различия, хотя для японских рабочих более характерно внешнее равноправие.

Даже если японские топ-менеджеры контролируют свои корпорации, сфера этого контроля довольно узка, в отличие от зоны контроля главных исполнительных директоров американских фирм. Японские работники сохраняют независимость в принятии производственных решений на уровне цеха, что невозможно в США, где преобладают научный менеджмент и система Форда, отстраняющие рядовых сотрудников от принятия самостоятельных решений в цехе. В противоположность этому, японские менеджеры среднего звена сохраняют относительную независимость от руководителей высшего уровня. Топ-менеджеры в типичной корпорации кейрецу часто принимают наиболее важные решения по универсальной схеме ( рингисей), начиная с консультаций и проставления личных штампов на документах офисными работниками нижнего уровня и менеджерами среднего звена. В США главные решения принимаются топ-менеджерами, которые, как правило, не считают нужным консультироваться с коллегами, занимающими должности среднего и нижнего иерархического уровня. Во время типичного заседания совета директоров японской корпорации можно заметить, что главные исполнительные директора не принимают самостоятельные решения, а действуют скорее как посредники между различными группами на заседании.

Все изложенные выше доводы опровергают аргументы в пользу системы контроля корпораций японскими работниками. В японской системе корпоративного управления явно существует четкое разделение сотрудников на различные эшелоны, принимающие различные решения. Поэтому рабочий контроль не приводит к гармонии или консенсусу между всеми группами и их представителями. Следует заметить, что каждая отдельная группа (включающая сотрудников, обладающих равной властью и одинаковым статусом) более сплочена и целостна, чем рабочий класс вообще. К тому же считается, что японские работники недостаточно сознательны, поскольку не сумели организоваться как класс и добиться повышения зарплат. Как отмечалось в предыдущих главах, японские рабочие просто не интересовались размером материальных компенсаций, как это делали рабочие из других стран Большой семерки.

Однако утверждение о низкой сознательности японских рабочих не совсем верно. Отсутствие классовой сплоченности не означает, что отдельные японские рабочие не заинтересованы в повышении зарплаты. Они и их семьи очень интересуются этим вопросом, как и их западные коллеги. Второй распространенный миф о японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают социалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные работники заинтересованы в повышении зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Таблица 4.2 Два мифа о японском корпоративном управлении

Если рабочий контроль и максимизация продаж – всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотел рассмотреть этот вопрос в институциональном разрезе.

Вопрос комплементарности

Корпоративное управление способствует улучшению результатов деятельности до тех пор, пока позволяет успешно решать проблемы конфликтов между группами и представителями интересов, или проблемы абсентеизма и оппортунизма сотрудников, которые я называю моральными инцидентами. Испытанные методы научного менеджмента, в рамках которых работодатели или менеджеры контролируют сотрудников путем отделения формулировки задания от его выполнения, неприменимы в Японии. И здесь возникает вопрос комплементарности: действительно ли японское корпоративное управление достигает тех целей, которые перед собой ставит?

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Признав, что в Японии рабочий контроль при выполнении заданий является нормой, мы должны выяснить, каким образом японские фирмы, осуществляя специфическое корпоративное управление, достигают равновесия (т. е. управляют оппортунизмом сотрудников и моральными инцидентами). Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Это возможно благодаря двум институциональным механизмам, которые мы называем технологической и институциональной комплементарностью.

Технологическая комплементарность – это организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнении групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течение всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое взаимодействие называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции – мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживается за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того, перезалог, требуемый главным банком от всех фирм – членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, является способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, проводящееся главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности (защиту фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т. е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.
Означает ли это, что капиталисты как отдельные личности потеряли свое значение в Японии? Не отказалась ли Япония от них и их «агентов»? Вопрос о роли японских топ-менеджеров является важным для всего послевоенного японского корпоративного сообщества, в котором весь топ-менеджмент считается сильным и влиятельным.

Японский капитализм и корпоративное управление. Роль торишимари якукай

Капитализм в послевоенной Японии столкнулся с серьезными трудностями, которые угрожали его существованию. Одна из проблем была связана с тем, что довоенные капиталисты были устранены с рынка, о чем рассказывалось в предыдущих главах. Исчезновение владельцев корпораций диктовало необходимость формирования новых групп, которые могли бы возглавить бизнес. Однако сделать это было довольно трудно.

Президентские советы (торишимари якукай – torishimari yakukai), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний, создавались для того, чтобы контролировать кейрецу, хотя члены этих советов не были владельцами фирм. Это было необычно для капиталистической практики, поскольку нанятые менеджеры должны были одновременно исполнять роли владельцев и руководителей. Тем не менее японские топ-менеджеры успешно справились с обеими ролями. Технологическая комплементарность (куа) собственников ограничивала эгоизм менеджеров в части максимизации вознаграждений. Статистические данные, помещенные в табл. 4.4, показывают, что японские менеджеры зарабатывают значительно меньше своих американских коллег, за которыми следят акционеры. Японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наемных менеджеров не позволяла вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремились сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность. Эти наемные менеджеры, которые действовали в кейрецу так же, и как собственники обеспечили самый низкий в развитых странах уровень выступлений трудящихся.

Таблица 4.4 Зарплаты главных исполнительных директоров и абсентеизм работников

Источники: Graef Crystal. In search of Excess. New York, Norton, 1992; Koji Matsumoto. The Rise of the Japanese Corporate System. London: KPI, 1991.

Каковы стимулы, заставляющие членов президентских советов сохранять лояльность по отношению к корпорации? В чем секрет успеха японских корпораций, управляемых членами президентских советов? Для ответа на эти вопросы необходимы исследования, подробно рассказывать о которых не позволяют ограниченные объемы этой главы. Здесь мы можем кратко представить основные гипотезы. Во-первых, президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учета и согласования с реальными собственниками, чего лишены западные исполнительные директора. Во-вторых, топ-менеджеры назначаются и увольняются членами президентского совета, что заставляет будущего топ-менеджера испытывать глубокое чувство товарищества и сотрудничества по отношению к своим коллегам. В-третьих, выбор на должность топ-менеджеров из числа коллег усиливает сплоченность и способствует тому, что каждый стремится действовать в интересах коллектива, а не акционеров. Это в большей степени, чем повышение профессионализма сотрудников, расширяет возможности работы в командах и кооперации. Хотя указанные стимулы усиливают конкуренцию за получение высокой должности, сотрудники в большей степени, чем их западные коллеги, испытывают необходимость адаптироваться к работе в командах и сохранять единство группы.
Успех японского корпоративного руководства в период бурного роста, который закончился в начале 1990-х, многому научил западных исследователей менеджмента. Они рассматривали японское корпоративное руководство отдельно от западного менеджмента. Однако десятилетняя рецессия японской экономики заставила многих говорить о необходимости реформирования японской системы. О проблемах реформы мы расскажем подробнее в следующих главах.

Заключение

В этой главе мы рассматривали корпоративное управление в институциональной перспективе и определили это понятие как организационный механизм распределения власти и ответственности между членами организации. Необходимость корпоративного управления для каждой компании очевидна вне зависимости от общих организационных и социальных институтов. Существует точка зрения, согласно которой отрицается совершенство рынка и необходимость корпоративного управления. На Западе корпоративное управление изучалось для того, чтобы защитить интересы акционеров и поддержать их контроль над наемными профессиональными менеджерами. В Японии корпоративному управлению уделялось мало внимания, поскольку здесь нет обладающих властью акционеров, которые контролируют менеджеров. В японской корпоративной организации владельцы предприятия рассредоточены.

Мы обсуждали японское корпоративное управление, чтобы рассмотреть вопросы комплементарности, а не контроля субъектов проблемы. Успех японского корпоративного управления объяснялся технологической и институциональной комплементарностью и созданием президентских советов (торишимари якукай), а также был обеспечен слаженной работой в командах и продвижением, основанным на усвоении универсальных навыков. Японское корпоративное управление было наиболее эффективным в течение длительного периода роста. Однако в настоящее время оно подвергается критике как устаревшее и не соответствующее требованиям свободного рынка. Современное развитие японского корпоративного управления будет обсуждаться в следующих главах.

Учебные вопросы

1. Укажите важнейшую характеристику структуры корпоративного управления в период активного экономического роста в Японии. Почему, чтобы объяснить успех японского корпоративного управления, этот феномен необходимо рассматривать в институциональном контексте?

2. Объясните концепцию организационного равновесия на примере корпоративного управления. Какие еще примеры вы можете привести, чтобы объяснить эту же концепцию? Почему корпоративное управление можно рассматривать как лучший пример?

3. Укажите основные различия между организационным равновесием в Японии и США. Какая форма является более передовой? Почему?

4. Укажите наилучший эмпирический способ оценки различий между институциональной и технологической комплементарностью. Назовите различия между ними. Как можно создать макроэкономическую систему, в которой институциональная комплементарность и технологическая комплементарность не будут противоречить друг другу?

5. Обсудите, какую роль играли «белые воротнички», «синие воротнички» и президентские советы в японском корпоративном управлении.

6. Объясните правильное и неправильное использование тезиса о рабочем контроле.

7. Почему, по вашему мнению, японское корпоративное управление подвергается критике?

Глава 5 Труд и управление трудом

В предыдущей главе мы показали, что японские менеджеры, и особенно топ-менеджеры, успешно совмещали роли владельцев и управляющих бизнес-организациями, в которых акционеры не имели большого влияния. Это означало, что рядовые работники, не надеявшиеся занять высокие должности, должны были сотрудничать с менеджерами.

В этой главе мы рассмотрим принципы стимулирования, чтобы ответить на вопрос, почему японские работники проводят на производстве больше времени, чем их западные коллеги, добиваясь при этом очень высокой производительности.

Японские трудовые отношения имеют характеристики, которые трудно встретить в других странах, хотя экспорт японской системы управления живым трудом был достаточно популярен даже в таких странах, как Бразилия и Турция.

При рассмотрении японской организации труда мы отказываемся от культурной концепции, которая концентрирует внимание на так называемых «трех столпах» японского менеджмента. Как говорилось в предыдущих главах, институциональный базис компромисса между рабочими и менеджерами был довольно шатким, поскольку не были ясны материальные стимулы кооперации между двумя этими группами, которые позволяли бы повышать производительность.

В этой главе мы обсудим «три столпа», интернационализацию японских трудовых отношений и проблемы рабочей силы Японии.

«Три столпа»

Происхождение «трех столпов» датируется Русско-японской войной. Возможно, основополагающие принципы корпоративной системы в то время были не более чем ускорителем экономического развития перед лицом внешних угроз. В контексте этой главы нам нужно выяснить, почему столь старая практика вовлечения рабочих в процесс принятия производственных решений возродилась в Японии после 1945 г.

При определении и объяснении феномена «трех столпов» (пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках предприятий) мы должны отделить его от других корпоративных систем, таких как фордизм и германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм). Фордизм является продолжением научного менеджмента, диктующего увеличение зарплат рабочим, которые в противном случае будут плохо выполнять скучные и монотонные задания. Генри Форд очень хорошо усвоил идеи Тейлора, который утверждал, что научный менеджмент оказывается эффективным только в том случае, когда рабочим хорошо платят. Политика Форда, направленная на усиление материального стимулирования, сокращала текучесть рабочих кадров, хотя при этом сотрудников обязывали посещать церковь каждое воскресенье и строго запрещали употреблять алкоголь на территории компании.

Немецкая система представляется более современной по сравнению с фордизмом, поскольку гарантирует участие государства, корпораций и профсоюзов в переговорах между работниками и руководством. В рамках этой системы ведется регулярное обсуждение материальных и нематериальных благ. Трехсторонние соглашения являются основой успеха, поскольку ни одна из сторон не получает здесь большего влияния, чем другие. Обычные собрания учат людей тому, что вражда обходится дороже, чем сотрудничество. Решение проблем рабочих выступлений в Германии не предполагало использования насильственного посещения церквей и алкогольных запретов.

Однако у рабочих не было права самостоятельно организовывать трудовой процесс. Менеджеры могли увольнять рабочих, хотя государство должно было заботиться о безработных, предоставляя им различные формы компенсаций и проводя программы переобучения.

Японская корпоративная система трудовых отношений не имела ничего общего с немецкой и с системой Форда. Она основывалась на сотрудничестве и взаимном доверии менеджеров и профсоюзов. При этом менеджеры поддерживали тесные контакты с правительством, заключая с ним различные соглашения (шингикай). Таким образом, возникала четкая иерархия власти, ставившая правительственно-деловой альянс выше профсоюзов. Последние не имели прямого доступа к правительству, за исключением ориентированных на профсоюзы членов парламента, обычно членов социалистической и коммунистической партий. Тем не менее японская система «трех столпов» поддерживала доверительные отношения между менеджерами и лидерами профсоюзов. Это доверие основывалось на двух базовых договоренностях: 1) лидеры профсоюзов предприятий не будут агитировать за проведение всеобщих забастовок, 2) менеджеры не откажутся от неофициальных норм пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Эти два принципа нарушались крайне редко, пока не началась эра длительной депрессии 1990-х гг.

Таблица 5.1 Сравнение фордизма, немецкой системы и тоётизма

«Три столпа» оказывают давление на рабочих, поскольку последние соглашаются терпеть экономические трудности в обмен на пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет. Однако трудно сказать, ведет ли гарантия занятости к повышению производительности. Попытки использования пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов в рамках предприятий не приводят к установлению доверительных отношений между рабочими и менеджерами, как показывает опыт Южной Кореи, Чили, Аргентины и Перу. В добавление к вопросу, почему японские корпорации заново ввели систему «трех столпов», мы должны спросить, почему они успешно работали только в Японии.

Согласно распространенным гипотезам система «трех столпов» возродилась в послевоенной Японии вследствие воинственности профсоюзов в крупных группах кейрецу. Сторонники этой точки зрения утверждают также, что работники (и «белые», и «синие воротнички») приобрели значительную силу после крушения дзайбацу и утраты влияния владельцев корпораций и связанных с ними топ-менеджеров.

Однако эта версия технологической комплементарности (куа) японских работников на основе «трех столпов» не позволяет объяснить, почему рядовые сотрудники согласились на низкие компенсации и продолжительный рабочий день. Как говорилось в предыдущей главе, если бы рядовые сотрудники действительно контролировали корпорации, они сумели бы сократить рабочий день и увеличить зарплаты. В результате сформировалось бы нечто подобное фордизму или немецкой системе. Более полную картину дает историческая концепция, которая подчеркивает противоречия между двумя новыми силами – рядовыми работниками и менеджерами.

В послевоенной Японии менеджеры, казалось, не представляли собственных интересов. Впервые в японской истории менеджеры превратились в группу офисных сотрудников, имевших полный контроль над корпорацией. Однако это не получало институциональной поддержки со стороны правительства, профсоюзов и индивидуальных акционеров на общих собраниях акционеров. Как было показано в предыдущей главе, менеджеры утвердили собственный статус с помощью перекрестного владения акциями и системы главных банков. Воинственные выступления профсоюзов, повсеместные в послевоенные годы, были направлены на поддержку новых менеджеров, не владевших технологическими знаниями. Чтобы руководить системой производства, такие менеджеры должны были тесно сотрудничать с профсоюзами, которые реализовали эту агрессивную тактику в период Корейской войны (1950–1953 гг.). В результате японские профсоюзы сумели достичь двух важнейших институционально значимых целей, защищающих их интересы: они добились закрепления практики пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте. Менеджеры, в свою очередь, могли осуществлять руководство производством, не имея технологических знаний. В переговорах между профсоюзными лидерами и менеджерами военное, а затем и японское правительство сыграли очень важную роль.

Практическое обучение на рабочем месте оказывалось эффективным только при условии гарантии пожизненной занятости и оплаты за выслугу лет. Несомненно, именно по этой причине система «трех столпов» имела успех только в Японии. Например, в Корее обучение на рабочем месте приобретало совершенно другие формы. Хотя корейские менеджеры получали знания в процессе работы (или в рамках организационного обучения для приращения специальных навыков), глубокие специальные знания приводили их к оппортунизму, который выражался либо путем ухода к конкурентам, либо созданием собственных фирм. Отступничество персонала было отчасти обусловлено отсутствием пожизненного трудоустройства. Кроме того, менеджеры отделяли себя от рабочих тем, что не передавали последним современные технологические знания.

