Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Александр Фридман

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин

Председатель совета директоров АО «АЛАДУШКИН Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец.

Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов

генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой.

Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, — и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять. Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов

исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Книги и аудиокурсы Александра Фридмана книги

1. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.

2. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента.

3. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента.

АУДИОКУРСЫ

1. Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы Управление повседневным хаосом.

2. Авторская система борьбы с хаосом и внедрения культуры планирования и управления временем в организации

3. Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными

4. Искусство конструктивного диалога: эффективные межличностные коммуникации

5. Управление поступками подчиненных: эффективное оперативное управление

6. Управление своим характером: стратегии жизни для руководителя

Подробная информация о книгах и аудиокурсах Александра Фридмана на веб-сайте издательства «Добрая книга» www.dkniga.ru

ПРЕДИСЛОВИЕ

О "черной дыре" менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба,

но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга — о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний...

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать. Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации. Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так — судя по содержанию множества книг — должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые — несмотря на все усилия и положительные воздействия — не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления. А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно. Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также — кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности. Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент. Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах. Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен — при необходимости — быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение — нет, поэтому и нужно уметь наказывать. Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше — на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются. Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить. Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что — нет. Нет умения — нет выбора. Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации...» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями. Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого наказания.

Возникают вопросы:

- За что наказывать?

- Для чего наказывать?

- Чем наказывать?

- Как наказывать?

Вы думаете, что первый вопрос — риторический? За что наказывать? Конечно, за плохую работу? А как отличить хорошую работу от плохой или правильный подход от неправильного? Наказывать ли за ошибку — ведь на них учатся?

Вам нужна система координат, благодаря которой и вы, и подчиненные могли бы одинаково ответить не только на заданные выше, но и на другие необходимые вопросы. Сотрудники смогут не только осознанно управлять своим поведением, но и будут хорошо понимать последствия своих действий. Что они получат, если будут работать правильно, и к чему приведет нарушение? Не должно быть никаких неясностей, это обеспечит должную конфигурацию «мотивационного поля». Кстати, сам факт возникновения необходимости в наказании сотрудника говорит о том, что ваша система управления не сработала. Человек совершил проступок, и теперь его следует наказать. Но почему он его совершил? Что не так в настройках системы? Ведь управлять нужно так, чтобы никто не захотел и (или) не смог бы совершить проступок. А с другой стороны — не боялись бы ошибаться. Возможно ли это? Мой опыт показывает, что возможно.

Проблема же в том, что руководителей нигде не учат наказывать. Ни в одном из учебников менеджмента мне не встречалась глава «Как наказывать подчиненных». Буквально — черная дыра. Может быть, «у них», «на Западе», там, где разрабатывают большую часть методик управления, не наказывают? А что там делают с теми, кто плохо работает? Или там все работают исключительно хорошо? Вывели новую породу людей? А почему тогда работает полиция, функционируют тюрьмы? Как-то не сходится.

Сама идея «учиться наказывать» выглядит циничной и противоестественной. Но, коль скоро есть те, кто нарушает, руководителю не обойтись без умения наказывать. И лучше уметь это делать, чем не уметь. Умение наказывать не только позволит вам делать это более профессионально, но и уменьшит количество проступков и, соответственно, необходимость наказаний. На вас будет работать ваша репутация. Хотите, чтобы не пришлось наказывать? Учитесь наказывать! Парадокс? Отнюдь.

Если вы не умеете наказывать, то будете вынуждены мириться с бесконечным количеством мелких нарушений. Если неправильные действия не пресекать, то они очень быстро становятся нормой.

Увидев, куда все катится, и потеряв всякое терпение, вы будете накидываться на подчиненных с разносами. А потом, думаю, как человек порядочный вы станете испытывать стыд и желание как-то загладить свою вину. Неужели спонтанный переход из состояния «хорошего парня» в состояние «Ну всё, вы меня достали» лучше, чем своевременное, профессиональное и адекватное наказание? Или вас морально поддерживает тот факт, что «я не виноват, они меня довели»? А может быть, лучше не ждать, пока доведут, а своевременно, по своему выбору, откорректировать «зло»?

Не нужно стыдиться слова «наказание». Как и любой другой инструмент, наказание — вне морали, за нее отвечает пользователь. Нужно уметь наказывать так, чтобы эта компетенция помогала достижению благих целей. Может быть, вам поможет и такое соображение: вы «стреляете» вторым. Наказание — ответ на проступок, причем не первый. Ниже мы поговорим об этом подробнее.

Конечно, наказание не может и не должно быть преобладающим инструментом управления. К этому я и не призываю, но обычно именно с этого начинаются аргументы против. Мол, если наказания преобладают, то в компании воцарится атмосфера страха и тому подобные нехорошие явления. Конечно, воцарится. И, как говорится, если вы владеете только молотком, то любую задачу будете видеть в виде гвоздя. Но я вас, может быть, разочарую: ни одна из управленческих компетенций в принципе не дает эффекта без параллельного и последовательного использования других компетенций. Для меня метафорический образ руководителя — многорукий бог Шива. Поэтому и наказание — всего лишь один из инструментов. Более того, если вас не устраивает работа подчиненных, я не рекомендую начинать именно с профессионального изучения наказания. Лучше начните с планирования, делегирования и контроля, хотя каждый руководитель использует эти компетенции, пусть и интуитивно.

С 2005 года в моем «портфеле» — семинар «Искусство кнута и пряника» о поощрениях и наказаниях. Название носит скорее иронический характер, чем отражает суть. И на каждом занятии я вижу, что взрослым людям, руководителям с большим опытом, первым лицам компаний, приходится делать над собой определенные усилия, чтобы впустить в свое мировоззрение идею как о самой «легитимности» наказаний, так и о том, что этому можно и нужно учиться. Мне же кажется, что все, что делает руководитель, должно выполняться профессионально. Такова этика профессии. Делегируешь? Делай профессионально. Наказываешь? Аналогично. За 12 лет регулярного преподавания этой темы я убедился в том, что мою технологию может освоить любой здравомыслящий человек. Главное — готовность рационально рассматривать профессию руководителя, процесс управления и те задачи, которые необходимо уметь профессионально решать.