Обучение на рабочем месте в условиях пожизненного трудоустройства и доверительных отношений между менеджерами и работниками сформировало так называемую кайша шуги – ментальность «интересы компании превыше всего». Хотя это усиливало индивидуальную ценность работников, перемещение рабочей силы между конкурирующими фирмами было крайне трудным процессом, поскольку конкуренты также реализовывали обучение на рабочем месте и систему пожизненного найма. В японском корпоративном сообществе люди, меняющие место работы, воспринимались как предатели, не заслуживающие доверия нового работодателя. Обучение на рабочем месте в сочетании с пожизненным трудоустройством определили организацию труда в крупных кейрецу, где принципы работы в команде преобладали над принципами научного менеджмента. Обучение на рабочем месте было затем дополнено ротацией работников по различным рабочим местам, чтобы они могли усваивать информацию для выполнения различных задания. Таким образом, в Японии обучение на рабочем месте не создавало узких специалистов, и в цехах благодаря институциональным особенностям доминировали универсалы.

Накопление профессиональных навыков поддерживалось корпоративными институтами пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте, и это воспринималось работниками как успех и доставляло удовлетворение. Однако все это должно было компенсироваться отказом рабочих от права требовать повышения зарплат и улучшения условий труда. Иными словами, преимущества, полученные профсоюзами на переговорах с корпорациями, не могли усиливаться, пока пожизненное трудоустройство и обучение на рабочем месте не вытеснялись научным менеджментом.
Если правило пожизненного найма позволило отступить от юнионизма на предприятии, оплата за выслугу лет была той приманкой, которую менеджеры использовали, чтобы утвердить пожизненный наем. То есть чем дольше человек оставался на одном рабочем месте, тем больше он получал. Поэтому смена места работы только увеличивала срок, после которого начислялись надбавки за выслугу лет в одной фирме.

Несколько предупреждений

Интерпретация системы «трех столпов» требует осторожности. Она не работает, если ее элементы используются по отдельности и не сочетаются как одно целое. Типичная ошибка в изучении «трех столпов», например, такая: пожизненное трудоустройство практикуется только в Японии. Как показывают данные, приводящиеся ниже, в Северной Америке и Европе насчитывается больше людей, работающих на условиях пожизненного трудоустройства, чем на японских предприятиях (см. табл. 5.2). Это объясняется тем, что в европейских странах возраст ухода на пенсию либо вовсе не регламентируется, либо больше, чем в Японии. Кроме того, японские корпорации поощряют отставки после 55 лет.

Таблица 5.2 Средняя продолжительность пребывания сотрудников на одном предприятии (в годах)

Источник: OECD [6] . Employment Outlook. Paris: OECD, 1997.

Из всех элементов системы «трех столпов» более всего способны ввести в заблуждение исследователей надбавки за выслугу лет. Японские корпорации традиционно оценивали результаты работы сотрудников, начисляя им ежемесячные зарплаты. Как показано на рис. 5.1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляла не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражала результаты работы. В Европе также широко используются надбавки за выслугу лет, например большинство университетских профессоров получают ее в виде ежегодного вознаграждения.

Количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы системы «трех столпов», невелико. Это делали только фирмы в составе кейрецу, то есть лишь 30–40 % всей рабочей силы Японии, если считать фирмы, входящие в их состав, и субподрядчиков. Остальные компании не предоставляли своим сотрудникам корпоративных благ. Наиболее важным представляется то, что работающие женщины, которые составляли более 40 % всей рабочей силы, вовсе были исключены из системы корпоративных благ. Этот вопрос будет рассмотрен в следующих главах.

Рис. 5.1. Изменения зарплаты в Японии Источник: Rosei Jiho. 11 Mar. 1988. Р. 49.

Экспорт японских трудовых отношений

Система «трех столпов» и другие практики японского менеджмента экспортировались за рубеж без надлежащего осмысления трудовых отношений в Японии. Первой группой проверки японских методов стали страны Юго-Восточной Азии, в которых фирмы основных кейрецу размещали свои производства и каналы поставок из Японии. Базовые принципы пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов внутри предприятий (или отсутствия профсоюзов) хотя и применялись все вместе, однако заметно отличались от японской модели. Слабость рабочей силы вместе с низкой оплатой труда выхолащивали оригинальную японскую модель, тогда как менеджеры усиливали те методы контроля над работниками, благодаря которым затем использовалось преимущество покорности рабочей силы региона. Обращает на себя внимание сопротивление японской модели рабочего контроля в Таиланде, возникшее в 1970 г., и на Филиппинах, наблюдающееся до сих пор. Все это обусловило более низкую по сравнению с Японией производительность.

Другой широкомасштабный эксперимент с японской системой организации труда натолкнулся на ожесточенное сопротивление в США, где очень сильны профсоюзы. Антияпонские настроения нашли отражение в фильме «Фанатики» («Gung-ho!»). Японские трудовые отношения изображаются как аскетические, грубые и нарушающие права человека и личные свободы. Утренние ритуалы, традиционно проводящиеся на японских заводах, вызвали у американских рабочих негативные ассоциации с милитаристскими и коллективистскими методами. Вовлечение рабочих в процесс принятия решений по поводу компенсаций и санкций выглядело для лидеров американских профсоюзов (как правило, отраслевых, а не внутрифирменных) на предприятиях, идущих по японскому пути, неприемлемым. Крупнейший национальный профсоюз AFL–CIO (Американская федерация труда – Конгресс объединенных отраслевых профсоюзов) обвинил японские заводы в дискриминации по отношению к афроамериканцам и женщинам. Японский премьер-министр Накасоне (Nakasone) заявил, что американская экономика находится в опасности, поскольку слишком большое количество темнокожих рабочих вызывает негативную реакцию лидеров профсоюзов и репортеров газет. Таким образом, на фоне относительных успехов в Юго-Восточной Азии японская система организации труда должна была быть в США трансформирована, в противном случае ее ожидал крах в этой стране.

Тем не менее европейские и американские компании широко используют некоторые элементы японской системы организации труда, включая кружки контроля качества и профсоюзы предприятий. Так, пример завода Nissan в штате Теннесси, где отсутствует профсоюзное движение, вдохновил многие американские фирмы на попытку искоренить профсоюзы на своих предприятиях. Однако для большинства американских и европейских менеджеров неприемлема идея о пожизненном трудоустройстве, поскольку оно лишает их гибкости в части возможности сокращать персонал в периоды рецессий.

Экономический спад 1990-х гг. заставил японские фирмы отказаться от пожизненного трудоустройства. Глобальный эксперимент с японской системой управления трудом был, в общем, неудачным. Возможно, времена активного использования системы «трех столпов» навсегда ушли в прошлое, но успех этой системы был беспрецедентным в истории капитализма.

Субподрядчики в системе управления трудом

Мы рассмотрим некоторые аспекты субподрядных отношений в отдельной главе, посвященной кейрецу. Здесь же кратко расскажем о том, какие управленческие программы используют кейрецу, налаживая связи с субподрядчиками. Привилегия быть членом сети субподрядчиков предоставляет поставщикам преимущество стабильности контрактов, отсутствующее на свободном рынке. Однако это сопряжено с определенными обязанностями и ограничениями. Система «точно в срок (кан- бан)», разработанная корпорацией Toyota, позволяет снижать безудержный оппортунизм поставщиков (соблюдение своих эгоистических интересов), выражающийся в форме манипуляции операционными издержками, и устанавливать контроль над поставщиками комплектующих изделий.

В переводе с японского канбан буквально означает «вывеска, указатель, ярлык». На заводах Toyota запрещено складирование комплектующих, поэтому поставщики должны точно знать ежедневные потребности производства. Работники Toyota ежедневно определяют количество необходимых деталей, вывешивая сообщения об этом на доске объявлений (канбан). Ознакомившись с этой информацией, поставщики привозят необходимые детали точно в срок. Данная система позволяет существенно сокращать производственные расходы, потому что Toyota избавлена от необходимости составлять графики поставок и контролировать их соблюдение. Кроме того, экономится много средств за счет запрета на складирование. Однако поставщики должны постоянно следить за изменением информации, касающейся ежедневной потребностей Toyota в комплектующих. Ошибки приводят к производственным проблемам на автозаводе.

Отбор и удержание поставщиков комплектующих в Японии также базируется на принципах пожизненного найма и надбавок за выслугу лет. Фирмы, отобранные в сеть поставщиков кейрецу, получают право на долгосрочные («пожизненные») контракты. Их влияние и стабильность контрактов также рассчитываются в зависимости от «выслуги лет». В обмен на это поставщики проявляют лояльность к закупщику и отказываются от каких-либо требований или претензий к нему. Этот феномен, возникший в Японии, привлек внимание многих западных аналитиков. Данный тип менеджмента поставок называется сделкой, основанной на родственных обязательствах. Краеугольным камнем контрактных отношений является доверие, как и в отношениях между менеджерами и работниками в Японии.

Старение рабочей силы

Японская система управления трудом подверглась серьезным изменениям в течение длительного периода экономического спада. Вопросы реформирования этой системы будут детально рассматриваться в следующих главах. Как показано на рис. 5.2, в Японии наблюдается устойчивая тенденция старения рабочей силы. Вопрос лишь в том, приведет ли это к существенным изменениям системы управления трудом.

Эффективное сочетание системы «трех столпов», высокой производительности и массового потребления сменилось тенденцией старения рабочей силы, снижением производительности и потребительского спроса. Поскольку молодые работники не заинтересованы в пожизненном трудоустройстве, обучение на рабочем месте тормозится и опытные сотрудники не стремятся передавать накопленные знания новичкам. К тому же молодые японские рабочие не хотят идти на производство. Этот синдром называется «3К» – kiken (опасно), kitsui (трудно), kitanai (грязно). Все это так или иначе разрушает традицию пожизненного трудоустройства, особенно если учесть, что молодые сотрудники требуют гибкости в вопросах изменения места работы. Японские корпорации следуют примеру американской компании Temp, которая, являясь крупнейшим в США работодателем, нанимает временных работников. Как показано в табл. 5.3, процент их увеличивается, что вызвано не только экономической рецессией, но и демографическими изменениями.

Рис. 5.2. Доля работников старше 55 лет в общем количестве работающих (%) Источник: Japan Statistical Yearbook, 2002.

Таблица 5.3 Доля временных работников в общем количестве работающих (%)

Источник: OECD. Labor Force Statistics. Paris: OECD, 2001.

Старение японского населения требует создания новой системы управления трудом, которая не основывалась бы на пожизненном трудоустройстве и надбавках за выслугу лет. Многие корпорации налаживают более гибкие формы трудовых отношений, особенно это касается международных совместных предприятий (таких, как Nissan и Renault).

Заключение

Система «трех столпов» имеет особое значение в истории японской промышленности. Она стала экономичной альтернативой фордизму и немецкой системе, ориентированной на три-партизм. В этой главе рассматривались причины, по которым система «трех столпов» работала только в Японии. Управление трудом в Японии основывалось на доверительных отношениях между менеджерами и работниками, и эти отношения были обусловлены институциональными особенностями.

Старение японской рабочей силы, особенно в секторе производства, поставило под сомнение жизнеспособность японской системы менеджмента. Она не может более оставаться альтернативой глобальной тенденции рабочего контроля в условиях свободного рынка. Будущее ставит новые вопросы, ответить на которые будет нелегко.

Учебные вопросы

1. Обсудите сходства и отличия фордизма, немецкой системы и тоётизма. Укажите причины отличий этих систем менеджмента.

2. Каковы, по вашему мнению, важнейшие организационные последствия использования обучения на рабочем месте в японском контексте?

3. Как повлияла Корейская война на становление системы тоётизма в Японии? Обсудите воздействие холодной войны на восстановление промышленных связей в послевоенной Японии.

4. Составьте программу трудовых отношений в вашей стране. Обсудите, применима ли к вашей стране система «трех столпов» и/или тоётизм.

5. Обсудите значение изменений в структуре зарплаты в Японии.

6. Какое влияние оказала система канбан на взаимоотношения между закупщиками и поставщиками в Японии?

7. Какое воздействие на тоётизм оказывает старение рабочей силы в Японии?

Глава 6 Финансовые институты

Почему мы должны говорить о банках при обсуждении японского менеджмента? Этот вопрос может показаться лишним для многих японских студентов, которым хорошо известно о доминировании главных банков в структуре кейрецу. Однако с этой темой недостаточно знакомы западные студенты, поскольку согласно американской и европейской практике принято отделять банки от управления коммерческими организациями. Например, финансовый менеджмент, широко распространенный на Западе, значительно шире, чем обычный корпоративный финансовый менеджмент.

Причина этого явления заключается в том, что исторически в Японии банки определяли структуру японской управленческой практики. И японская управленческая революция в послевоенные годы так или иначе стала возможной благодаря главным банкам. И это не преувеличение. Главные банки были базовым элементом кейрецу, они же стали главными виновниками их гибели в 2000-е гг. Яркая область влияния главного банка на формирование японской управленческой практики включала создание собственно кейрецу, президентского совета, соединенного директората и корпоративного финансового менеджмента. Весьма важным аспектом, также связанным с главными банками, является система государственного регулирования финансового рынка, о чем будет рассказано ниже.

Система главного банка

Этот подзаголовок может показаться странным многим студентам, которые не знакомы с японским экономическим контекстом. Система главного банка – это сеть частных компаний, сосредоточенных вокруг главного банка, который неофициально управляет всей сетью путем распределения кредитов. Здесь мы вправе предположить, что такая сеть может существовать только в том случае, если компании, входящие в кейрецу, отдают предпочтение непрямому финансированию, отвергая альтернативные варианты финансового сервиса.

Рис. 6.1 . Система главного банка

Рассмотрим ситуацию под иным углом зрения: функция главного банка сводится к предоставлению кредитов фирмам, входящим в кейрецу, чтобы они не делали заимствований непосредственно на финансовом рынке или за рубежом. Главный банк имеет право контролировать эти фирмы, хотя термин «контроль» требует здесь дополнительных разъяснений. Главные банки ни в коей мере не обладают административной властью над членами кейрецу. Они играют роль контролеров, предоставляющих информацию о рынке внешним директорам для организации финансового менеджмента, и роль наблюдателей, следящих за использованием кредитов. Система включает главные банки, фирмы, входящие в кейрецу, государство и взаимосвязанные директораты (рис. 6.1).

Дав краткое определение системы главного банка, мы расскажем о том, какие институциональные последствия имело формирование этой системы, включая непрямое финансирование, перекрестное владение акциями, появление взаимосвязанного директората. Начнем с перекрестного владения акциями (кабушики мошиай), потому что оно стало базисом для системы главного банка. Как указывалось в предыдущих главах, кейрецу появились на свет благодаря тому, что главным банкам, входившим в дзайбацу, удалось благополучно избежать чисток Военного правительства. Однако их власть в послевоенный период была подорвана антимонопольным законом, ограничивавшим пакет акций отдельной компании, который могло приобрести физическое и юридическое лицо, пятью процентами от общего пакета. Кроме того, становление послевоенного рынка акций было затруднено вследствие постоянных изменений правил торговли и налогового законодательства. Основным вкладом главных банков стала их блестящая идея о перекрестном владении акциями, что позволяло преодолевать трудности, связанные с восстановлением бывших групп дзайбацу, так как, во-первых, давало возможность главным банкам и фирмам, входившим в кейрецу, формировать целостную группу, не обладая реальной собственностью, и, во-вторых, защищало фирмы от враждебного поглощения.
Благодаря перекрестному владению акциями фирмы – члены кейрецу получали доступ к распределению кредитов через главные банки. В период формирования кейрецу наблюдалась нехватка кредитов. Кредитное нормирование со стороны правительства заставляло главные банки осуществлять избыточное кредитование, то есть предоставлять более выгодные (для банка) условия, чем позволяла рыночная ставка. Например, если фирма А, входившая в кейрецу, хотела взять в кредит?10 млн по ставке 5 % годовых, главный банк предоставлял более крупную сумму, заставляя фирму размещать остаток наличных на счетах банка, что давало ему возможность увеличивать фактический доход, делая его выше 5 % годовых. Исторически в Японии фактическая ставка непрямого финансирования составляла около 10 % годовых. Со временем нехватка кредитов исчезла, и главные банки стремились инвестировать фирмы, входящие в кейрецу, так что у этих фирм увеличилось соотношение «долг– доход» (см. табл. 6.1 и 6.2).
Таблица 6.1 Перекрестное владение акциями внутри крупных групп кейрецу в 1986 г.