Я считаю, что наказывать нужно только морально, так как материальные наказания являются формой корпоративной коррупции, не позволяют достичь правильных целей и разрушают производительную культуру. Почему? Об этом, в том числе, я рассуждаю в одной из глав книги. Вы считаете, что «на наших людей это не подействует»? А может быть, вы просто не умеете наказывать? Кстати, а не было ли у вас в жизни случаев, когда вам просто — как бы «просто» — словами буквально перевернули сознание, да так, что вы помните об этом до сих пор? И, думаю, слова эти не были матерными, да и произносили их спокойным голосом.

Чем ни в коем случае не должно сопровождаться наказание? Наказание не должно сопровождаться:

- грубостью;

- хамством;

- унижением;

- оскорблением;

- глумлением;

- издевательством;

- обвинением;

- попреками;

- местью.

Но ведь обычно руководитель, недовольный поведением подчиненного, не столько наказывает его, сколько доносит до него свою точку зрения именно в одной из перечисленных выше форм. А мы хотим изменить поведение человека — именно в этом истинный смысл наказания. Как вы думаете, насколько это возможно при таком оформлении процесса?

Кстати, самой процедуре наказания посвящена только глава 7; остальные главы — о том, как управлять, чтобы не пришлось наказывать. Но если уж нужно наказывать, наказывайте профессионально.

Помните, что поощрен или наказан тот, кто себя посчитал таковым, а не тот, с кем вы это проделали. Дело вовсе не ограничивается примитивными «кнутом и пряником», все гораздо сложнее. Буду ли я писать книгу о моральных поощрениях? Пока не знаю. В моем семинаре эта тема есть. Однако книг о позитивных воздействиях, поощрениях очень много, а вот о наказаниях я не встречал ни одной.

Если вы рациональны и заинтересованы в развитии своей управленческой квалификации, то найдете для себя здесь много полезных и практичных методик. Если же вы ищете волшебную палочку, не стоит тратить время на изучение этой книги, — она не для вас. Рецепты, «лайфхаки», «универсальные таблетки» я не раздаю — только принципы, технологии, подходы, инструменты.

Р.S. Если вы читали мою книгу «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», хочу предупредить: в главе 1 я повторно обсуждаю некоторые из тех подходов, о которых уже говорилось в книге «Вы или вас», правда, в сжатом и немного переосмысленном за семь лет виде. Я посчитал это необходимым, так как без описания базовых принципов регулярного менеджмента «голая» методика морального наказания выглядела бы нелогичной.

ГЛАВА 1.

Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

Ибо расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру. Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.

Никколо Макиавелли,

флорентийский мыслитель. Государь

Как обеспечить «хорошую» работу подчиненных и что делать с теми, кто, несмотря на все ваши усилия, все-таки работает плохо? «У каждой проблемы есть фамилия, имя и отчество» — эту цитату молва приписывает Лаврентию Павловичу Берии, Феликсу Эдмундовичу Дзержинскому и Лазарю Моисеевичу Кагановичу. Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда он должен как-то реагировать на проблему, автором или одним из авторов которой является его подчиненный. Помимо вопроса, что делать с проблемой, возникает вопрос: что делать с автором или соавтором? Осмелюсь утверждать: каждый руководитель «делает это» — пытается как-то повлиять на того, кто работает не так, как следовало бы. И далеко не всегда его попытки лежат в позитивной плоскости. Да, мы все это делаем, но не всегда осознаем, что именно, для чего и как это следовало бы делать правильно, раз уж мы это все равно делаем.

Тем не менее, не будем торопиться принимать или отвергать саму идею наказания. Предлагаю рассмотреть базовую структуру менеджмента. Двигаясь от общего к частному, будет легче решить, нужны ли нам наказания, а если нужны, то зачем.

Менеджмент — дисциплина, описывающая подходы к управлению. Задача этой дисциплины — обеспечить результаты, которые не могут быть получены естественным путем, просто суммой усилий людей, собранных в одном месте. Дисциплина эта — концептуальная, из чего следует: никакие положения менеджмента не могут быть доказаны, так как опираются не более чем на набор рассуждений. Многочисленные же исследования, на которые ссылаются авторы «единственно верных» концепций менеджмента, всегда бывают опротестованы другими, не менее авторитетными авторами, либо с точки зрения репрезентативности исследований, либо с точки зрения истолкования результатов. Кроме отсутствия твердых доказательств правильности тех или иных воззрений, в менеджменте на сегодняшний день нет ни единой строгой и законченной теории — в том смысле, в котором существуют теории в точных или естественных науках. Поэтому вам, читатель, наверняка приходилось сталкиваться с самыми разными точками зрения и на стратегическое, и на оперативное управление.

Что, на фоне такого множества сущностей, могу предложить вам я? Свою систему координат. Она сформирована на основе моего 24-летнего опыта работы консультантом и бизнес-тренером. Считаю ли я свою систему самой лучшей и единственно правильной? Нет, я предлагаю вам свою версию и убежден, что она может быть полезна для руководителя, заинтересованного в повышении точности управления. Далее я излагаю свой взгляд на менеджмент.

Кстати, а почему я говорк) о точности управления? Ведь обычно упоминают такие показатели, как эффективность и результативность. Я рассуждаю так: если система корпоративного управления работает с должной точностью, то вы получите любые показатели, которые вам интересны и возможны в принципе. А вот если в системе корпоративного управления есть большие «люфты», то вероятность достижения интересующих вас целей всегда будет находиться в диапазоне АХЗ (а хрен его знает. — Прим. автора.).

Один из модулей моей системы корпоративного управления — управленческая квалификация руководителя. То, насколько вы профессиональны как руководитель (не надо смешивать это с вашей экспертной квалификацией в специфике самой работы), определяет, насколько хорошо вы сможете управлять подчиненными. А именно подчиненные должны произвести тот необходимый и достаточный по количеству и качеству набор действий, который обеспечивает нужные результаты. Далее в тексте я буду использовать и термин «сотрудник», подразумевая человека, работающего в компании по найму. Неважно, какую должность он занимает, так как общие закономерности поведения в той или иной степени характерны для большинства людей. А нас интересуют именно закономерности, а не исключения.

Что нужно, чтобы сотрудники «хорошо работали»?

Хорошо работали — значит работали бы с должной производительностью, вырабатывая нужные результаты в рамках уместных издержек. Увы, такое происходит далеко не всегда. В чем же причина?

Если попробовать задать вопрос «Что нужно, чтобы сотрудники хорошо работали?» фокус-группе из опытных руководителей, то первым и самым значимым фактором будет названа мотивация. Причем эта самая мотивация неосознанно представляется большинству в виде некой субстанции, которая, будучи распыленной в помещениях компании, превращает сотрудников в стадо целеустремленно рвущихся к водопою бизонов. Если тех же руководителей попросить уточнить, какая именно мотивация должна обеспечить такое счастье, то первой будет названа мотивация «финансовая». Таково расхожее представление. А что думаю я? Сформулирую набор аксиоматичных — для меня — постулатов менеджмента.

1. Мотивация возникает у сотрудников благодаря комплексному управленческому воздействию. Один лишь финансовый мотив будет работать далеко не всегда. Сталкивались ли вы с тем, что люди не хотят зарабатывать? Получать — хотят, хорошо жить — тоже хотят, а вот зарабатывать — нет. И в ситуации, когда ценой вполне доступных усилий можно увеличить доход, очень часто выбирают вариант «меньше поработать, меньше заработать». Более того, попытка резко увеличить размер бонуса вовсе не приводит к стабильному росту производительности, в лучшем случае вызывает некий всплеск и наверняка девальвирует ценность вознаграждения. Кроме того, есть некий предел финансовой целесообразности. Может ли компания зависеть от того, насколько сотрудники заинтересованы в увеличении заработка? Руководитель, положившись на «их» выбор, всегда получит меньший, чем нужно компании, результат. Как же быть? Необходим комплексный подход, в этом случае и правильно рассчитанный финансовый мотив будет обеспечивать нужные рабочие показатели.

2. Люди работают так, как ими управляют. Есть, правда, исключение, подробнее о нем я расскажу чуть позже. Качество труда, его производительность, отношение к работе и многие другие интересующие нас параметры могут быть сформированы квалифицированным управлением. Означает ли это, что плохая работа сотрудника — вина руководителя? Да. Что делать с сотрудниками, которые работают не так, как нужно? Руководитель может взять всю вину на себя, взять 100% ответственности, и вообще никак не отреагировать на плохую работу. Но бывают ситуации, в которых часть вины лежит и на сотруднике. В этом случае руководитель обязан пропорционально «наградить» сотрудника за его вклад в проблему — и, конечно, обдумать возможные коррекции в своих методах. Если же вы всю вину берете только на себя, то получается, что вы не признаете за сотрудником никаких прав и представляете его в виде марионетки, а это насквозь неправильно.

3. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Каждым можно управлять, но не каждым нужно. Руководитель должен постоянно оценивать соотношение ТТХ сотрудника и управленческих издержек, необходимых для получения результата. Одни работают так, как нужно. Другие — под влиянием профессионального управления — двигаются в этом направлении, показывая уместную динамику в развитии своих навыков и подходов. Всех прочих из компании нужно удалять в разумные сроки посредством предусмотренных законом процедур. Не бывает жестких законов, бывают непрофессиональные юристы. Это не значит, что завтра нужно уволить всех, кто сегодня плохо работает. Начните с аудита своей управленческой квалификации. Начните с себя. Может быть, сотрудник плохо работает, потому что вы им непрофессионально управляете? Дайте шанс своим подчиненным. Но этот шанс не может быть «оберегом». Если сотрудник отказывается делать встречные шаги, оцените рентабельность управления. Учитель не имеет права отказаться от обучения «трудного» ученика, руководителю же намного легче. Не стоит «разбрасываться» людьми, но и не обязательно воспринимать любого человека, пришедшего к вам на работу, как вид социальной ответственности бизнеса. Если же вас непреодолимо тянет к перевоспитанию других людей, то лучше создайте отдельный участок, никак не связанный с компанией, куда и поместите всех «неслухов» до момента их полного исправления. В бизнесе же мы не можем не учитывать рентабельности управления активом.

4. Руководитель — это профессия, а не счастливая судьба или тяжкий крест. К любой профессии могут быть способности или даже талант, а могут быть противопоказания. Ни в одной профессии способности не могут заменить профессионального подхода. Если нет противопоказаний, то любую профессию можно освоить на достаточно высоком уровне. Шансов же на то, чтобы стать «Великим Мастером», у каждого из нас столько же, сколько у спортсмена шансов стать олимпийским чемпионом. Что не повод пренебрегать профессиональными знаниями, так как любая профессия за это мстит. Мстит, как только ситуация выходит за пределы «песочницы», где, конечно, можно строить домики и без знания сопромата. Но ни одну профессию нельзя освоить, изучив какие-нибудь «23 лучших совета» или «134 золотых правила». Подобные «фишки» могут дополнить «матчасть», но не заменят ее. Профессионализм в управлении обеспечивает результаты, отличные от результатов обычных людей; герои и волшебники здесь не нужны. Системный подход обеспечивает одно из направлений, его принято называть регулярным менеджментом. Необходимость в использовании регулярного менеджмента возникает по мере увеличения размеров компании и усложнения ситуации на рынке. Наступает момент, когда компания уже не может себе позволить «любительское» управление.

5. Людей, врожденные способности которых позволяют им постоянно достигать отличных результатов безо всякого системного подхода, я называю «гениями». Их интуитивный уровень всегда выше профессионального. Гением нельзя стать, им можно только родиться. Профессионалом же, наоборот, нельзя родиться, им можно только стать. Но если вам не подфартило родиться гением менеджмента, то ваш настоящий выбор — между профессионалом и любителем. И лучше его сделать до того, как он сделает вас.

6. Опыт и профессионализм — не синонимы. Профессионализм невозможен без опыта, но опыт вполне возможен и без профессионализма. Количество — увы, конечно, — не всегда переходит в качество. Опыт работы без регулярного его осмысления с опорой на принципы менеджмента скорее приведет к тому, что руководитель, достигнув определенного уровня, перестанет развиваться и будет отвергать все, что выходит за пределы его опыта. Возможно, вы сталкивались с тем, что давно работающий, опытный, но застрявший в своем развитии человек становится корпоративным тормозом. Теория без практического опыта мертва, опыт же без теории весьма ограничен.