Источник: Michael Gerlach. Alliance Capitalism. Berkeley: University of California Press, 1992.

Таблица 6.2 Непрямое финансирование фирм Японии, входивших в кейрецу

Источник: Michael Gerlach. Ibid.

Использование непрямого финансирования означало, что общие постоянные издержки фирм, входивших в кейрецу, постепенно повышались, по мере того как эти фирмы брали банковские кредиты для расширения производства и приема на работу новых сотрудников на условиях пожизненного трудоустройства. Таким образом, стремительная диверсификация (расширение сферы деятельности) и увеличение размеров кейрецу были тесно связаны с системой главного банка. Этот метод финансирования кейрецу был неэффективным, потому что пассивные счета фирм были слишком велики, чтобы избегать проблем платежеспособности или ликвидности. Тем не менее диверсификационная стратегия снижала производственные издержки, если не фиксировала соотношение, усиливая эффект синергии между отделениями кейрецу.

Таблица 6.3 Директора, занимающие несколько должностей (%), 1983 г.

Источник: Yoshiaki Ueda. Nihon kigyo ni okeru yakuin kenning no ruikei bunseki; Kokumin Keizai Zassi 158:4:105–120.

Наконец, система главного банка привнесла в структуру кейрецу соединенный директорат. Традиционно должностное перемещение (шукко) было широко распространенной практикой управления трудовыми ресурсами в довоенный и послевоенный период. Взаимосвязанный директорат представляет собой форму должностного перемещения, когда сотрудник материнской фирмы, входящей в кейрецу, переводится работать в одну из дочерних. Однако, как указывает термин «соединенный директорат», некоторые руководители, переходя в дочерние фирмы, сохраняют свои позиции в материнских фирмах. Те же, кто теряет свои позиции в материнских фирмах, сохраняют должности в дочерних. Их называют сетевыми (корпоративными) специалистами. Сетевые специалисты и взаимосвязанные директора разрабатывают методы улучшения коммуникации между головными и дочерними фирмами. Как показывает табл. 6.3, в кейрецу работало много сетевых специалистов, которые налаживали и видоизменяли внутрикорпоративные связи.

Государственное регулирование

Система главного банка была бы неполной без участия государства. Японская финансовая бюрократия обеспечивала стабильность банков и поддерживала их в сложных ситуациях. Государственное регулирование выражалось в управлении кредитными ставками и дисконтными окнами. Кредитные ставки в период формирования кейрецу препятствовали тому, чтобы главные банки, получавшие деньги от Банка Японии и других государственных финансовых институтов, получали прибыль, искусственно повышая процентные ставки на кредиты, которые они выдавали фирмам. Это заставляло главные банки прибегать к избыточному кредитованию фирм, входивших в кейрецу, или других крупных клиентов.

Управление посредством дисконтного окна сводилось к государственному вмешательству в работу финансового рынка с целью предотвращения корпоративного кредитования. Эти действия не регламентировались законодательством, поэтому американцы называют их «системой кредитования центральными властями», а австралийцы – «моральным увещеванием». Управление посредством дисконтного окна преследовало две цели: во-первых, стимулировать главные банки исполнять государственное руководство кредитными ставками; во-вторых, убедить клиентские фирмы сменить главные банки на другие финансовые институты. Как показывают эмпирические данные, главные банки выполняли указания Банка Японии в период интенсивного роста, хотя клиентские фирмы не стали использовать альтернативные источники финансирования. После завершения периода роста покладистость их существенно снизилась.

Главные банки подчинялись руководству посредством дисконтных окон потому, что им были выгодны программы срочной государственной помощи, если банки нуждались в такой общественной поддержке. Хотя незамедлительная чрезвычайность не возникала вплоть до 1990-х гг., эти программы, как страховочная сеть, обеспечивали психологическую стабильность (т. е. институциональную комплементарность). Однако система подстраховки оказалось слишком затратной, когда японский финансовый рынок подвергся давлению международной либерализации процентных ставок, последовавшей после созревания японского рынка облигаций. Либерализация процентных ставок и отказ от избыточного предоставления ссуд и кредитования в середине 1980-х гг. свидетельствовали о том, что государство больше не могло противостоять давлению глобального свободного рынка. Отсутствие государственного регулирования стало одной из причин финансового кризиса, начавшегося в середине 1990-х и продолжившегося в последующие годы.

Внешнее наблюдение

Главные банки не только были посредниками между клиентскими фирмами и государством, но и играли в кейрецу роль внешнего наблюдателя. Внешний мониторинг был возможен, поскольку в случае с Японией реальные владельцы в управлении не присутствуют. Более того, центральное положение, которое занимали банки в президентских советах (шачокай) и в кейрецу, позволяло им de facto действовать как владельцам клиентских фирм.

Здесь возникает несколько вопросов по поводу способности банков эффективно и экономично выполнять функцию внешнего наблюдателя. Во-первых, следует выяснить, действительно ли главные банки хотели играть эту роль. Связанный с этим вопрос: было ли банковское наблюдение, основанное на перекрестных дирекциях, эффективным и экономичным? Другой вопрос: добровольно ли подчинялись фирмы, входившие в кейрецу, решениям главных банков, выполнявших роль внешних наблюдателей? Расходы банков на мониторинг зависели от уровня оппортунизма взаимосвязанных директоров, с одной стороны, и менеджеров клиентских фирм, с другой. В предыдущей главе мы показали, что кейрецу существенно сокращали издержки, связанные с трансакциями, за счет контрактных соглашений и институционального доверия. Если затраты на мониторинг были невысоки благодаря институциональному доверию, главные банки, естественно, брали на себя роль внешнего наблюдателя.

В условиях стабильного финансирования в период интенсивного роста главные банки повсеместно осуществляли мониторинг. Он был эффективен и экономичен пока не существовало других институтов, которые могли бы обеспечить ресурсы для осуществления полного наблюдения за группами кейрецу. Кроме того, внешний мониторинг, проводившийся основными банками, не вызывал сопротивления клиентских фирм, потому что он не представлял собой форму административного руководства. Однако либерализация финансового рынка привела к удорожанию мониторинга, что делало его ненадежным и даже неэффективным. То же самое можно сказать о правительственном мониторинге главных банков, что было обусловлено повышением неопределенности в тот период вследствие интернационализации. Чтобы решить эти проблемы, главным банкам было необходимо усилить свою власть и сделать ее более централизованной (т. е. создать систему финансовой холдинговой компании).

Межбанковские связи

Жесткое правительственное регулирование кредитного рынка заставляло главные банки кооперироваться, чтобы решить проблемы нехватки капитала. Сотрудничество между кейрецу, особенно в финансовой сфере, было необходимо для того, чтобы проводить стратегию диверсификации. Обмен информацией и ресурсами между различными основными банками называется «подпиткой» (йоби мизу).

Как показывает табл. 6.4, все шесть групп кейрецу в трудные времена выдавали друг другу кредиты. Значение «подпитки» заключалось в том, что она позволила создать неофициальный рынок, который облегчил кейрецу формирование новых групп в период финансового кризиса.

Таблица 6.4

Межбанковские кредиты, которые предоставляли друг другу главные банки шести кейрецу в 1986 г. Источник: Michael Gerlach. Ibid.

Усиление «подпитки» значительно ослабило доверие клиентских фирм к главным банкам. В 1980-е и 1990-е гг. общее непрямое финансирование сократилось, что явилось предвестником диверсификации финансовых источников (табл. 6.5). Некоторые называют этот процесс разрушением кейрецу, или «декейрецуизацией» (кейрецу но кайтай). Межбанковские связи стали столь тесными, что главные банки сбрасывали акции своих клиентских фирм, если не видели смысла в их защите. В дальнейшем из японской экономики вовсе исчезла стратегия стабилизации акционерной собственности.

Таблица 6.5 Изменение схем финансирования

Источник: Bank of Japan. Economic Commentary. Tokyo: Japan, 2002.

Финансовый кризис

Финансовый кризис в Японии начался с кризиса плохих кредитов. Падение ценности корпоративных и индивидуальных активов в результате дефляционных мероприятий привело к росту процентных ставок, и слабая иена послужила причиной того явления, которое многие называют ловушкой ликвидности. Чтобы решить проблему плохих кредитов, правительство приняло американскую программу создания промежуточных банков [7] (укезара гинко), одновременно запретив холдинговые компании, чтобы сделать возможными слияния и поглощения главных банков. Однако ловушка ликвидности не исчезла, поскольку процентную ставку невозможно было сделать меньше нуля.

Реформирование финансового сектора мы рассмотрим более детально в следующих главах. Здесь же нужно сказать несколько слов об отделении банков от производственного (или шире, от промышленного) сектора. Финансовый кризис продолжается до сих пор. В процессе реформирования банковского сектора были устранены различные практики японского менеджмента, включая взаимосвязанный директорат, непрямое финансирование, систему главного банка и перекрестное владение акциями. Эти революционные изменения требуют более тщательного анализа.

Заключение

Японский банковский сектор является важнейшим элементом кейрецу. Он не только стал основой для экономического роста в 1950-1980-е гг., но и был причастен к последующему спаду.

В это главе мы рассмотрели влияние системы главного банка на формирование некоторых специфических методов японского менеджмента и показали, что перекрестное владение акциями, взаимосвязанный директорат, непрямое финансирование, диверсификация и внешнее наблюдение, проводившееся главным банком, явились результатом создания системы главного банка. Мы объяснили, почему эта система сформировалась под влиянием правительственного регулирования, которое осуществлялось путем кредитных ставок и дисконтных окон.

Мы выяснили, что межбанковское сотрудничество, выражавшееся в «подпитке», имело большое значение для формирования межкорпоративных универсальных банков в конце 1990-х – начале 2000-х гг. Реформирование финансового сектора привело к отделению банковской системы от промышленного сектора, что произошло впервые в истории японской экономики. Это отделение обусловило изменения стратегий менеджмента. В следующей главе мы подробно рассмотрим кейрецу, которые являются наиболее важным элементом японской практики менеджмента.

Учебные вопросы

1. Дайте определение системы главного банка, указав ее элементы и институты, на которых она основывалась. Когда эта система была выгодна для фирм, присутствовавших на рынке?

2. Почему для формирования системы главного банка было необходимо перекрестное владение акциями? Почему перекрестное владение акциями было более распространено в дзайбацу-кейрецу, чем в финансовых кейрецу?

3. Дайте определение непрямого финансирования и укажите, почему оно было необходимо для системы главного банка.

4. Используя табл. 6.3, подсчитайте общее количество сетевых специалистов. Какую функцию они выполняли в системе главного банка?

5. Какова роль главного банка во внутреннем и внешнем мониторинге? Кто играл роль наблюдателя? Охарактеризуйте тип мониторинга, которой проводился в системе главного банка.

6. Используя табл. 6.4, вычислите общий объем «подпитки» (йоби мизу), предназначенной для Mitsui, Sanwa и Daiichi Kangyo. В чем заключалось значение «подпитки»?

7. В чем преимущество американской системы промежуточного банка, которая использовалась для спасения проблемных банков в период провала плохих кредитов?

Глава 7 Кейрецу

Если предложить студентам назвать несколько известных в мире японских компаний, они без промедления дадут правильный ответ. Список обычно возглавляют Toyota, Sony, Mitsubishi, Honda или Panasonic. Но на вопрос: «К каким группам кейрецу принадлежат эти компании и сколько групп кейрецу существует в японской экономике?» – ответить довольно трудно.

Что такое кейрецу? Почему в Японии возникла эта форма? Выше мы уже несколько раз говорили об этом. Наша цель – представить в этой главе ясную картину, которая позволила бы понять, что такое кейрецу, что они делали на рынке и какие организационные структуры и форматы менеджмента в них использовались. Предприятия во всем мире так или иначе формируют альянсы, в которые входят различные фирмы. Кейрецу представляют одну из форм таких междуфирменных альянсов. Однако наряду с итальянской формой альянсов кейрецу добились наибольших успехов. В этой главе мы попытаемся раскрыть секрет успеха кейрецу.

Междуфирменные альянсы

Организации, ведущие бизнес на рынке, различаются, поскольку имеют разную структуру внутренней иерархии. Они принимают решения, касающиеся закупок, производства и маркетинга, исходя из целей и способов их достижения. Процесс закупок, производства и продажи включает взаимодействие с другими коммерческими предприятиями. Рынок тоже не координирует взаимодействие различных организаций. Существует иерархическая организация фирм, которые взаимодействуют для достижения общих целей. Это называется междуфирменным альянсом.

Существуют различные схемы междуфирменных альянсов. На условной шкале можно выделить две крайние точки, обозначающие две противоположные их формы. В одной находится суперкрупная компания, которая контролирует все предприятия, действующие на рынке. Иными словами, здесь не существует свободного рынка. На другом полюсе мы не обнаружим компаний, которые ведут совместный бизнес. Каждый вид деятельности осуществляют конкурирующие друг с другом продавцы и покупатели на свободном рынке. Это идеальная ситуация для свободного рынка. Между двумя крайними полюсами существует система экономических видов деятельности, которые координируются различными альянсами, объединяющими те или иные фирмы.

К наиболее известным формам таких альянсов относятся промышленный (индустриальный) парк, кейрецу, мультидивизиональная форма (М-форма), чаебол и холдинговая компания. Промышленный парк представляет наименее иерархичную форму междуфирменного альянса. Наиболее иерархическая представлена холдинговой компанией. Отличия между ними касаются схем собственности и контроля или структуры управления. Холдинговая компания владеет дочерними фирмами, которые независимы лишь в малой степени, и контролирует их. В противоположность этому фирмы сети, составляющей индустриальный парк, сохраняют независимость и наделены властью, которая дает им право принимать самостоятельные управленческие решения. Кейрецу отличается от сетевых альянсов, поскольку в данном случае координация деятельности фирм более централизована за счет системы основного банка и президентского совета. Однако управление кейрецу менее централизовано, чем в М-форме, где центральный координирующий аппарат контролирует все финансирование отделений. Чаебол представляет собой модифицированную версию М-формы, хотя центральный контролирующий аппарат там еще более жесткий.

Рис. 7.1. Различные типы междуфирменных альянсов

Институциональный анализ различных типов альянсов показывает, что рынок не отдает предпочтения какому-либо из типов. Хотя их эффективность варьируется, это не означает, что система холдинговой компании менее эффективна, чем структура индустриального парка. Каждый тип является результатом процесса эволюции, который позволил ему адаптироваться к особенностям собственной внешней среды.

Определение кейрецу

Как было сказано выше, кейрецу представляет собой лишь одну из форм альянса, объединяющего различные фирмы. В широком смысле это предпринимательская группа, в которую входят несколько фирм-членов, составляющих неформальный междуфирменный альянс, ограниченный перекрестным владением акциями и системой основного банка. Он базируется на универсальном принципе (ван сетто шуги), согласно которому каждая группа кейрецу выходит на разнообразные рынки, чтобы максимизировать эффективность внутреннего разделения труда между фирмами, входящими в кейрецу.

Междуфирменный альянс типа кейрецу имеет несколько организационных характеристик, о которых уже говорилось в предыдущих главах. Кроме того, все кейрецу обладают четырьмя сходствами, которые мы называем общими элементами:

1) корпоративное управление осуществляется президентским советом (шачокай);

2) доминирующее положение главного банка в группе;

3) сильное влияние торговых компаний, входящих в группу;

4) контроль со стороны менеджмента в группе.