7.Руководитель отвечает за все, что происходит на его «территории», — например, за все виды квалификации подчиненного: экспертную, административную, управленческую, а также за его отношение к работе. Ответственность наступает на второй день после окончания испытательного срока сотрудника или после вступления руководителя в новую должность. Поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А каждый, кто работает под его началом и не находится в стадии подготовки к увольнению, заслуживает профессионального управления.

8. Отбор не менее важен, чем профессиональное управление и (в том числе) правильная мотивация. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (или) плохо организованное привлечение персонала.

Мотивация: как ее обеспечить?

Эта тема кажется мне необъятной, как баобаб. Полностью описать все возможные подходы я даже не буду пытаться. Попробуем проанализировать основные «векторы».

Первая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что просто не умеет работать плохо. Не может. Сказал — сделал, по умолчанию — хорошо. Его не нужно ни увещевать, ни уговаривать, ни наставлять. Договорился о целях и ресурсах? Отойди в сторону и не мешай. У таких людей мотивация нравственно-этическая. Они сами ее себе создают. Их собственные требования к себе всегда выше, чем требования системы корпоративного управления. Если такой человек выполнил работу не так, как ему казалось правильным, то он расстроен самим этим фактом, а вовсе не тем, заметит ли это кто-нибудь другой, и не тем, что и кто с ним теперь за это сделает. Наверняка вы встречали таких людей. Проблема в том, что их очень мало. Часто единственным таким человеком в отделе или ином подразделении компании оказывается сам руководитель, который и выдвинулся благодаря описанному выше отношению к работе. Поэтому такому руководителю трудно понять «нормального» человека, у которого совсем иные «движки» и мотиваторы.

Вторая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что заинтересован в каких-то «наградах». Результаты, деньги, должность, доброе слово, кожаное кресло, служебный автомобиль, почетная грамота. У него мотивация достижения. Ему важно понимать возможный «набор опций» и видеть связь между своими действиями и «наградами». Но вознаграждением не обязательно будут бонусы по результатам работы. Это может быть стабильная работа, хорошие отношения с коллегами, профессиональный рост, уютный офис и тому подобное.

Третья ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что не заинтересован в каких-либо неприятностях. Косой взгляд коллеги или руководителя, потеря репутации, порицание, депремирование, увольнение. У него мотивация избегания. Ему важно хорошо понимать последствия неправильных действий или бездействия.

Нравственно-этическая мотивация, на мой взгляд, «врожденная»: ее определяют характер и воспитание. Таких сотрудников нужно пестовать, и стремиться к тому, чтобы их было больше. Но нужно понимать, что они будут оставаться работать в компании и приходить в нее «с улицы» только при условии хорошо настроенной системы корпоративного управления и при одновременной ювелирной «селекции» уже работающих сотрудников. Путь этот благороден и долог. А что же делать с прочими?

Расхожее мнение таково: набирать в компанию только тех, кто стремится к достижениям. Я же считаю, что большинство людей обладает как минимум двумя видами мотивации — и мотивацией достижения, и мотивацией избегания. Человек хочет определенных результатов и не хочет определенных неприятностей. Это работает и при выборе подхода к работе, и при выборе путей повышения своего благосостояния, и при выборе скорости движения за рулем автомобиля. Один вид мотивации преобладает, но и другие точно присутствуют. Поэтому профессиональный руководитель с помощью менеджмента должен обеспечить все виды мотивации:

- Поддержку для тех, у кого мотивация нравственноэтическая, а также для всех остальных.

- Вознаграждение для тех, у кого доминирует мотивация достижения.

- Принуждение для тех, у кого доминирует мотивация избегания.

В моей системе эта модель называется векторной диаграммой регулярного менеджмента. На всякий случай уточню: все три вектора (поддержка, вознаграждение, принуждение) так или иначе нужны всем, просто в разной степени.

Сотруднику с нравственно-этической мотивацией нужно и вознаграждение. Наивно думать, что он будет работать «за так». Но вознаграждение будет для него не столько мотивом, сколько элементом справедливого отношения со стороны компании. Принуждение ему не нужно вообще, так как

он сам вводит себя в нужный рабочий режим на постоянной основе (разве что для хорошего понимания «чего нельзя»). Поддержка же, информационная или ресурсная, никогда не помешает, хотя если ее и не будет, такой человек сам все найдет или затребует.

Сотруднику с мотивацией достижения может в некоторых случаях понадобиться и принуждение: к примеру, подтолкнуть его в нужную сторону, если вознаграждение недостаточно вдохновило. Или ограничить в средствах достижения результата. А уж поддержка будет всегда полезна — с ней легче достигать мотивирующих результатов.

Сотруднику с мотивацией избегания нужно не только принуждение, но и вознаграждение. Кстати, не стоит списывать людей с такой мотивацией со счетов. Довольно часто ответственность и организованность появляются у человека не «от рождения», а именно как следствие нежелания неприятностей. Понимая последствия необязательности и желая их избежать, человек учится быть точным. И что в этом плохого? Так вот, разве сотруднику с такой мотивацией не нужно справедливое вознаграждение? Другой вопрос, что вовсе не вознаграждение является тем мотивом, который обеспечивает нужные параметры работы, но оно необходимо, как и поддержка.

Да, вы не ошиблись: без должной толики принуждения у нас ничего не получится. С учетом предположения о том, что у человека две (как минимум) мотивации...

Лирическое отступление. Слово «принуждение» мы автоматически воспринимаем как негативное и, казалось бы, несовместимое с такой дисциплиной, как менеджмент. Более того, слово это для многих выглядит неприемлемым чисто этически. Но это, опять-таки, расхожее мнение, ведь любое правило ограничивает нашу свободу действий и, следовательно, является элементом принуждения — начиная от рабочего распорядка и продолжая правилами уличного движения. Устанавливая сотруднику определенные рамки задания, вы принуждаете его к соблюдению оных. Вовлекая его в принятие решения, вы уменьшаете вероятность сопротивления принуждению, но не более того, и не отменяя принуждающей сути любой нормы. Так что не нужно избегать принуждения, лучше научиться правильно выстраивать этот мотивационный вектор. Мы с вами говорим о сути вопроса, а не о том, как лучше «запиарить» эту сложную для восприятия тему в компании. Если вам больше нравится, можете использовать слово «стимул», хотя вам наверняка известно, что таким словом (лат. stimulus) называли острый наконечник на палке, которой было принято погонять (стимулировать) осликов, быков и прочий скот. А что это, если не принуждение?

Давайте обсудим это более подробно.

Итак, почему человек (сотрудник) может не мотивироваться вознаграждением и — для обеспечения нужных нам параметров работы — будет нуждаться в принуждении?

Homo sapiens: принципы профессиональной эксплуатации

На мой взгляд, основная задача руководителя заключается в профессиональной эксплуатации всех видов вверенных ему активов. Сотрудников я считаю активом материальным и одушевленным. Профессиональный подход предполагает создание рационально благоприятной для эксплуатации актива комбинации ресурсов. Профессиональный подход не предполагает причинения какого-либо нерационального вреда одушевленному активу. Поэтому профессиональная эксплуатация обеспечивает активу наибольшее (в рамках возможного) благополучие, а компании — нужные результаты.

В результате жесткого естественного отбора Homo sapiens, человек разумный, научился вести себя предельно рационально. Да, именно так, — предельно рационально с точки зрения максимального удовлетворения своих интересов и учета возможных последствий. Опираясь на свою систему координат. Конечно, человек может неправильно оценивать ситуацию по оси «интересы — последствия», и в этом случае желаемого ему не получить.

А что делать, если сотрудник ведет себя — с точки зрения руководителя — неправильно? Начинать мы будем не с выбора действий, а с анализа причин. Если сотрудник ведет себя неправильно с вашей точки зрения и правильно со своей точки зрения, значит, вы используете различные системы координат. И нужно проанализировать, в чем именно, в каких элементах есть несовпадения.

Необходимо учитывать и то, что на поведение сотрудника может оказывать влияние не только система координат руководителя, но и система координат его коллег. А если мы говорим о сотруднике, который в свою очередь тоже является руководителем, — то и система координат его подчиненных. Влияние на поведение сотрудника могут оказывать системы координат близких ему людей и каких-нибудь внешних контрагентов. В итоге поведение сотрудника обусловлено интегрированным влиянием систем координат всех окружающих его людей.

Человек может работать не так, как нужно компании или руководителю вовсе не потому, что ленив или непрофессионален, а потому, что именно такой подход к работе диктуется условиями, в которых он находится. Поэтому, прежде чем менять сотрудника, лучше попробовать синхронизировать ваши системы координат и, может быть, доработать ту, которую сформировали вы — скорее всего, неосознанно, с помощью методов управления, применяемых интуитивно и ежедневно.

Мотивация же предполагает создание таких условий, в которых у сотрудника появляется потребность работать с нужными компании параметрами. Мы уже понимаем, что между «мотивацией» и «вознаграждением» нельзя ставить знак равенства.

Изучая человеческую мотивацию, американский психолог Дуглас Макгрегор в конце 1950-х годов разработал две интересные концепции, которые назвал теорией X и теорией У.

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент должен включать внешние формы воздействия: материальные виды вознаграждения и мягкие (по возможности) методы принуждения.

Теория Y гласит, что для человека вкладывать свои интеллектуальные, моральные и физические ресурсы в работу так же естественно, как в отдых или развлечения. Следовательно, менеджмент должен включать внутренние методы, позволяющие человеку реализовать свой потенциал, брать на себя ответственность и ощущать свою значимость.

Наверное, я не буду оригинальным, предположив, что менеджмент должен включать как подходы теории X, так и подходы теории Y. И люди, и рабочие ситуации бывают разными. Мой опыт показывает: при создании максимально хороших условий, позволяющих каждому полностью раскрыть свой потенциал, далеко не все начинают использовать ситуацию с благими намерениями. Часть людей просто превращаются в «сытых котов», спокойно потребляя все эти «хорошие условия», и вовсе не стремятся ни к саморазвитию, ни к ответственности, ни к повышению производительности.

Почему? Человек склонен стремиться к «лучшему», находясь на уровне «плохо». В этой ситуации он буквально не жалеет себя и гребет в «хорошо», не считаясь с издержками. Достигнув своей «счастливой бухты», он уже начинает учитывать, какую цену нужно заплатить за достижение следующего уровня благосостояния. Лучшее — враг хорошего, помните? Выбор между «хорошим» и «лучшим» уже не столь очевиден. С одной стороны, человек хочет «лучшего», с другой — не готов напрягаться, так как уже находится в «хорошо».

Стоит ли удивляться такому поведению? Нет. Мы с вами уже понимаем, что человек ведет себя предельно рационально. У него есть свобода выбора. Вы не можете лишить человека этой свободы, но можете и должны уметь влиять на его выбор.

Если исключить принуждение, то получается, что сотрудник не обязан делать то, что его не мотивирует с точки зрения вознаграждения, верно? Он может это сделать, но — не хочет. Ну не вдохновило его вознаграждение. И все? Мы бессильны? Как-то грустно, не находите? Поэтому никак и не обойтись без толики принуждения.

Любая система стремится к достижению и сохранению равновесия, что является одним из законов системотехники. Человек — своего рода биологическая система. Сотрудники в описанном выше случае получили возможность улучшить свои достижения при необязательности встречных инвестиций, чем и воспользовались те, кто не был столь сильно, как прочие, мотивирован самореализацией и прочими «вкусняшками».

Вот пример. Допустим, вы решили, что после проведения корпоративного обучения необходим экзамен. Это ведь логично? Мы хотим проверить, как сотрудники усвоили материал и заодно повысить мотивацию к обучению. Но если вы скажете об этом сотрудникам, то можете быть уверены: у подавляющего большинства из них сразу возникнет вопрос о том, что будет с теми, кто не сдаст экзамен. Поэтому, объявляя об экзамене, лучше сразу объявить и о том, что ждет проваливших его. И что это, если не принуждение?

Вектор принуждения необходим для того, чтобы создать дополнительный стимул тем, кто не так сильно хочет «лучшего». А именно — ясно дать понять, что напрягаться — не только их право, но и обязанность. Расширение прав и благ целесообразно только при пропорциональном увеличении ответственности. Компанию, в общем, не интересует, насколько ты хочешь «лучшего».