Эти четыре элемента отличают альянсы кейрецу от системы холдинговой компании, существовавшей в довоенную эпоху, хотя главные банки и торговые компании обладали значительной властью в дзайбацу. Кроме того, с довоенного периода заметно усилился контроль со стороны менеджеров. И все же послевоенное развитие кейрецу привело к появлению неформальных альянсов, в которых власть равномерно распределялась между фирмами, в них входившими. Властные полномочия стимулировали кооперацию фирм без централизованного механизма контроля.

В Японии существует две формы кейрецу – межрыночная и вертикальных поставок. Говоря о кейрецу, мы обычно подразумеваем межрыночную форму. Исторически в послевоенный период существовало шесть таких кейрецу: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo и Daiichi Kangyo. Первые три (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo) возникли на основе довоенных дзайбацу (дзайбацу-кей кейрецу). Остальные были новыми образованиями, сформированными после войны главными банками и финансовыми институтами (кинйу кейрецу). Шесть кейрецу включали в свой состав многочисленные дочерние фирмы, которые работали на различных рынках (табл. 7.1).

Таблица 7.1 Список фирм, входящих в шесть межрыночных кейрецу

Источник: Michael Gerlach. Ibid.

Все фирмы, водившие в кейрецу, автоматически становились членами президентского совета и клиентами основного банка. Однако, поскольку альянс был неформальным, иногда было трудно определить, действительно ли компания является членом кейрецу. Например, Sony и Toyota, причисляемые к Mitsui Group, заявляют, что они не входят в состав кейрецу, хотя и используют Mitsui Bank как главный банк.

Члены межрыночного кейрецу создавали разветвленную сеть вертикальных кейрецу из поставщиков. Эта сеть имеет вертикальную структуру, потому что взаимоотношения между закупщиками и поставщиками основываются на формальной иерархии (см. рис. 7.2). Часто материнские фирмы (члены межрыночного кейрецу) владеют частью дочерних компаний, осуществляющих поставки. Но даже и без владения фирмами-поставщиками закупщики имеют в японском вертикальном кейрецу большую власть, основанную на долгосрочных доверительных отношениях (об этом рассказывалось в главе 5).

Рис. 7.2. Структура межрыночного и вертикального кейрецу

Источник: Michael Gerlach. Ibid.

Преимущества кейрецу как типа междуфирменного альянса

Главное преимущество альянса кейрецу связано с финансовой сферой. Другие преимущества связаны с управлением человеческими ресурсами, информационным обменом, снижением рисков, кооперацией в сфере производства и инноваций и согласованностью усилий в рыночной среде.

Финансовыми преимуществами обладают более централизованные альянсы: М-форма, чаебол и система холдинговой компании. Однако кейрецу также с успехом использовали центральное положение основного банка в корпоративной структуре. Как показывают эмпирические данные исследования собственности в финансовом секторе кейрецу, существует иерархия финансовых институтов, в которой главный банк занимает центральное положение. Здесь возникают центрально-периферийные отношения вопреки общепринятой точке зрения, согласно которой все члены кейрецу включая основные банки и финансовые институты связаны вместе как клика (или кейрецу).

Центральное положение финансовых институтов обусловливает их автономию от фирм – членов кейрецу. Несмотря на постоянное правительственное регулирование, банки принимали самостоятельные финансовые решения. Когда эти решения были удачными, как, например, в период роста, они были выгодны всем членам кейрецу. Точно так же все члены кейрецу испытывали на себе негативные последствия ошибочных решений главных банков, как это было во время кризиса плохих кредитов.

Центральное положение финансовых институтов упрощало членам кейрецу доступ к финансовым ресурсам. Все фирмы, входящие в кейрецу, имели один структурный канал или одного финансового брокера, который брал на себя заботу о финансовых потребностях всего кейрецу. Банк мог собирать унифицированную информацию обо всех членах кейрецу, которая предоставлялась по возможности равно всем фирмам-членам, хотя им далеко не всегда был выгоден информационный обмен сам по себе. Действительно, информационный обмен, который был опасен при отсутствии центрального координирующего механизма, в случае с кейрецу активно поддерживался системой главного банка (рис. 7.3).

Информационный обмен также обеспечил гибкость в управлении человеческими ресурсами за счет должностной ротации и/или перемещений в фирмы – члены кейрецу либо дочерние фирмы. При необходимости сокращений в периоды кризисов фирмы, входившие в кейрецу, проводили ротацию, чтобы снизить постоянные издержки. Система главного банка позволяла вести универсальный информационный обмен, снижавший риски при организационной диверсификации. Универсальный принцип исключал возможность дублирующих инвестиций в кейрецу. Поэтому крайне редко возникали ситуации, когда фирмы, входившие в один кейрецу, работали в одном и том же секторе рынка. При этом каждый из шести кейрецу стремился выйти на рынки других, открывая новые фирмы или вводя независимые предприятия в президентский совет.

Рис. 7.3. Структурные каналы системы основного банка

В результате все фирмы активно проводили организационное обучение, используя новые стратегии менеджмента, которые разрабатывали другие члены кейрецу. Например, в процессе сотрудничества между автомобильной и транспортной компаниями, входившими в кейрецу, благодаря организационному обучению был найден эффективный способ доставки машин на зарубежный рынок. Во время организационного обучения также проводился обмен технологиями, когда инновация одной фирмы быстро внедрялась другими компаниями, входившими в кейрецу. Этот обмен встречал меньше препятствий, чем, например, в М-форме.

Кейрецу-поставщики

Появление вертикальных кейрецу в послевоенный период было обусловлено устойчивой традицией заключения контрактов с субподрядчиками в довоенной Японии. Заключение договоров с внешними фирмами в Японии имело большее распространение, чем с США, потому что фирмы, входившие в кейрецу, предпочитали сокращать издержки производства путем установления доверительных отношений с поставщиками и выпуска всех продуктов под одной крышей. Крупные компании и их смежники создавали обширную сеть, включавшую в себя людей, финансовые потоки и материалы и имевшую форму вертикального междуфирменного альянса.

Однако вертикальный альянс фирм не предполагает заключения договоров с внешними фирмами, как это принято в США, поскольку в Японии существует четкая иерархическая демаркация между закупщиком и поставщиком. Японский вертикальный альянс может быть назван субконтрактным. Вертикальные кейрецу обладают четырьмя характеристиками субконтракта. Во-первых, и закупщики, и поставщики считают, что между ними существуют естественные производственные связи, которые подобны связям между отцом и сыном. Во-вторых, эти естественные производственные связи основываются на общественном разделении труда – особой социальной сети, основанной на разделении труда, которое закреплено в общественном отношении сутью человеческого существования и институтами. Если разделение труда между мужчиной и женщиной в вопросе, кто вынашивает ребенка, является естественным, то распределение обязанностей в части рутины быта и того, кто будет зарабатывать на хлеб, рассматривается как социальное разделение труда. В-третьих, крупные компании доминируют над субподрядчиками, потому что первые имеют большой выбор смежников и обладают технологическими ноу-хау, которые крупные компании передают малым фирмам-субподрядчикам. Наконец, база доминирования выводится из размера капитала, имеющегося у каждой стороны, а не на основе поставок материалов и комплектующих.

В послевоенный период поставщиков было больше, чем закупщиков, что привело к жесткой конкуренции между субподрядчиками за подписание контрактов с кейрецу. И хотя крупные заводы кейрецу в конце 1940-х – начале 1950-х гг. испытывали нехватку рабочей силы в цехах, но они могли создавать гибкую сеть поставщиков и управлять ею. Эта гибкая сеть поставок (йукозо) была выгодна закупщикам, поскольку их отношения с поставщиками основывались на бесчестном принципе: «минимум затрат, максимум качества».

Зарождение этой формы вертикальной сети активно происходило в период потребительского бума (токуйу) после Корейской войны, что обеспечило быстрый рост кейрецу и других независимых компаний. Возникшая в те годы рецессия заставила мелкие фирмы, стремившиеся избежать банкротства, вступать в вертикальные альянсы с крупными компаниями. К счастью, эта рецессия было непродолжительной благодаря ориентированной на экспорт политике, включая знаменитую политику «удвоения доходов», проводившуюся администрацией Киши (Kishi). В следующие десятилетия стремительный рост консолидировал вертикальные альянсы между крупными фирмами кейрецу и мелкими поставщиками.

Высокие темпы экономического роста обеспечивались технологическими инновациями крупных фирм. Передача технологий поставщикам проходила без затруднений благодаря длительному сотрудничеству в вертикальном альянсе, которое мы называем производством оригинального оборудования (original equipment manufacturing – OEM). В течение этого периода дочерние фирмы предоставили материнским 60 % всей рабочей силы. Успех вертикальных сетей не уменьшил количества малых фирм-поставщиков. Это объясняется тем, что среди поставщиков не практиковалось пожизненное трудоустройство, поэтому менеджеры фирм среднего размера могли позволить себе открытие собственных фирм-поставщиков, которые находили себе место в вертикальной (тате) сети. В них доминировали крупные компании кейрецу.

Существуют три схемы вертикальных сетей субподряда. В рамках контракта на субподряд осуществляется использование рабочей силы дочерней компании материнской компанией. В международной торговле повсеместно практикуется оптовый субподряд, когда поставщик играет роль посредника между закупщиком и зарубежным производителем комплектующих или конечных продуктов. Примером здесь служат многочисленные торговые компании. Наиболее распространенной формой вертикального альянса является заводской субподряд, когда обширная сеть поставщиков предоставляет разнообразные товары и услуги материнской компании. Яркий пример представляют сети поставщиков японских автомобилестроителей.

Декейрецуизация

Три группы кейрецу, возникшие на обломках дзайбацу, и три финансовых кейрецу подверглись крупной реструктуризации в условиях финансового кризиса в Японии. Система главного банка подвергается мощной атаке, поскольку кризис плохих кредитов продолжает разрушать прочный фундамент японской экономики. Финансовое реформирование кейрецу осуществляется по британской модели «большого взрыва», которую в свое время использовала администрация Маргарет Тэтчер.

Описание процесса демонтажа кейрецу, или декейрецу-изации, будет дано в следующих главах. Здесь мы только рассмотрим вопрос, будут ли заменены кейрецу другими формами междуфирменных альянсов. Хотя шесть главных банков после слияния образовали четыре банка (табл. 7.2), это не означает, что кейрецу будут растворены. Четыре мега-банка ( Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ) более не являются главными банками, потому что они превратились в финансовые холдинговые компании. Эти банки непосредственно контролируют различные финансовые институты, которыми пользуются ставшие независимыми фирмы – члены кейрецу. Это означает, что централизация финансовых институтов внутри каждого кейрецу еще более усиливается и консолидируется благодаря реализации системы финансового холдинга. Появление централизованного финансового холдинга внутри кейрецу облегчает банкам принятие более быстрых и эффективных решений, чем раньше.

Таблица 7.2

Изменения кейрецу

Как было указано выше, структура собственности и контроля в кейрецу имела двухъярусную систему финансового блока, в которой собственность концентрировалась вокруг финансовых институтов, образуя схему центрально-периферийных связей; в нефинансовом блоке собственность распространялась по схеме альянса, устроенного наподобие клики. В прошлом это давало главным банкам преимущество в принятии финансовых решений. Нынешние реформы, выражающиеся в слиянии финансовых институтов кейрецу, означают, что концентрация собственности и контроля в руках холдинговых компаний позволяет членам кейрецу принимать более оперативные и эффективные решения. Все это оптимизирует деятельность японских банков и корпораций лучше, чем прежде, хотя структура управления кейрецу должна подвергнуться изменениям вследствие давления реформ, проводимых зарубежными владельцами, такими, например, как Renault, которая приобрела Nissan, входящую в состав Fuyo.

Заключение

Шесть групп кейрецу добились беспрецедентных успехов в период интенсивного роста. В этой главе описаны сильные стороны организации кейрецу, хотя и не уделяется должного внимания обсуждению недостатков. Проблемы междуфирменных альянсов по типу кейрецу многочисленны. Мы заметили, что в фирмах – членах кейрецу и президентских советах решения принимаются медленнее, чем в альянсах, имеющих М-форму, в чаебол и холдинговых компаниях. Мы рассмотрим проблемы кейрецу в следующих главах.

Организационные преимущества кейрецу связаны с принятием решений, касающихся финансирования. Мы убедились, что кейрецу имели три отличные друг от друга структуры. В финансовом секторе кейрецу преобладала центрально-периферийная схема собственности; в производственном и сервисном – групповые структуры по типу клики. В секторе субконтрактов (дочерних компаниях) были сформированы вертикальные структуры с четко определенной иерархией.

Кейрецу добились феноменальных успехов, хотя сейчас они переживают демонтаж (некоторые называют этот процесс «декейрецуизацией»). Однако мы показали, что переформирование не приводит к разрушению групп кейрецу. Более того, усиление и большая централизация финансового блока облегчают членам кейрецу принятие финансовых решений. Это означает, что усиление автономности универсальных банков поддерживает конкуренцию между фирмами, входящими в кейрецу, аналогично тому, как это происходит между отделениями в группах, имеющих М-форму.

Учебные вопросы

1. Что такое альянсы между фирмами, и почему, по вашему мнению, они необходимы для ведения бизнеса в современных условиях?

2. Если кейрецу – одна из форм междуфирменных альянсов, проанализируйте механизмы этого альянса в сравнении с другими формами, такими как М-форма, чаебол и промышленные парки.

3. В чем заключается рациональное зерно универсального принципа, использующегося в кейрецу? Какие потенциальные проблемы связаны с организационным принципом данного типа?

4. Используя примеры, дайте краткое описание межрыночных, вертикальных, горизонтальных и стратегических консорциумов кейрецу.

5. Дайте определение структурным каналам и обсудите причины, по которым система главного банка обусловливает его посредническую функцию. Приведите примеры.

6. Объясните значение термина йукозо (сети поставок) и укажите, какое влияние они оказывали на японский менеджмент.

7. Обсудите процесс декейрецуизации в Японии.

Глава 8 Женщины и проблемы окружающей среды

Японский менеджмент перестал быть только японским феноменом. Он испытывает воздействие внешних сил, направленных на то, чтобы изменить практику японского менеджмента в соответствии с западными стандартами. Финансовая либерализация конца 1960-х и середины 1980-х, а также реформа корпоративного управления 1990-х гг. представляют собой примеры таких изменений. Наиболее важным последствием реформирования японского менеджмента под давлением Запада стали проблемы женщин и окружающей среды.

Проблема дискриминации женщин (сексизма) отсутствовала в конфуцианской Азии вообще, и в Японии в частности. В конфуцианстве считалось, что физические различия между мужчинами и женщинами естественным образом переходят в социальные. Согласно фундаментальным принципам конфуцианского учения необходимо чтить различия между мужчинами и женщинами, мужьями и женами, поэтому разграничение между двумя полами воспринималось как само собой разумеющееся в Восточной Азии (в том числе и в Японии), где в социуме неизменно доминировали мужчины. Конфуцианское учение говорило о том, что женщина должна служить отцу, мужу, а затем еще и сыну. Таким образом, конфуцианская система взглядов не оставляла женщинам никакого выбора, заставляя их соглашаться с неравноправием полов.

С другой стороны, философия даосизма, согласно представлениям Чжуан Цзы и Лао Цзы, рассматривала окружающую среду, или мир природы Восточной Азии, как гармонию между людьми и Матерью Природой. Человеческое существование считались частью биосферы, бессильной в определении своей судьбы против сил природы. Например, Матусо Башо (Matuso Basho), знаменитый поэт XVII в., находившийся под влиянием Чжуан Цзы, писал об абсурдности человеческих знаний и высокомерия в попытках изменить волю сил природы:

К голени цапли

прибавляют длинную

ногу фазана.

Однако научная революция и вторжение западных технологий в конце XIX в. изменили Японию, превратив ее, как и европейские страны, в страну, которая самонадеянно разрушила гармонию природы ради реализации программы стремительной урбанизации. Сейчас Япония является одной из наиболее урбанизированных стран мира с населением более 150 млн человек. Здесь сформировалось общество массового потребления, что не могло не привести к загрязнению окружающей среды.

В этой главе рассматривается природа женской дискриминации на рабочем месте в Японии, привлекавшая внимание многих феминисток во всем мире, и рассказывается о вкладе женщин в успех японского менеджмента, а также обсуждаются факторы неравенства полов в японском контексте. Мы также поговорим о проблемах окружающей среды в современной Японии и способах ее улучшения.