Дано:

► Есть реально достижимая цель более высокого уровня.

► Есть ресурсы для ее достижения.

► Есть поддержка для рьяных.

► Есть вознаграждение за достижение цели.

► Нет опции «Что-то мне не очень хочется».

По-моему, у нас получается настоящая векторная диаграмма. Именно такой подход поможет нам повлиять на тех, кто не очень хочет зарабатывать.

Международная консалтинговая компания McKinsey & Company сформулировала это просто: Up or out — вверх или вон! Согласитесь, вполне себе демократично, не так ли?

В саму идею менеджмента заложен концептуальный конфликт между руководителем и подчиненным. И тот, и другой заинтересованы в том, чтобы дать меньше и взять больше. Руководитель хочет, чтобы сотрудник обеспечил оптимальное соотношение качества и производительности при уровне издержек, не превышающем предельно допустимый. Сотрудник хочет получить комплекс интересующих его благ при оптимальных, с его точки зрения, инвестициях своих ресурсов.

Мне кажется, что этот конфликт можно постараться минимизировать, но нельзя полностью исключить, так как он заложен в самой природе вещей. Кроме того, руководителю — по условиям игры — нужно получить отдачу от сотрудников, которые находятся под его управлением, «здесь и сейчас». Терпеть убытки и ждать, пока соберутся исключительно те, кто готов использовать предоставленные возможности? До этого можно и не дожить.

Мудрые китайцы говорили: «Удерживай вредом, двигай выгодой», у нас предлагают действовать «крестом и пестом», что тоже говорит в пользу необходимости векторной диаграммы. Профессиональный руководитель должен владеть тем необходимым и достаточным (в соответствии со своим корпоративным уровнем) «инструментальным набором», который позволит ему действовать по ситуации. Он обязан обеспечивать профессиональную эксплуатацию сотрудников. Наказание же сотрудника является частью вектора принуждения, но только его частью, и вовсе не основной. А для чего нужно наказание? Принуждение формируется в том числе нормами и правилами. Но что делать с теми, кто их нарушит? Ответ: наказывать. Устойчивость системы зависит от ее умения и готовности реагировать на сбой в работе своих элементов.

Мотивация против дисциплины, а также возможности и опасности индивидуального подхода

Рассмотрим еще один «мотивационный резерв». Во многих источниках рекомендуют подбирать людям работу «по душе»: так, чтобы задание соответствовало не только умениям, но и склонностям человека. Мне же кажется правильным и профессиональные навыки, и личные качества человека учитывать еще при подборе, соотнося ТТХ потенциального сотрудника с требованиями к должности, которые, в свою очередь, разрабатываются на основании функционала. Не искать работу, которая заинтересовала бы сотрудника, а подбирать его, учитывая параметры будущей работы. А как быть с теми, кто уже работает под вашим началом? Оценить их на это самое соответствие и принять кадровые решения: обучить, воспитать или уволить.

Я согласен: если работа соответствует склонностям человека, это просто замечательно. Конечно, сотрудник будет выполнять ее с особенным удовольствием. Но возникает вопрос: насколько часто нам будет представляться подобный случай?

А ведь бывает работа и неинтересная, и откровенно трудная, неприятная, связанная с теми или иными эмоциональными издержками. С ней как быть? Поручать в качестве наказания? Но велики ли шансы на то, что необходимый к выполнению набор работ будет совпадать со склонностями сотрудников и количеством заслуживших неприятную работу?

Идея обязательности мотивации (ошибочно понимаемой исключительно как вознаграждение или удовольствие) для продуктивной работы основывается на предположении, что для хорошего выполнения задачи необходимо особенное, возвышенное, творческое состояние души. Оно, конечно, неплохо. Но, может быть, вспомнить еще такое понятие, как дисциплина? Понятие, кстати, почти забытое — может быть, потому, что дисциплина обычно воспринимается (на мой взгляд, также ошибочно) как антагонист мотивации в смысле исключительно вознаграждения?

Да, можно пытаться предварительно замотивировать себя (и других) на то, чтобы что-то сделать. А можно начать что-то делать через осознанный выбор, встав на позицию «буду».

У нас есть три варианта:

Я хочу это сделать.

Я буду это делать.

Я должен это сделать.

«Я хочу» требует предварительной мотивации.

«Я должен» превращает человека в раба.

«Я буду» предполагает осознанный выбор поступка.

Есть поговорка: чтобы получить то, что очень хочется, нужно делать то, что очень не хочется. Если мы сами выбираем поступок, то мотивация возникает после осознанного выбора, по мере реализации выбранного дела, а не до него.

Дисциплина может прийти «изнутри», как черта характера, врожденная или сформированная. Но дисциплину можно привнести и снаружи. Руководитель может создать соответствующую систему координат и в адекватной форме предложить сотрудникам ее придерживаться, материализовав уже известный нам вектор принуждения. Но при этом неизбежно возникнет вопрос: а что делать с теми, кто не станет придерживаться предложенной системы? Вот тут-то нам и понадобятся наказания.

Именно дисциплина позволяет обойтись без кажущегося обязательным для начала работы состояния вдохновения и предотвратить множество случаев неоправданного ожидания этого мотивирующего чувства, а на самом деле — банальной лени и (или) прокрастинации.

Вы наверняка сталкивались с такими отговорками: не было настроения, как-то все не задалось с утра, сделаю завтра. .. Все это вам рассказывают в тот момент, когда вы рассчитывали получить согласованный ранее результат.

С помощью вдохновения легче совершить первый рывок. Но недаром в сказках многих народов есть сюжет о черепахе, обгоняющей шустрого зайца именно за счет дисциплины и целеустремленности. Без вдохновения невозможно совершить «суперпрорыв». Но вот вопрос: а много ли на самом деле заданий, которые должны выполняться именно через некий «выход в астрал»? Или ожидание такого чуда лучше заменить профессиональным делегированием? Ну а если дисциплинированный сотрудник еще и работает с вдохновением, кто же будет против?