Женщина в рабочей среде

Японские женщины, жившие в социуме, где доминировали мужчины, традиционно расценивались как существа покорные и пассивные. И это предубеждение господствовало в сознании людей. Однако мы обнаруживаем, что, невзирая на великие жертвы, японские женщины порою принимали волевые решения, чтобы изменить свою жизнь, даже если это требовало громадных жертв. Ярчайший пример представляет история Тсуды Умеко (Tsuda Umeko), которая впервые в японской истории в одиночку уехала в США. Позже она основала женский университет неподалеку от Токио. Неординарной личностью была Ичикава Фузаки (Ichikawa Fusaki), лидер движения за предоставление женщинам избирательных прав, впоследствии ставшая видным политиком. Кроме этих случаев существует множество других, менее известных примеров. Таким образом, ложные предубеждения относительно женщин сложились в обществе, где доминировали мужчины.

Неравенство полов в рабочей среде основывалось на стереотипе, согласно которому женщина в своем развитии уступает мужчине. Таким образом, женщины должны были «служить» мужчинам в офисах и в производственных цехах до тех пор, пока не выйдут замуж. Увольнение женщин после свадьбы было нормой в японской рабочей среде, поскольку они должны были вести домашнее хозяйство и воспитывать детей. Эта неофициальная сегрегация женщин на рабочем месте исключала возможность получения ими такой льготы, как пожизненное трудоустройство. Хотя выплата за выслугу лет была нормой для женщин, работавших в офисе, которых унизительно называли ОЛ («офисные леди»), женщины редко были членами профсоюза предприятия, потому что устав запрещал принятие наемных работников, не имеющих пожизненного найма, в члены профсоюза.

Женщины, служившие в офисах, принимались на работу для того, чтобы быть его «украшением». Они обслуживали своих боссов и других сотрудников-мужчин так, как это обычно делают служанки во время чайных церемоний, девушки по поручениям и официантки в барах. О неравенстве свидетельствует разница в оплате труда мужчин и женщин. Хотя женщины составляют 36 % рабочей силы Японии, их зарплата составляет всего 50–60 % от зарплаты мужчин. Несмотря на то что эти различия стираются с годами, они до сих пор еще не устранены (табл. 8.1).

Из всех женщин, работающих в Японии, лишь 5 % занимают должности топ-менеджеров, в то время как в Швеции этот показатель составляет 60 % (табл. 8.2). Хотя это число и растет благодаря Закону о равноправии полов при трудоустройстве (Данйо Койо Кикай Кинто Хо), нам до сих пор неизвестно, почему присутствие японских женщин на высших управленческих должностях все еще остается незаметным. До принятия этого закона в 1999 г. (и внесения поправок в 2000-м) беременность была главной причиной ухода женщин с работы (рис. 8.1). У нас нет данных о том, что и как изменил этот закон.

Таблица 8.1 Уменьшение разницы между мужскими и женскими зарплатами (начальный год = 100)

Источник: OECD. Employment Outlook, 2002.

Рис. 8.1 . Причины ухода женщин с работы в 1989 г. Источник: Rodosho Fujin Koyou.

Таблица 8.2 Участие женщин в корпоративном управлении в различных странах

Источник: OECD. Employment Outlook, 2002.

Вклад женщин в результаты производственной деятельности

Исследователи менеджмента уделяли мало внимания «женскому» вопросу, не считая нужным оценивать вклад женщин в итоговые результаты работы предприятий. Между тем женщины особым образом внесли вклад в создание японского экономического чуда. Во-первых, они работали на условиях неполной занятости в корпорациях, выполняя при этом все домашние обязанности. Во-вторых, женщины репродуцировали рабочую силу будущих поколений. В-третьих, в послевоенной Японии они стали работать, как и их мужья, на условиях полной занятости.

Согласно статистике, мужчины тратят на выполнение домашних обязанностей семь минут в день. А это значит, что вся домашняя работа ложится на плечи женщин. Неоплачиваемый надомный труд женщин, являющийся частью социального, общественного труда, поддерживает оплачиваемую работу мужчин. Этот неоплачиваемый домашний труд компенсировался в значительной мере вознаграждением, выплачиваемым мужчинам, однако оно было недостаточным для покрытия всех домашних расходов.

Значительный рост стоимости жизни, наблюдавшийся в Японии, заставлял замужних женщин тратить дополнительное время, чтобы пополнить вклад мужей в домашний бюджет. В тот период заметно возрос процент женщин, которые повторно трудоустраивались на неполный рабочий день. Труд домохозяек вне дома на условиях частичной занятости, в свою очередь, избавлял компании от необходимости увеличивать зарплаты мужчинам.

Установлено, что структура домашнего хозяйства в Японии, как и в ряде других стран, принуждает женщин после рождения ребенка заниматься уходом за ним и его воспитанием, обеспечивая тем самым воспроизведение рабочей силы. Этот труд, вне зависимости от того, оплачивается он или нет, является наиболее важным вкладом женщин в результаты производственной деятельности любого капиталистического общества, и Япония здесь не исключение.

Устойчивая тенденция снижения числа браков и рождаемости в Японии указывает на то, что женщины постепенно отказываются от той единственной, наиболее важной работы, которую выполняли матери и старшие сестры в японских семьях в течение столетий до начала индустриализации.

Японским корпорациям и их менеджерам выгодно, чтобы женщины в течение всей жизни занимались домохозяйством, поддерживая своих мужей, работающих на условиях пожизненного трудоустройства. Частые смены рабочего места или перемещения в зарубежные страны зачастую встречают сопротивление домашних хозяек, которые должны принять на себя всю заботу о детях и домашнем хозяйстве в период отсутствия мужа.

Например, в Великобритании согласно законодательству компании обязаны оплачивать отпуск мужчине, работающему в зарубежном филиале, чтобы тот мог каждые 12 недель видеться со своей семьей. В Японии подобный закон отсутствует. Японские мужчины для обслуживания во время длительных зарубежных командировок находят себе «временных местных жен». Японских домохозяек, кроме того, мобилизуют в моменты важных корпоративных событий, например во время выборов, выпуска новых продуктов и выполнения неофициальных функций компаний.

Законные меры и продолжающиеся баталии

Принятие Закона о равных возможностях занятости свидетельствовало о том, что японский корпоративный мир признал, что женщины не уступают мужчинам по профессиональным навыкам и образованию.

Как было сказано выше, фактическое воздействие этого закона на долгосрочную профессиональную карьеру женщины пока еще неизвестно. Однако результаты исследований указывают на то, что уровень сексизма особенно высок в банках и других финансовых институтах (и именно здесь женщины с университетским образованием хотят работать больше всего). Традиционно женщины доминируют на руководящих должностях в фирмах, производящих косметику, модную одежду и аксессуары для женщин (табл. 8.3). Исключение составляют лакокрасочные и другие химические компании, в которых хочет работать только малое число женщин.

Таблица 8.3 Пятерка ведущих компаний

Источник: Nikkei Woman. May 1988.

Руководители банков и других финансовых институтов по-прежнему считают, что женщины не подходят для работы в этом секторе. Кроме того, Закон о равноправии содержит ряд исключений, позволяющих не применять его в некоторых случаях. Одно из таких исключений гласит: «Работодатель не обязан применять данный закон, когда задания неприемлемы для женщин…». Закон подразумевает, например, что отправка женщин в заморские филиалы недопустима. Как было сказано в предыдущих главах, финансовые компании требовали от менеджеров среднего и высшего звена, чтобы те становились сетевыми специалистами, которые как внешние директора должны поддерживать связи с фирмами, входящими в кейрецу, хотя и не занимают определенную должность в своей фирме. Они контактируют со многими людьми, в том числе с членами семьи, родственниками, друзьями, бывшими одноклассниками и однокурсниками, коллегами по бизнесу. Если сетевым специалистом становится женщина, это воспринимается многими коллегами-мужчинами как «распущенность» на рабочем месте, когда вместо занятия бизнесом фактически будут осуществляться аморальные отношения с мужчинами. Иными словами, навыки общения, которыми владеет мужчина, расцениваются как профессиональное преимущество, тогда как те же самые навыки для женщин считаются непристойными. Закон о равных возможностях занятости имеет много изъянов с точки зрения дискриминации. И все же женщины должны бороться за то, чтобы разбить «стеклянный потолок». Неясно, сумеют ли японские женщины добиться фактического равноправия, отвергнув «карьеру» домохозяйки при работающем муже. Этот вопрос выходит за рамки только юриспруденции. Чтобы устранить женскую дискриминацию, все еще существующую в Японии, необходимы совместные усилия представителей различных слоев общества, которое пока что проявляет равнодушие к этой проблеме.

Послевоенная индустриализация и ухудшение окружающей среды

Испытания, которым подвергается женщина в социуме, где доминирует мужчина, подобны испытаниям, которым подвергается природа в обществе, где доминирует человек. Разрушение природы не прекратится до тех пор, пока человечество определяет правила жизни на земле, основным из которых считается экономическое развитие. История человечества была порочным кругом разрушения природного мира, что привело к разрушению и человеческого общества. Крушение некоторых древних цивилизаций, особенно в Малой Азии, стало следствием деградации окружающей среды, организованной по принципу оранжереи.

Две мировые войны, разразившиеся в двадцатом столетии, привели к тому, что само существование жизни на Земле было поставлено под угрозу. В нынешнем мире сохраняется status quo лишь благодаря хрупкому механизму ядерного сдерживания. Глобальная индустриализация, начавшаяся после 1945 г., осуществляется за счет беспрецедентной эксплуатации природы массами людей и компаний. С точки зрения экологии, не существует различий между экономическими системами. Так, бывшие социалистические страны Восточного блока, осуществляя свои эксперименты социалистического пути развития, страдали от загрязнения окружающей среды не меньше, чем капиталистические государства.

Деградация окружающей среды в послевоенной Японии имела как внутренние, так и внешние последствия. Япония стала первой в истории человечества страной, подвергшейся ядерной бомбардировке, причем дважды. Долговременные последствия этих трагических событий до сих пор сказываются в Японии, поскольку жертвы бомбардировки, их дети и внуки страдают от лучевой болезни и онкологических заболеваний. В то же время Япония занимала первое место по выпуску автомобилей и производству фреоновых холодильников и некоторых других вещей (табл. 8.4). В 1961 г. произошло первое массовое отравление кадмием, вызвавшее так называемое расстройство итай-итай. Последующие инциденты, включая экологическую катастрофу в Эдогава, заставили правительство страны и местные власти принять законы о запрещении загрязнения окружающей среды, хотя приоритетность экономического развития ослабляет действие этих законов.

1960-е гг. стали десятилетием экологической деградации и бурных дебатов между жертвами катастроф и правительством. Авария на нефтехимическом производстве Yokkaichi в префектуре Мие стала причиной социальных волнений и судебных процессов. Многочисленные отравления ртутью вызывали расстройство в Минамата (наиболее известный пример – инцидент в г. Ниигате). Фотохимический смог, закрывший небо восьми городов, раздражал слизистые оболочки глаз и горла у тысяч людей. Жители Осаки и Нагойи начали судебные процессы против правительства, жалуясь на шум самолетов, доносившийся из аэропорта, и на вибрацию и шум, возникающие в результате движения скоростных поездов.

Таблица 8.4 Производство фреона в некоторых странах и регионах

Источник: UNEP [8] , 1999

После того как в 1970-е гг. правительство издало несколько законов о запрете загрязнения окружающей среды, многие опасные производства были переведены из Японии в другие страны. С этого времени японские компании стали загрязнять окружающую среду в международных масштабах. В это же время шло быстрое развитие атомных электростанций, что привело к нескольким страшным утечкам в 1980-х и позже. При этом в экологической деградации следует обвинять не только кейрецу и другие промышленные предприятия, но и японское правительство, которое сыграло здесь немаловажную роль. Осуществление программ мелиорации земель и строительство скоростных автомагистралей, железных дорог, морских портов и аэропортов (особенно на насыпных территориях и искусственных островах) не только обеспечило работой тысячи людей, но и до неузнаваемости изменило весь ландшафт японского архипелага. Кроме того, японское правительство несет ответственность за экологическую деградацию в развивающихся странах, поскольку японские корпорации перенесли опасные производства за границу согласно правительственной программе «Помощь в зарубежном развитии».

Вклад в результаты деградации окружающей среды

Использовать окружающую среду (как и домашний труд женщины, поддерживающей и воспроизводящей рабочую силу) можно вполне свободно. Кто-то может сказать, что чем чаще корпорации прибегают к свободным ресурсам окружающей среды, тем большую прибыль они получают. Для корпораций окружающая среда является внешним источником эффекта, который многие фирмы используют, которым злоупотребляют и который разрушают в интересах корпоративной прибыли. Этому пытается воспрепятствовать экологическое регулирование. Но и оно не позволяет полностью осознать жизненно важное значение окружающей среды.

Японские корпорации и народ, так же, как и другие развитые страны мира, извлекают выгоду из разрушения природной среды. Потребление энергии позволяет японцам наслаждаться плодами цивилизации, о которых они не могли и мечтать в прошлом. К этим плодам цивилизации относятся, например, коммуникации и транспорт, включая автомобили. Малый размер биосферы Японии в сравнении с другими, более крупными странами означает, что массовое потребление разрушает окружающую среду в Японии более, чем где бы то ни было.

Однако устойчивые модели массового потребления и экологической деградации распространяются и в других государствах.

Разрушение природной среды было выгодно для японского менеджмента, поскольку позволяло быстро и безболезненно переключаться на различные промышленные сектора. И если в 1950-е гг. наибольшие экологические проблемы вызывала добывающая отрасль, то в следующем десятилетии самый серьезный урон окружающей среде стали наносить нефтехимические комплексы, сталелитейные предприятия, кораблестроение, цементные заводы, скоростные железные дороги. 1970-1980-е гг. – это эпоха электроники, автомобилей и атомных электростанций. В 1990-е на авансцену вышла космическая индустрия. Все они приносили сверхприбыли японским корпорациям, убивая в то же время Природу. И сейчас совершенно невозможно изменить курс на разрушение окружающей среды, хотя все больше и больше людей начинают осознавать опасность этого разрушения.

Корпоративные стратегии устойчивого развития

Японские корпорации очень эффективно сокращали потребление энергии и объемы выхлопов автомобильных газов. Выпускаемые в Японии автомобили – самые экономичные в мире по расходу топлива, а японская бытовая техника – самая экономичная по расходованию электроэнергии. Все это явилось результатом технологических инноваций, в которых японские корпорации являлись мировыми лидерами. Например, после первого нефтяного кризиса в 1986 г. потребление энергии в Японии снизилось на 32 %, в то время как в передовых странах – на 22 %, а во всем мире – на 8 %. В 1986 г. показатель расхода энергии на единицу ВВП в Японии был в два раза меньше, чем в США, и самым низким среди развитых стран.

Такой прогресс был возможен благодаря тому, что компаниям стало выгодно развивать экологически дружественные технологии. Роль правительства и международного регулированиясводится к тому, чтобы стимулировать корпорации развивать эти технологии, поскольку экстерналии [9] теперь не бесплатны. Однако не все принципы регулирования воодушевляют бизнесменов. Так, переработка отходов нарушает естественный цикл потребления, зачастую удлиняя жизненный цикл продуктов. Другой пример представляет новое налоговое законодательство, принятое в Японии, которое стимулирует утилизацию домашней бытовой техники. Это сокращает загрязнение окружающей среды от холодильников, телевизоров, аудиотехники, стиральных машин и т. д., но не вызывает радости у компаний, теряющих прибыли.

Если новые технологии, сокращающие загрязнение окружающей среды, увеличивают потребление, корпорации будут финансировать научные исследования и разработки. Однако бизнес не будет инвестировать развитие экологически дружественных технологий, сокращающих будущее потребление (то есть удлиняющих жизненный цикл продукта). Например, в экологической программе, принятой Nissan на 2005 г., предусматривается разработка альтернативных моделей и развитие технологий, сокращающих расход топлива и автомобильные выхлопы, но при этом ничего не говорится о технологиях, продлевающих жизненный цикл продукта (программа касается только утилизации вышедших из употребления машин).