Может быть, это и грустно, но факт: в бизнесе часто нужно делать то, что ни у одного нормального человека не может вызвать энтузиазма. И любые попытки руководителя «замотивировать» сотрудника на такую работу в общепринятом смысле этого слова заведомо обречены на провал. Именно поэтому так называемые «мотивирующие беседы» превращаются в ничего не значащий и раздражающий, но как бы «обязательный» ритуал. Руководитель что-то там говорит (пусть даже с хорошо отработанным пафосом) о корпоративных ценностях и целях, об интересах клиентов, а сотрудник кивает в нужных местах, сохраняя на лице приличествующее ситуации выражение восхищения перспективой.

Бизнес — не спринт, а марафон, на длинной же дистанции система управления, поддерживающая и формирующая дисциплину, более полезна, чем вдохновение. Благодаря дисциплине мы можем не ждать особого состояния души, но всегда готовы выполнить то, что нужно, в должных параметрах и без скидок на отсутствие мотивации.

Но проблема в том, что руководитель часто не умеет принуждать и не готов спрашивать с сотрудников, так как считает, что у них на ту или иную работу «нет мотивации». Сейчас мы с вами попробуем разобраться: а за что сотруднику платят оклад? Мое мнение: платят за качественное (!) выполнение всех обязанностей (поручений) при соблюдении всех положенных правил. Мы, назначая оклад, авансируем оплату знаний, умений и отношения к работе. По умолчанию оклад должен соответствовать рыночной стоимости сотрудника или иметь совместно согласованные отклонения. Тогда все «по-честному», имеем право спрашивать. Но мне часто говорят: «Александр, ну кто сегодня будет работать за оклад...» Возможно, подчиненные руководителей, задающих подобные вопросы, и не будут работать на таких условиях, но не потому, что «никто не будет работать за оклад», а потому, что руководитель не готов спрашивать с сотрудников и развратил их ожиданием «селективной мотивации», не будучи готовым требовать ответственного и дисциплинированного отношения к работе.

А что такое селективная мотивация? Вы наверняка встречали примерно такой «прайс-лист»:

► Ответ на вопрос: 100 рублей.

► Правильный ответ на вопрос: 150 рублей.

► Ответ на дурацкий вопрос: 200 рублей.

► Своевременный ответ на вопрос: 250 рублей.

Ну и так далее, до 30 позиций. Это, конечно, шутка, но в компаниях часто создается такая «мотивация», когда оклад платят за... появление на рабочем месте; при этом считается, что на своевременное, без опоздания, появление на работе сотрудника еще нужно как-то замотивировать. А чтобы сотрудник оторвал зад от стула — снова нужно мотивировать. А за своевременный отрыв зада — мотивировать еще больше.

А поскольку такой вот селективной мотивации, естественно, нет, то и руководитель не управляет, а соприсутствует. Нет, что-то так или иначе будет сделано, — как минимум, от скуки, — но о качестве и производительности труда можно забыть. Таков побочный эффект поиска эффективной мотивации. А как обстоят дела у вас в компании?

Давайте разберем и так называемый «эффект Тома Сойера». Вы наверняка помните историю о том, как Том за- мотивировал своих друзей покрасить забор. Более того, эту историю принято преподносить как образец подлинной мотивации: «Видите? Даже покраску забора можно превратить в занятие настолько увлекательное, что все работали не просто бесплатно, а даже доплачивали работодателю, да еще и вырывали друг у друга кисть! Ищите, и найдете!» Мне же кажется, что Том не столько замотивировал своих друзей, сколько «развел» их. Да, он вызвал у них интерес к выполнению своей работы, да еще к оплате права ее выполнения. Красиво? Да, один раз это может сработать.

Подведем промежуточные итоги.

Если есть хоть малейшая возможность привнести в работу элемент вознаграждения, то руководитель обязательно должен его использовать. Но при этом не стоит забывать об индивидуальности мотивов. К примеру, нужно выполнить весьма важную работу, но сотрудник, которому правильно было бы ее поручить, мотивирован исключительно творчеством. А творчества в этой работе просто нет, но никому другому поручить ее нельзя. В этом случае бесполезно будет делать упор на ответственность: для сотрудника в этом задании нет ничего мотивирующего. И потому тратить слова будет не только бесполезно, но и вредно. И далеко не всегда можно «что-нибудь придумать»: скорее всего, сотрудник раскусит любую попытку притянуть мотив «за уши». Поэтому вместо бесполезного «шуршания фантиками» и произнесения «высоких слов» лучше формировать культуру дисциплины и ответственности по отношению к любой порученной работе. Разумеется, мы можем не столько замотивировать сотрудника, сколько облегчить ему выполнение ответственной работы: к примеру, тщательно разобрав с ним все нюансы. Но это, как говорится, уже совсем другая история: мы не пытаемся вызвать вспышку радостного энтузиазма, не «зажигаем», а делаем работу понятной — как с точки зрения ее значимости, так и с точки зрения необходимых действий.

Лучше заранее учитывать, что возможности индивидуального подбора заданий будут ограничены. Кроме того, по мере роста компании избыточная индивидуализация будет просто невыгодна — с точки зрения неизбежно сопутствующих управленческих издержек.

В компаниях, процветающих благодаря профессиональному управлению, дисциплина пропитывает корпоративную культуру и влияет как на мышление, так и на поступки всех сотрудников. Если люди дисциплинированны, то нет необходимости в избыточной бюрократизации, подробнейших инструкциях и частом контроле. Дисциплина, опирающаяся на логику, помогает обеспечить нужные качество и производительность труда. Дисциплина должна быть разумной, а поэтому нацеленной на интересы дела, а ее требования должны быть понятны сотрудникам.

Никто не мешает нам создавать «особые группы для особой работы», но должен быть и «конвейер» — даже для интеллектуальных задач. На «конвейере» можно работать без «огонька», но нельзя работать плохо. А что же делать с теми, кто по каким-то причинам не хочет работать хорошо в уже известном нам смысле качества и производительности? Здесь мы опять выходим на необходимость вектора принуждения и его составляющей — наказания.