Toyota, построившая специальный завод по утилизации старых автомобилей Toyota Metal, Ltd., проводит, как может показаться, более активную политику в этом направлении. Однако фактически эта деятельность находится в зачаточном состоянии, поскольку детали, извлеченные из утилизируемых машин и восстановленные, используются лишь в четырех моделях. Эта пропорция будет со временем возрастать, поскольку использование восстановленных деталей сокращает производственные расходы более чем на 50 %. Пока не так уж много деталей восстанавливается, компании должны тратить больше средств на исследования и разработку, оказывая давление на других автопроизводителей, которые тратят деньги на разработку новых технологий.

Заключение

Женщины и природная среда являются двумя важными факторами успеха японского менеджмента. Однако традиционные исследователи уделяли мало внимания этим вопросам. Между тем женщины внесли большой вклад в развитие японской экономики. Они выполняли все обязанности по дому и работали в корпорациях на условиях неполной занятости. Что же касается природной среды, то она была открыта для бесплатного использования и загрязнения. Для поддержки корпоративной деятельности японские женщины шли на большие жертвы по сравнению с западными женщинами. В условиях стремительной индустриализации природная среда в Японии подверглась более глубокому разрушению по сравнению с другими странами.

Общество в законодательной и добровольческой форме пытается защитить женщин и природную среду. Закон о равных возможностях занятости в значительной степени препятствует сексизму на рабочем месте, хотя и не решает всех проблем, с ним связанных. В наши дни экологическое регулирование стало более жестким по сравнению с первыми годами индустриализации. Японские корпорации более эффективно, чем их западные конкуренты, сокращают расход топлива и автомобильные выхлопы. Однако потребуется много усилий, для того чтобы изменить курс на разрушение природной среды, взятый людьми после окончания Второй мировой войны под предлогом экономического развития.

Учебные вопросы

1. Дайте оценку предубеждению, что женщина не должна выполнять некоторые корпоративные задания, потому что это будет «распущенностью». Обсудите, какое значение имеет это предубеждение в различных странах и культурах. Считаете ли вы, что необходимо бороться с корпоративным сексизмом?

2. Почему, по вашему мнению, японские корпорации стремятся с выгодой для себя использовать свободный женский труд? Каким образом можно изменить эту тенденцию?

3. Обсудите преимущества и недостатки загрязнения окружающей среды. Каким образом правительство сокращает загрязнение окружающей среды частными компаниями в Японии?

4. Обсудите, каким образом женщины могут приобрести профессиональные навыки, которые необходимы для того, чтобы конкурировать с мужчинами. Позволит ли отмена дискриминации по половому признаку решить существующие проблемы, связанные с неравномерным распределением профессиональных навыков между полами?

Глава 9 Реформы и будущее японского менеджмента

Феномен глобальной экономики имеет две стороны. Она дает людям новую свободу передвижения. Бизнесмены и бизнес-леди могут совершать деловые поездки в любой уголок земного шара, что было немыслимо в прежние времена по причине транспортных проблем и протекционизма. Экономическая свобода и глобализация свидетельствуют о победе капиталистических стран, которую они одержали на исходе холодной войны. Однако свободная торговля и новая экономика имеют побочные эффекты, что вызывает жесткую критику. Капитал приобрел весьма заметное увеличение скорости перемещения, а труд – почти нет. Деньги и производства без всяких преград перемещаются из развитых стран в развивающиеся. При этом малообеспеченные люди из развивающихся стран не могут поехать в развитые страны, чтобы заработать деньги. Богатые бизнесмены путешествуют по всему миру, чтобы еще более увеличить свои капиталы. Но государства, которые эти люди донимают своими новыми формами бизнеса, испытывают различные экономические трудности, например финансовые кризисы. Япония не была исключением. Страны, охваченные финансовым кризисом того или иного вида, должны реформировать экономический сектор, чтобы адаптироваться к новой глобальной экономической среде.

Японский финансовый кризис был вызван вовсе не оттоком капитала. Несмотря на это, финансовая катастрофа, которая стала возможна в результате кризиса плохих кредитов, имеет тесную связь с глобализацией финансов. В Японии экономическая реформа и будущее японского менеджмента являются ключевыми факторами для выживания ее корпоративного сообщества. Эти реформы охватывают финансовый сектор, структуры корпоративного управления и трудовые отношения. Японское правительство также провело ряд реформ, чтобы сделать экономическое регулирование более гибким к изменениям глобальной среды. В этой главе мы рассмотрим реформы в правительственном и общественном секторе.

Финансовая реформа

Как говорилось в предыдущих главах, в финансовом секторе в течение длительного периода наблюдалась стабильность. Она обеспечивалась двухуровневыми сетями между финансовыми институтами, с одной стороны, и финансовыми и нефинансовыми институтами, с другой, что позволило решить проблемы по централизации финансов на основе плотных сетей финансовых фирм путем обмена долговыми обязательствами дочерних фирм между банками и другими финансовыми институтами (обычно страховыми компаниями). Однако после завершения периода роста наступил финансовый кризис, который существенно изменил всю картину. Правительственная политика протекционизма почтово-сберегательной системы и Японской финансовой корпорации жилищного строительства (Japan Housing Finance Corporoation), одновременно осуществляя давление на банки с целью увеличения ими денежных кредитов для малого и среднего бизнеса, привела к коллапсу всей финансовой системы.

Чтобы решить проблему кризиса плохих кредитов, общая сумма которых составляла более?76,7 трлн ($639,2 млрд при курсе доллар/иена = 120), правительству было необходимо разработать краткосрочные и долгосрочные стратегии. Во-первых, необходимо было решить, нужно ли спасать проблемные банки путем дефолта по кредитам. Когда было принято положительное решение по этому вопросу, правительство также имело выбор в отношении программы спасения (например, использовать отсрочки, проводить реконструкцию финансовых корпораций или создавать трастовые компании). Во-вторых, когда краткосрочные и долгосрочные стратегии возымели эффект, правительство должно было реформировать весь финансовый сектор, чтобы предотвратить будущие финансовые проблемы (например, обмен долговых обязательств подчиненных фирм, предоставление денежных кредитов по ставке ниже рыночной и т. д.).

Как показывает практика, ни одна из стратегий не позволила полностью решить проблемы плохих кредитов. Плохие кредиты по-прежнему обнаруживались, наряду с тем что «хорошие» превращались в «плохие». В 2002 г. правительство приняло специальную программу, направленную на то, чтобы оказать помощь Корпорации страхования депозитов в осуществлении ею возможности страхования депозитов свыше?10 млн. Программа должна была прежде всего предотвратить крах самой Корпорации. В то же время проблемы ликвидности усиливались столь быстро, что правительство уже не могло более снижать процентную ставку, которая приближалась к нулю.

Увидев, что правительственные меры не дают положительных результатов, банки и другие финансовые институты попытались самостоятельно решить проблемы плохих кредитов и снижения процентных ставок путем создания универсальных банков, основывающихся на системе холдинговой компании. Универсальные банки приняли традиционную форму финансовой холдинговой компании, в которой все отделения (за исключением функции центрального мониторинга) имеют горизонтальные связи с главным холдингом (рис. 9.1).

Однако в отличие от Германского универсального банка и американских холдинговых компаний японские финансовые холдинговые компании продолжают играть в системе универсального банка роль главного банка для фирм, входящих в их кейрецу. В предыдущих главах объяснялось, что японская система главного банка уже имела двухуровневую структуру собственности и контроля, в которой финансовые институты занимали центральное положение в кейрецу за счет обширной сети перекрестного владения акциями. Фактически универсальные банки поддерживали эту сеть, делая ее формальной структурой.

Рис. 9.1. Системы главного банка и универсального банка Источник: Aizawa Koetsu. Yuniba-saru Banku to Kinyu Kaisha. Tokyo: Nihin Hyoronsha, 1997.

Универсальные банки, заняв особое положение, сохранили альянсы между финансовыми институтами, представлявшими различные кейрецу. Эти альянсы были сформированы еще в период расцвета кейрецу вследствие ведения конкурентной борьбы и сохранения независимости главных банков. Группы кейрецу, и особенно их финансовые институты, были столь гибки, что формирование универсальных банков из числа главных банков не вызвало затруднений. В противоположность этому корейские финансовые институты не могли проводить слияний и поглощений, требовавшихся для создания формата универсального банка, по причине своей консервативности и воинственно настроенных профсоюзов.

В принципе, универсальные банки могли достигать экономии за счет масштабов операций и извлекать выгоды из создания внутренних рынков капитала. Доказательством этому служит увеличение финансовых портфелей четырех универсальных банков: Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ. Проводя мониторинг портфеля компаний, входящих в систему, универсальные банки способны улучшить корпоративное управление. Сейчас по сравнению с прошлым универсальные банки укрепили свои властные позиции, что позволяет им принимать более эффективные решения и осуществлять финансовый контроль своих компаний.
Однако универсальные банки не сумели полностью избежать проблем. Они превращаются в центры экономической и политической жизни Японии. Это создает нежелательную концентрацию власти, которая унаследована из прошлой эпохи. Здесь возникают также моральные вопросы, поскольку банки ожидают, что правительство будет оказывать им помощь в трудных ситуациях. Наконец, монополизация финансового рынка лишает потребителей выбора и осложняет получение кредитов. Решение этих проблем требует значительных усилий от менеджеров банков и правительственного аппарата.

Реформа корпоративного управления

Японские компании были полностью убеждены в том, что корпоративное управление должно находиться целиком в их ведении и что никто из посторонних не может вмешиваться во внутренние дела. Это убеждение поддерживалось виртуальным отсутствием акционеров, за исключением институциональных собственников в лице главных банков. Однако всем известно, что главные банки являлись частью кейрецу и их структура собственности мало отличалась от структуры собственности фирм, входивших в кейрецу. Технически японские группы кейрецу имели тройную структуру управления, которую составляли топ-менеджеры (осуществлявшие контроль), главные банки (являвшиеся институциональными акционерами) и правительство (выступавшее в роли частичного акционера и внешнего контролера, проводившего контроль путем административного руководства и дисконтных окон).

Таблица 9.1 Рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) и Международной сети корпоративного управления (ICGN)

Источник: ICGN.

Между тем глобализация мировой экономики привела к появлению международных сил, заставляющих различные страны стандартизировать структуры корпоративного управления, которые соответствуют североамериканской и европейской версиям. Например, в 1998-м и 1999 гг. Организация экономического сотрудничества и развития выпустила официальные рекомендации по созданию корпоративных структур управления. Аналогичный документ, называвшийся «Принципы глобального корпоративного управления», был издан Международной сетью корпоративного управления (табл. 9.1). Эти документы свидетельствуют о том, что, во-первых, корпоративное управление более не является сферой компетенции только корпорации, во-вторых, корпоративное управление должно в первую очередь преследовать интересы акционеров. Цель стандартизации структур корпоративного управления заключается в том, чтобы сделать движение капитала (то есть денег акционеров) по зарубежным странам более легким, чем в предыдущий период.

В последние годы на японском рынке появились многочисленные иностранные инвесторы (рис. 9.2). Стабильное владение акциями ушло в прошлое после того, как части активов Mazda, Isuzu, Subaru, Nissan оказались в руках зарубежных собственников. Иностранные инвесторы настойчиво требовали реформировать структуры японского корпоративного управления. Хотя было неясно, примут ли эти инвесторы непосредственное участие в реформах, Sony стала первой компанией, которая решилась на изменение управленческих структур. Видение будущего Sony включало стремление превзойти американскую версию управленческой структуры, насколько это было возможно, несмотря на то что главные индивидуальные акционеры не существовали в природе, в отличие от коллег из США. Sony сократила состав совета директоров с 38 до 10 человек, отделив его от комитета менеджеров. Трое из десяти директоров были со стороны. Таким образом, новая структура (она называлась системой управляющих) включала в себя управляющих, внешних директоров и комитет менеджеров. И если в старой системе центральную позицию занимали постоянные управляющие, то в новой модели главная роль отводилась внешним директорам. Это также означало, что отделение директоров от комитета менеджеров заменяло традиционную систему тоётизма на научный менеджмент.

Рис. 9.2.

Количество акций, приобретенных иностранными инвесторами
Источник: Bank of Japan. 1997.
Хотя в 2002 г. японское правительство пересмотрело Коммерческий кодекс, стремясь заставить фирмы принять новую систему, реформа структур корпоративного управления проходила не так быстро, как этого хотелось правительству и иностранным инвесторам. Во-первых, управляющие крупных японских корпораций проявляли традиционную и глубоко укоренившуюся подозрительность по отношению к внешним директорам. Управляющие просто не хотели делиться властью с совершенно незнакомыми им людьми. Во-вторых, японские топ-менеджеры не очень хорошо поняли новую систему вообще, не говоря уже о том, что это означает для их повседневной деятельности. Недостаток обучения для высшего уровня управления привел к тому, что старые менеджеры, не понимая концепций, терминов, не стремились адаптировать новую систему. В-третьих, как подметили некоторые исследователи, в тех старых системах, где президент назначал управляющих (или членов торишмарияки каи) или, наоборот, где управляющие назначали президента, трудно обнаружить новых членов совета директоров, которые не были бы назначены президентом. Иными словами, методы выбора управляющих и аудиторов с трудом поддаются реформированию. Итак, будущее реформы структур корпоративного управления по-прежнему выглядит довольно туманным, и на ее пути стоят многочисленные препятствия, которые должны быть срочно или постепенно устранены. В идеальном варианте новая структура корпоративного управления сохранит сильные качества японского менеджмента, присущие ему в прошлом, и позволит решить текущие проблемы.

Реформа трудовых отношений

Американским менеджерам больше всего не нравится в японских трудовых отношениях негибкость пожизненного найма и надбавки за выслугу лет. Японские корпорации, столь долго сохранявшие старую систему, признают, что более не могут использовать в своей практике пожизненное трудоустройство. Лишь 10 % фирм, опрошенных в 1999 г. Агентством экономического планирования, заявили, что пожизненное трудоустройство имеет большое значение (заметим, что в 1990 г. этот показатель составлял 27 %). Согласно результатам исследования, проведенного в 2002 г. Nikkey, около 50 % фирм признаются, что более не могут поддерживать систему пожизненного трудоустройства. Яркий пример представляет корпорация Matsushita, одна из тех, кто жестко поддерживал пожизненный наем, которая в 2002 г. сократила свой штат на 8 тыс. человек, отправив сотрудников в «добровольную» отставку. И это далеко не единичный случай. Растет число компаний, реструктурирующих свои человеческие ресурсы. Примечательно, что японское слово рисутора (реструктуризация) в буквальном переводе означает «полупринудительное увольнение». В то же время молодые японские рабочие, в отличие от своих отцов, отказываются от пожизненного трудоустройства, отдавая предпочтение возможности менять место работы, быть мобильным.

Указанные изменения проводились без соответствующей подготовки. Как было сказано выше, пожизненное трудоустройство было необходимо для того, чтобы поддержать технологическую и институциональную комплементарность. Стремительное разрушение традиции пожизненного трудоустройства без замены старой структуры комплементарности приносит пользу только компаниям, которые страдали от излишних штатов. В долгосрочной перспективе эта тенденция вовсе уничтожит комплементарность. Мы показали, что японское правительство и компании пытаются реформировать структуру корпоративного управления, однако ясно, что эти изменения, призванные заменить тоётизм фордизмом или научным менеджментом, займут много времени. Но несмотря на все трудности, реформа трудовых отношений идет быстрее других реформ.

Если практика пожизненного трудоустройства постепенно уходит в прошлое, то этого нельзя сказать об остальных проблемах трудовых отношений в Японии. Например, до сих пор не изжиты возрастные ограничения при приеме на работу сотрудников среднего звена. В свое время эти ограничения мешали людям уходить в конкурирующие фирмы, теперь же, в эпоху массовых увольнений и реструктуризации, они просто не позволяют найти новое место работы. Аналогично этому оплата по результатам труда позволит оправдать массовые увольнения и стимулировать повышение производительности. Однако эта концепция не получает широкого распространения, несмотря на то что в 2002 г. Nikkeiren (Никкерен – Японская федерация предпринимательских ассоциаций) предложила систему многофакторной оплаты.

Полная реформа трудовых отношений не может ограничиваться только изменениями системы оплаты. Она требует реконструкции всей системы образования, чтобы воспитывать работников нового типа, которые смогут адаптироваться к изменениям окружающей среды. Японию часто обвиняют в том, что она запаздывает с обучением работников информационным технологиям. К тому же в Японии очень мало центров переобучения. Устойчивая традиция практического обучения на рабочем месте не стимулировала общественный и частный сектор на создание учебных программ и институтов, подобных тем, которые популярны в Европе. В период реструктуризации человеческих ресурсов учебные центры существенно сокращают социальные затраты, связанные с переобучением безработных на новых, развивающихся рынках. Наконец, в Японии еще не утверждены юридические и практические процедуры приема на работу иностранцев, чья квалификация соответствует требованиям новых, развивающихся рынков. Хотя японские корпорации легально и нелегально используют зарубежную рабочую силу в промышленных секторах с 1980 г., они лишь недавно стали приглашать высокопрофессиональных специалистов в новые отрасли. В Японии трудятся многие иностранцы, однако рынок квалифицированных зарубежных работников не имеет официальных институтов, и это почти не оставляет приезжим легальной возможности установить статус проживания после трудоустройства на высокооплачиваемую работу.

Заключение: будущее

Реформы японского корпоративного сообщества, несомненно, изменят направление длительного эволюционного развития японских коммерческих организаций. Но мы вынуждены занять неоднозначную позицию по отношению к будущему этих реформ, поскольку принципы их проведения и результаты противоречивы. Реформы встречают на своем пути жесткое сопротивление тех субъектов, которых они затрагивают. Учитывая хаотическое развитие, сопутствующее трансформации японской экономики, мы можем сделать следующие предположения.

Во-первых, некоторые реформы позволили достичь успеха, став моделью для повторения аналогичных экспериментов. Примером могут служить Sony и Nissan. Sony внедрила систему управляющих, которая существенно усиливает позицию внешних директоров. Nissan полностью реорганизовала управленческую структуру, увеличив ответственность менеджеров перед акционерами. Кроме того, эта компания коренным образом изменила принципы управления человеческими ресурсами, повысив степень свободы при приеме на работу и увольнении сотрудников. Указанные корпорации показали остальным фирмам, что на этом пути можно добиваться положительных результатов.

Во-вторых, эти успешные компании нуждаются в институциональной поддержке и распространении реформ в других секторах. Правительство, универсальные банки, корпорации и работники должны найти общую почву, на которой они могут достичь консенсуса и предложить альтернативы старым экономическим институтам. В прошлом правительство, финансовый сектор, фирмы и работники налаживали сотрудничество, опираясь на систему тоётизма. Однако в нынешние времена такой консенсус отсутствует. Правительство по-прежнему стремится вмешиваться в финансовый сектор. Универсальные банки не поддерживают специализацию. Фирмы отвергают принципы научного менеджмента. Работников в массовом порядке увольняют с предприятий, не предоставляя им возможности переобучения. В этой ситуации фирмы, успешно изменяющие практику менеджмента, подвергают себя потенциальной опасности в будущем.

В-третьих, реформа в каждом секторе предполагает создание в нем альтернативных институтов. Например, в финансовом секторе главные банки заменяются универсальными. В производственном секторе внедряется система управляющих. Однако эти изменения приводят к утрате институциональной комплементарности между секторами. Универсальные банки концентрируют в своих руках власть и занимают центральное положение в корпоративной структуре. Система управляющих укрепляет практику научного менеджмента. В итоге результаты реформирования двух секторов противоречат друг другу. Это свидетельствует о том, что правительство оказывается неспособным планомерно реформировать различные сектора.

Наконец, сфера образования, важнейший институт трудового обучения и переобучения, вообще далека от реформирования. Высшие учебные заведения, включая общественные и частные университеты, возможно, ведут разговоры о необходимости фундаментальных реформ, но при этом центры по обучению работников практически отсутствуют. Колледжи и университеты даже не пытаются предложить альтернативы программам обучения на рабочем месте.

Рассматривая реформы японской экономики, мы обнаруживаем больше проблем, чем их решений в условиях нынешней рецессии, хотя нельзя сказать, что эти проблемы совершенно не поддаются урегулированию. Японской экономике, как и экономикам других стран, испытывающим кризис вследствие изменений глобальной экономической среды, необходимо согласованное строительство институтов под руководством хорошо информированных правительственных технократов, способных наладить диалог между представителями различных секторов, посадив их за стол переговоров. Чтобы сохранить региональную специфику, нужно искать альтернативы не только местным, ослабевшим, но и западным системам.

Учебные вопросы

1. Определите структурные проблемы, связанные с нынешней рецессией в Японии, и предложите свои варианты решения этих проблем. Объясните, почему тормозятся реформы финансового сектора, корпоративного управления и трудовых отношений.

2. Объясните содержание и цели реформ финансового сектора, корпоративного управления и трудовых отношений в Японии. Каковы сильные и слабые стороны этих реформ?

3. Дайте определение новой западной и традиционной японской системам управляющих. Объясните, почему первая превосходит вторую в Японии, хотя в прошлом было наоборот.

4. Дайте определение универсального банка и объясните, почему он отличается от финансовой холдинговой компании американского типа. Укажите преимущества и недостатки японских универсальных банков.

5. Объясните, какую новую роль играют иностранцы в японском корпоративном менеджменте. Нуждаются ли, по вашему мнению, японские корпорации в увеличении числа иностранцев? Если да, то какого типа люди должны приезжать на работу в Японию?

6. Что нужно сделать, чтобы сохранить некоторые устойчивые институциональные традиции Японии в условиях, когда глобализация требует проведения реформ?

7. Укажите источники разногласий между правительством, универсальными банками, корпорациями и работниками в период экономических реформ в Японии. Что нужно сделать, чтобы устранить эти разногласия?

8. Какую новую роль должны сыграть японские университеты, чтобы помочь осуществлению экономических реформ в Японии?

Глава 10 Заключение

Цель этой книги – объяснить японский менеджмент с институциональной точки зрения. Очевидно, что практика пожизненного трудоустройства, надбавки за выслугу лет и профсоюзы предприятий не могли бы существовать без японской институциональной структуры, включающей в себя систему главного банка, кейрецу и сотрудничество между государством и бизнесом. Со временем эта институциональная комплементарность стала оказывать излишнее давление на общую систему японского менеджмента, которая не сумела быстро адаптироваться к изменениям глобальной деловой среды. Японский менеджмент был просто не в состоянии стимулировать менеджеров к поискам новых организационных форм, способных заменить кейрецу и систему главного банка.

Общий вывод, который делается в этой книге, сводится к тому, что японский менеджмент поддерживался указанными институциональными факторами, но сейчас он нуждается в реформировании по причине изменения условий внешней среды. Факторами успеха японского менеджмента были корпоративное управление, труд и управление трудом, финансовые институты, кейрецу, женщины и окружающая среда. К факторам внешней среды относятся иностранные инвесторы, государство, глобальные экономические организации, местные и глобальные рабочая сила и потребители.

Прежде чем проводить заключительный анализ этих факторов, хотелось бы резюмировать взгляды на историю и эволюцию японской управленческой практики. Японские коммерческие фирмы прошли через различные стадии организационной эволюции. Наиболее важно в этом процессе то, что и японское, и американское правительства диктовали проведение эволюции институциональным способом, особенно для крупных фирм. Однако эволюционный процесс не был однонаправленным, где роль правительства была бы сильной, а корпорации только реагировали на такое внешнее давление. Корпорации также активно действовали против внешнего давления, чтобы нейтрализовать враждебность внешней среды, с одной стороны, и создать новые формы междуфирменных альянсов для сохранения способности к выживанию, с другой. В результате возникли кейрецу. Подобные отношения между бизнесом и государством характерны для большинства капиталистических стран, хотя японской процесс уникален своей системой регулирования, когда правительство внедрено в корпоративную стратегию по изобретению новой организационной идеи, которая была направлена на то, чтобы работать в новом режиме регулирования.

Эти две специфические эволюционные характеристики объясняют тот факт, что японские кейрецу, как и другие формы корпоративных альянсов, сумели совместить мелкие и крупные реформы со своими организационными принципами в процессе адаптации к изменениям деловой среды на домашних и зарубежных рынках. Необходимость радикальных организационных инноваций возникает только тогда (если она вообще возникает), когда параметры деловой среды не позволяют сохранять организационные и правительственные механизмы, помогающие кейрецу выжить в условиях враждебной окружающей среды. Из этого следует естественный вывод, что корпорации не смогут выжить, если организационные реформы не будут соответствовать требованиям среды.

Рассмотрев неоднократно взгляды на эволюционные и институциональные аспекты организационного развития и выживания, сделаем краткие выводы. Мы определили японскую управленческую организацию как достигшую впечатляющих результатов без высокого материального стимулирования работников, включая и «белые», и «синие воротнички», изучали факторы высокой производительности и причины, по которым работники соглашались на рост результатов без материального вознаграждения. Нам удалось развенчать несколько мифов, распространенных среди студентов, изучающих японский менеджмент по обе стороны Тихого океана. Во-первых, мы выяснили, что японское корпоративное управление не поддерживало систему рабочего контроля. Вернее, организационные проблемы были существенными, хотя и ограничивались обучением на рабочем месте или некоторыми другими нематериальными стимулами, которые корпорации и государство обеспечивали в качестве трудового обучения. При этом мы не рассматривали факторов, которые делали обучение эффективным стимулом в японском контексте. Однако очевидно, что специфическая система управления человеческими ресурсами путем трудовой ротации играла важную роль в росте результатов в кейрецу, поскольку пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет обеспечивали институциональную модель стимулирования труда посредством обучения. Иными словами, если льготы и материальные стимулы доминируют в структуре мотивации персонала, пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет не будут работать долго без обучения на рабочем месте.

Во-вторых, японские корпорации могли не отказываться от схем низкого уровня стимулов до тех пор, пока существовала институциональная комплементарность. Именно она поддерживала ментальность «интересы компании превыше всего», которой объясняется высокая производительность и преемственность японской корпоративной культуры. Альянс между фирмами, входившими в кейрецу, главными банками, финансовыми институтами и государством позволял корпорациям получать поддержку в сложных ситуациях, вызванных прогулами работников, плохим менеджментом и отсутствием стремления внедрять инновации. Например, финансовые менеджеры неизменно полагались на программы помощи, которые создавались главными банками и в рамках макроэкономической политики государства. Институциональная комплементарность не может сохраниться в ситуации, когда целостная система разрушается вследствие финансовых кризисов, возникающих после неудачных решений финансовых менеджеров в частном секторе.

В-третьих, государство предоставляло различные виды помощи кейрецу, хотя далеко не всегда это приносило пользу бизнесу. Данный аргумент противоречит распространенному убеждению, согласно которому кейрецу являются продуктом государственного протекционизма. Менеджеры, работавшие в частном секторе, обнаружили, что сотрудничество правительства и бизнеса, как и некоторые другие межличностные или организационные отношения, никогда не было бескорыстным. Бизнес должен был платить деньги в качестве дополнительной ренты правительственным чиновникам и политикам. Если же оценивать все подарки государства бизнесу, то истинным даром являлись репрессии по отношению к работникам. К сожалению, этот подарок был единственным.

В-четвертых, дискриминация женщин, или сексизм, и разрушение природной среды были выгодны японскому менеджменту, поскольку женщины внесли большой вклад в успех кейрецу, а жестокая эксплуатация природных ресурсов снижала производственные расходы многих фирм. Этот тезис противоречит распространенному убеждению, согласно которому японский вариант сексизма и разрушения окружающей среды негативно сказывались на японском бизнесе. В долгосрочной перспективе эти два фактора разрушали индустриальный базис в Японии, в то время как основные конкуренты использовали преимущества от признания равноправия полов на работе и применяли передовые методы менеджмента. Краткосрочные преимущества, связанные с отсутствием сильных конкурентов, были, однако, более соблазнительными, чем изменение стратегии.

Внутри страны японская рабочая сила подвергается существенным изменениям. Промышленный сектор более не может поддерживать производство без участия иностранных рабочих, которые стали активно использоваться с середины 1980-х гг. Программы раннего ухода на пенсию оказываются неадекватными на фоне старения населения, и все больше и больше пожилых людей вынуждены выходить на рынок труда. Процент молодых рабочих на рынке труда в Японии продолжает оставаться самым низким среди стран, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития. Такое положение усугубляется еще и тем, что молодые рабочие не хотят поддерживать пожизненное трудоустройство как свой трудовой выбор. Базис японского менеджмента, а именно практическое обучение на рабочем месте, которое поддерживалось пожизненным трудоустройством и надбавками за выслугу лет, был резко подвергнут сомнению. Перевод японских заводов ближе к реальным рынкам, включая Северную Америку, Европу, Ближний Восток, Юго-Восточную Азию и Китай, позволил добиться определенных успехов при разных результатах, так как практика японского менеджмента не могла заменить в полной мере местных традиций, особенно в Северной Америке и Европе. Кроме того, увеличилось число инвесторов, которые стали приобретать японские компании, так как финансовый кризис 1990-х не мог обеспечить стабильности по программам акционерной собственности. Под давлением этих инвесторов и финансового кризиса в Японии началось реформирование крупных корпораций и финансового сектора.

Главный фокус реформ был сосредоточен на проблемах управления в финансовом и корпоративном секторах. Фасад механизма контроля со стороны наемных работников был разрушен, чтобы оставить ответственность и границы контроля за менеджерами. Иностранные инвесторы и другие акционеры также хотели быть сопричастными к принятию решений. Практика приглашения гангстеров для проведения собраний главных акционеров стала противозаконной и ушла в прошлое. Возрождение системы холдинговых компаний – единственная наиболее важная победа финансового сектора, которой удалось добиться после Второй мировой войны. Результаты реформы еще не совсем ясны, и положительные оценки этих результатов не менее популярны, чем отрицательные. В период реформ защита окружающей среды и борьба за равноправие полов привлекли к себе пристальное внимание на правительственном и общественном уровнях, что стало причиной принятия законов, которые были направлены на то, чтобы ослабить негативный эффект стратегий роста как первоочередной задачи и устранить дискриминацию по половому признаку. Насколько действенны эти законы, покажет будущее.

В своей книге мы хотели рассмотреть логическую связь между успехом японского менеджмента и послевоенных экономических реформ. Вместо того чтобы написать две разные книги об успехе и провале эксперимента с кейрецу, мы доказываем, что одни и те же факторы обеспечили этот успех и последующие неудачи. Эволюционная концепция позволила нам объяснить расцвет кейрецу, наступивший после реформ Военного правительства, и разрушение кейрецу вследствие изменений местной и международной экономической среды. Что же касается новой практики японского менеджмента, то она требует дальнейших исследований.

Учебные вопросы

1. В какой мере, по вашему мнению, эволюционная точка зрения на организационные изменения позволяет объяснить практику японского менеджмента?

2. Рассмотрите возможное будущее японского менеджмента. Приблизится ли он к научному менеджменту, либо это будет некий гибрид, который возникнет в результате взаимодействия внутренних (местных) и внешних (зарубежных) действующих лиц, являющихся проводниками различных типов реформ?

3. Если бы вы писали работу о японском менеджменте, какие факторы вы добавили бы к тем, которые рассматривались в этой книге?

Глава 11 Библиографический обзор

Чтобы чтение этой книги принесло пользу, студентам нужно обратиться к различным источникам знаний о японском менеджменте. Материал, изложенный в этой книге, основывается на нескольких уже опубликованных и доступных для студентов источниках. Вместо того чтобы цитировать их в основном тексте, мы решили составить краткий библиографический обзор, чтобы дать содержательные описания существующей литературы.

Глава 1. Введение

Знакомство с культурологической литературой по японскому менеджменту можно начать с кн.: Abegglen J. The Japanese Factory: Aspects of Its Social Organization (Glenco, II.: Free Press, 1958); Dore R. Taking Japan Seriously: A Confucian Perspective on Leading Economic Issue (Stanford: Stanford University Press, 1987). Авторы этих книг по-прежнему остаются весьма влиятельными на Западе и в Японии. Они одними из первых предложили новый способ изучения японского менеджмента, отличный от западной точки зрения. Несомненно, что авторы испытывали влияние антропологических работ о японском обществе, среди которых можно выделить следующие: Benedict R. The Chrysanthemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture (Boston, Houghton Mifflin, 1946); Nakane Ch. Japanese Society (Berkley: University of California Press, 1970). Государственно-ориентированные взгляды на японский менеджмент представлены в работе: Johnson Ch. Japan, Who Governs?: The Rise of the Developmental State (New York: Norton, 1995). Более подробную информацию о кайшашуги можно найти в кн.: Abegglen. Kaisha, the Japanese Corporation (New York: Basic Books,1985). Наконец, феномену кейрецу, чаебол и гуанкси квиех посвящена кн.: Orru M. et al. The Economic Organization of East Asian Capitalism (Thousand Oaks: Sage, 1997).

Глава 2. Менеджмент и японский менеджмент

Определение менеджмента рассматривается в кн.: Drucker P. Management: Task, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1974). Более широкое определение и обсуждение японского менеджмента можно найти в работе: Whitehill A. Japanese Management: Tradition and Transition (London: Routledge, 1991). О покорности японских работников рассказывается в кн.: Brown C. Work and Pay in the United States and Japan (New York: Oxford University Press, 1997). Наиболее важным источником информации о стимулировании и принуждении в организациях является работа: Weber M. Economy and Society (Berkeley: University of California Press, 1978). Концепция научного менеджмента представлена в кн.: Taylor F. W Principles of Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1947) (это единственный первоисточник на данную тему). Система Форда (фордизм) описывается в работе: Foster J. D. The Fetish of Fordism (Monthly Review, 1988. Vol. 39, N 10. P. 14–33. Теория агентских соглашений изложена в кн.: Jensen M. A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, and Organizational Forms (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2000). Важным источником информации, касающейся отличий между абсолютной и относительной эксплуатацией, является труд К. Маркса «Капитал»: Marx K. Capital: An Abridged Edition (Oxford: Oxford University Press, 1999). Сравнительные описания классового сознания можно найти в работе: Eric Orlin Wright. Class Counts: Comparative Studies in Class Analysis (Cambridge: Cambridge University Press, 1997). Исторический анализ концепции «трех столпов» содержится в кн.: Michio Fujii et al. Gendai Nihon Keie-ishi: Nihonteki Keiei to Kigyoshakai (Tokyo: Mineruva Shobo, 1991). Послевоенное трудовое движение в Японии описывается в кн.: Sheldon Garon. The State and Labor in Modern Japan (Berkeley: University of California Press, 1987). Концепция институциональной комплементарности излагается в работе: Masahiko Aoki Information, Corporate Governance, and Insitutional Diversity (Oxford: Oxford University Press, 2000). О фордизме и тоётизме рассказывается в кн.: Haruhito Shiomi, Kazuo Wada. Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).

Глава 3. История японского менеджмента

Реформам Военного правительства посвящены кн.: Yoshikazu Miyazaki. Nihon Keizai no kozo to kodo: Sengo 40nen no Kiseki (Tokyo: Chikuma Shobo, 1985); Minori Omori. Akabata to GHQ (Tokyo: Kodansha, 1975). О консервативном характере реформ Военного правительства и реакции либерально-демо-крати ческой партии на реформы после ухода Военного правительства рассказывается в работе: Eiji Takemae. The Allied Occupation of Japan and its Legacy (New York: Continuum, 2003). Рождение кейрецу описывается в кн.: Hiroshi Okumura. Hojn Shi-honshugi: Kaisha Honi no Taikei (Tokyo: Asahi Bunko, 1991); Oku-mura. Mitsubishi: Nihon o Ugokasu Kigoshudan (Tokyo: Shakaishi-sosha, 1987). Сравнение дзайбацу и кейрецу проводится в работах: Hidemasa Morikawa. Zaibatsu Kigyoshudan to Sengo Kigyoshudan (Keieishigaku, 1993. Vol. 28, N 2. P. 57–74); Hide-masa Morikawa. Zaibatsu: The Rise of Fall of Family Enterprise Groups in Japan (Tokyo: Tokyo Universiy Press, 1992) (для тех, кто не читает по-японски). О вмешательстве правительства в рынок рассказывается в кн.: Shigeto Tsuru. Japan\'s Capitalism (Cambridge: Cambridge University Press, 1993). Развитию японского менеджмента в послевоенные годы посвящена кн.: Shozo Ue-mura. Nikonteki Keieisoshiki (Tokyo: Bunshindo, 1993). О финансовом кризисе можно узнать по материалам MITI: Biggubai Koso (Tokyo: MITI, 1997); см. также: Kozo Yamamura and Wolfgang Streeck (2003); The End of Diversity? Prospects for German and Japanese Capitalism (Ithaca: Cornell University Press).

Глава 4. Корпоративное управление

О концепции корпоративного управления подробно рассказывается в работе Jenkins (2000), Ibid. С результатами сравнительного исследования корпоративного управления можно ознакомиться по книге Vives, Xavier. Corporate Governance: Theoretical and Empirical Perspectives (Cambridge: Cambridge University Press, 2000). Японскому корпоративному управлению посвящена работа: Ho Sho. Nihon Kigyo no Koporeto Gab-anansu (Nihon no Sangyo Soshiki / Masu Uekusa (ed.). Tokyo: Yuhikaku, 1995. P. 23–44). Из англоязычных работ на эту тему наибольший интерес представляет кн.: Takeo Hoshi, Anil Kashy-ap. Corporate Financing and Governance in Japan: The Road to the Future (Cambridge, MA: MIT Press, 2001). Об институциональной и технологической комплементарности рассказывается в кн.: Masahiko Aoki, Gary Saxonhouse. Finance, Governance, and Competitiveness in Japan (Oxford: Oxford University Press, 2000); Nooteboom B. Inter-Firm Alliances: Analysis and Design (London: Routledge, 1999). Классической работой на эту тему является статья: Bariri Asanuma. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relationship-Specific Skill (Journal of Japanese and International Economics, 1989. 3 (1). Р. 130). О президентских советах рассказывается в кн.: Dietl H. Capital Markets and Corporate Governance in Japan, Germany, and the United States (London: Routledge, 1998).

Глава 5. Труд и управление трудом

Германской системе концентрации посвящена работа: Lehm-bruch G. Concentration and the Structure of Corporatist Networks (Order and Conflict in Contemporary Capitalism / J. N. Goldthorpe (ed.). Oxford: Clarendon Press, 1984. P. 60–80). Об обучении на рабочем месте рассказывается в кн.: Bariri Asanuma. Manufacturer-Supplier Relationships in Japan and the Concept of Relationship-Specific Skill (Journal of Japanese and International Economics. 1989. 3 (1). Р. 1–30); Mari Sako. How the Japanese Learn to Work (London: Routledge, 1989). Критика системы «трех столпов» изложена в кн.: Michio Fujii et al. Gendai Nihon Keieishi: Nihonteki Keiei to Kigyoshakai (Tokyo: Mineruva Shobo, 1991). Японские дочерние организации, субподрядчики описываются в кн.: Ttrevor M. and Christie I. Manufactures and Suppliers in Britain and Japan: Competitiveness and the Growth of Small Firms (London: Policy Studies Institute, 1988); Saco M. Prices, Quality and Trust: Inter-firm Relations in Britan and Japan (Cambridge: Cambridge University Press, 1992). Интереснейшей монографией, посвященной японской системе труда и рынку труда, является работа Edstrom. Industrial Relations, Wages and Employment in the Japanese Labor Market (Stockholm: Center for Pacific Asia Studies,1994). Хотя трудно согласиться с ее автором в некоторых вопросах.

Глава 6. Финансовые институты

Весьма полезной для студентов будет кн.: Finance, Governance, and Competitiveness in Japan (Oxford: Oxford University Press, 2000), которая знакомит с японской системой главного банка. В работе: Yoshio Suzuki. Nihon no Kinyu Seisaki (Tokyo: Iwanami Shoten, 1993) проводится историческое исследование японской финансовой системы в правительственном контексте. Результаты глубокого исследования кейрецу, особенно перекрестного владения акциями и деятельности главных банков, излагаются в кн.: Gerlach M. Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business (Berkeley: University of California Press, 1992). Критический анализ мониторинговой функции основного банка представлен в работе: Masahiko Aok.i Information, Corporate Governance, and Insitutional Diversity (Oxford: Oxford University Press, 2000).

Глава 7. Кейрецу

Одним из наиболее полных исследований кейрецу является работа: Gerlach M. Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business (Berkeley: University of California Press, 1992). Информацию о промышленных альянсах можно найти в кн.: Nooteboom B. Ibid. Сетям поставок кейрецу посвящены работы: Cusumano M. A., Fujimoto T Supplier Relations and Management: A Survey of Japanese, Japanese-Transplant and U. S. Auto Plants (Strategic Management Journal. 1991. N 12. P. 563588); Mari Sako. How the Japanese Learn to Work (London: Rout-ledge, 1989). В кн.: Okumara. Kaitaisuru Keiretsu to Hajin Shihon-shugi (Tokyo: Shakaishisosha, 1994) впервые рассказывается о переформировании кейрецу. Феномен мега-банков описывается в кн.: Juichi Mukai. Kinyu Bigguban (Tokyo: Kodansha, 1997).

Глава 8. Женщины и проблемы окружающей среды

Первое англоязычное описание женского и детского труда в Японии можно найти в работе: Asa Matsuoka. Labor Condition of Woman and Children in Japan (Washington: U. S. Government Print, 1931). Общим женским вопросам в рабочей среде посвящены кн.: Kondo D. Grafting Selves: Power, Gender, and Discourses of Identity in a Japanese Workplace (Chicago: University of Chicago Press, 1990); Fukiko Akiba. Kanojoga Sogoshoku o Yameta Riyu (Tokyo: WAVE Shuppan, 1993). Конкретные наблюдения за работой японских женщин изложены в кн.: Roberts G. Staying on the Line: Blue-Collar Women in Contemporary Japan (Honolulu: University of Hawaii Press, 1994). Одно из первых исследований, посвященных вкладу женщин в японскую экономику, осуществила Мэри Бринтон: Brinton M. Women and the Economic Miracle: Gender and Work in Postwar Japan (Berkeley: University of California Press, 1993). Общие проблемы окружающей среды в Японии рассматриваются в кн.: Shigeto Tsuru. The Political Economy of the Environment: The Case of Japan (London: Athlone, 1999). О движении в защиту окружающей среды в Японии рассказывается в кн.: George T. Minamata: Pollution and the Struggle for Democracy in Postwar Japan (Cambridge: Harvard University Press, 2001). В этой главе использованы материалы из кн.: Foster J. B. Marx\'s Ecology: Materialism and Nature (New York, 2000).

Глава 9. Реформы и будущее японского менеджмента

С правительственной концепцией финансового «большого взрыва» в Японии можно ознакомиться по материалам MITI (Ibid.). Экономическим реформам в Японии посвящена кн.: Ma-sahiko Aoki Information, Corporate Governance, and Insitutional Diversity (Oxford: Oxford University Press, 2000). Об исторических корнях японского экономического кризиса и нынешних трудностях реформирования рассказывается в кн.: Katz R. Japan, the System that soured: The Rise and Fall of the Japanese Economic Miracle (New York: M. E. Sharpe, 1998). Универсальные банки описываются в работе: Canals J. Universal Banking: International Comparisons and Theoretical Perspectives (Oxford: Claremdon Press, 1997). Анализ системы универсального банка и реформирования финансового сектора представлен в кн.: Koetsu Aizawa. Yunibasaru Banku to Kinyu Moshikabu Kaisha (Tokyo: Nihon Hyoronsha, 1997). О реформах корпоративного управления рассказывается в работе Takeo Hoshi, Anil Kashyap. Corporate Financing and Governance in Japan: The Road to the Future (Cambridge, MA: MIT Press, 2001). Реформа трудовых отношений описывается в кн.: Mari Sako, Hiroki Sato. Japanese Labour and Management in Transition: Diversity, Flexibility and Participation (New York: Routledge, 1997).

Примечания

1

Министерство труда США.

2

Одно из названий системы японского менеджмента, происходящее от названия японской автомобильной компании Toyota, впервые применившей эту систему в полном виде. (Примеч. науч. ред.)

3

Дзайбацу – довоенные японские преимущественно семейные финансово-промышленные монополии, как правило, тесно связанные с военными кругами. (Примеч. науч. ред.)

4

Министерство здоровья, труда и благосостояния.

5

Большой взрыв (Big Bang) – реорганизация Лондонской фондовой биржи 27 октября 1987 г., включавшая отмену минимальных фиксированных комиссионных, допуск на биржу банков и иностранных учреждений, разрешение членам биржи совмещать функции брокера и джоббера. Нечто подобное произошло на Нью-Йоркской фондовой бирже 1 мая 1975 г. (Примеч. пер.)

6

OECD – Организация экономического сотрудничества и развития.

7

Промежуточный банк, или «мост-банк» (bridge bank), – банк, создающийся для приема активов и пассивов обанкротившегося банка. (Примеч. пер).

8

Программа ООН по окружающей среде.

9

Экстерналии (externality) – положительные или отрицательные побочные последствия производства или потребления, осуществляемого одним субъектом, напрямую затрагивающие другой субъект. (Примеч. пер.)

Content

Ингиу Оу
Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Предисловие к русскому изданию

Предисловие

Глава 1 Введение

Что мы знаем о японском менеджменте?

Серьезное отношение к японскому менеджменту

Вопросы, рассматривающиеся в этой книге

Организация книги

Учебные вопросы

Глава 2 Менеджмент и японский менеджмент

Почему японский менеджмент отличается от других систем управления?

Что такое японский менеджмент? – Это миф

Что в действительности представляет собой японский менеджмент?

Японские институты эффективности и нематериального стимулирования

«Три столпа»

Институциональное объяснение

Риски японского менеджмента

Заключение

Учебные вопросы

Глава 3 История японского менеджмента

Послевоенная реформа

Рождение кейрецу

Институциональная комплементарность кейрецу

Интернационализация 1980-х

Кризис 1990-х

Заключение

Учебные вопросы

Глава 4 Корпоративное управление

Корпоративное управление и японское корпоративное управление

Утверждения о рабочем контроле и максимизации объема продаж

Вопрос комплементарности

Японский капитализм и корпоративное управление. Роль торишимари якукай

Заключение

Учебные вопросы

Глава 5 Труд и управление трудом

«Три столпа»

Несколько предупреждений

Экспорт японских трудовых отношений

Субподрядчики в системе управления трудом

Старение рабочей силы

Заключение

Учебные вопросы

Глава 6 Финансовые институты

Система главного банка

Государственное регулирование

Внешнее наблюдение

Межбанковские связи

Финансовый кризис

Заключение

Учебные вопросы

Глава 7 Кейрецу

Междуфирменные альянсы

Определение кейрецу

Преимущества кейрецу как типа междуфирменного альянса

Кейрецу-поставщики

Декейрецуизация

Заключение

Учебные вопросы

Глава 8 Женщины и проблемы окружающей среды

Женщина в рабочей среде

Вклад женщин в результаты производственной деятельности

Законные меры и продолжающиеся баталии

Послевоенная индустриализация и ухудшение окружающей среды

Вклад в результаты деградации окружающей среды

Корпоративные стратегии устойчивого развития

Заключение

Учебные вопросы

Глава 9 Реформы и будущее японского менеджмента

Финансовая реформа

Реформа корпоративного управления

Реформа трудовых отношений

Заключение: будущее

Учебные вопросы

Глава 10 Заключение

Учебные вопросы

Глава 11 Библиографический обзор

Глава 1. Введение

Глава 2. Менеджмент и японский менеджмент

Глава 3. История японского менеджмента

Глава 4. Корпоративное управление

Глава 5. Труд и управление трудом

Глава 6. Финансовые институты

Глава 7. Кейрецу

Глава 8. Женщины и проблемы окружающей среды

Глава 9. Реформы и будущее японского менеджмента