Умение наказывать как часть управленческой квалификации руководителя

Мы с вами уже говорили о том, что руководитель — это профессия. В каждой профессии есть принципы, технологии и инструменты. В качестве инструментов для управления подчиненными руководитель использует компетенции. Единого списка компетенций не существует, и каждый автор или пользователь волен формировать свой. Если вам интересен системный подход к управлению, то я рекомендую ввести в компании единый список управленческих компетенций. Его можно адаптировать к различным должностям в корпоративной иерархии, группируя и ранжируя компетенции: например, для руководителя отдела — вот такой обязательный набор компетенций, для директора направления — вот этакий. Следующим шагом на пути внедрения регулярного менеджмента может стать уже описание базовой методики использования каждой компетенции. Мы с вами пониманием, что любая импровизация вполне уместна, но лишь после знания «назубок» базовой технологии. Дилетант же на импровизацию просто не имеет права. Чем большим количеством компетенций руководитель владеет на профессиональном уровне, тем выше его управленческая квалификация.

Я раскладываю компетенции по трем «ящикам»:

1. Оптимизирующие компетенции: помогают повысить точность действий самого руководителя; примеры: разработка решений и управленческое планирование.

2. Административные компетенции: позволяют руководителю влиять на «бытие» и поступки сотрудников «снаружи»; примеры: делегирование и контроль;

3. Лидерские компетенции: позволяют руководителю влиять на «сознание» и мышление сотрудников; примеры: управление эмоциями и управление коммуникациями.

Умение морально наказывать, как и умение морально поощрять, я отношу к группе лидерских компетенций. Как правило, лидера представляют этаким мессией в белых одеждах, парящим над корпоративной суетой, но бывают ситуации, когда именно лидер должен взять на себя «грязную работу»: пресечь безобразие, наказать за нарушение и даже уволить. У руководителя нет задачи найти человека, которого можно было бы наказать, чтобы, к примеру, «все боялись», или чтобы компетенция «не ржавела». Высокая управленческая квалификация как раз предполагает, что наказывать... некого и не за что, потому как вся работа выполняется должным образом, в полном соответствии с ТЗ (техническим заданием). Кстати, понятие «полное соответствие техническому заданию» может допускать и оговоренные отклонения от идеала. Так вот, все сделано как нужно, и остается лишь поощрить достойных.

Поэтому и не нужно спешить хвататься за компетенцию «моральное наказание» как за некую волшебную палочку. Умение наказывать — одна из компетенций руководителя, но я не отношу ее к базовым.

Как я уже говорил, для меня метафорическим образом руководителя является многорукий бог Шива. Не потому, что он должен пахать за всех, а потому, что управленческие задачи чаще всего выполняются целым набором управленческих компетенций, а вовсе не какой-то одной филигранно освоенной.

Ранее мы говорили о поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента). А чем его формировать? Управленческими компетенциями. Именно их профессиональное использование выстраивает должную конфигурацию векторов «награждение — принуждение — поддержка».

Многие компетенции — например, делегирование, — формируют все три вектора. Почему? Да, конечно, во многих книгах написано, что «делегирование сложной ответственной работы является мощным мотивирующим фактором». Согласно теории У — обязательно.

А как обстоят дела у вас? Если не все радуются поручениям, то, может быть, замотивировать ваших сотрудников изучить эти книги — для лучшего понимания того, что вы с ними делаете? Так вот, рискну предположить, что даже у самого ответственного сотрудника новое задание вызывает не самые лучшие чувства — как минимум потому, что ему теперь это самое задание нужно встраивать и в без того напряженный рабочий график. Поэтому компетенция «делегирование» будет выполнять принуждающую функцию. В каком случае задание будет мотивировать сотрудника? Если именно о такой работе он давно мечтал. Я, конечно, немного упрощаю, но в целом дело обстоит именно так. Вспомните себя в процессе получения вами нового задания. Но где же два других вектора? Правильно делегированную работу легко выполнить и трудно не выполнить. Легко не обязательно потому, что работа легкая или ее хочется делать. Легко, так как работа разобрана, понятна, задание четко сформулировано, ресурсы учтены. Возникает ясность и готовность — через разобранную выше позицию «буду» — к выполнению. Отсюда и вознаграждение с поддержкой.

Это — делегирование. А компетенция «моральное наказание», как мы уже говорили, является частью вектора принуждения. И никаких раздвоений или, как в делегировании, расстроенный. Мне трудно представить, чтобы кто-то, будучи психически здоровым, воспринял бы наказание как награду.

Руководитель должен уметь квалифицированно наказывать. Я понимаю, что это звучит немного странно, но, повторюсь, если руководитель что-то делает, то делает это профессионально. Умеете наказывать — реже придется наказывать. Репутация будет идти впереди вас. Но возникает следующий вопрос: а не возникнет ли в компании угнетающая атмосфера страха?

Наказания: стоит ли бояться возникновения атмосферы страха?

Одним из условий правильного использования наказания будет соотношение поощрений и наказаний. Рекомендуемое — и почти что эмпирически, на основе опыта выведенное соотношение — 1:6. На шесть поощряющих действий может приходиться — но ни в коем случае не должно обязательно быть — одно наказывающее.

Если необходимость наказаний возникает чаще, то, как вы уже понимаете, нужно не усиливать суровость наказаний, а подтягивать другие компетенции. А параллельно оценивать рентабельность управления. Ранее мы уже говорили: каждым можно управлять, но не каждым нужно.

Если же мы «войдем во вкус» наказаний, то в коллективе возникнет пофигизм: зачем стараться, если все равно за что-нибудь да прилетит? Эту позицию займут те, кто изначально не был настроен на производительный труд. У тех же, кто был готов хорошо работать, возникнет состояние выученной беспомощности (этот феномен был открыт американским психологом Мартином Селигманом в 1967 году), когда просто опускаются руки, и никто не верит в возможность получения положительного результата. Регресс происходит очень быстро: сначала сотрудник перестает любить свою работу, потом он ее еле терпит, следующая фаза — ненависть. Ситуацию же, когда поощрений нет вообще, а есть только наказания, мы рассматривать не будем вовсе, ибо — зачем? Понятно, что ничего хорошего в такой культуре происходить не может в принципе, а на свободном рынке труда это прямой путь к гибели компании. Но вернемся к страху: а так ли страшен черт, как его малюют? Ведь страх — эмоция, возникающая как предупреждение об опасности. Маленьких детей обучают бояться опасных предметов — например, ножей и иголок. Может быть, лучше не исключать страх, а ввести какую-то градацию? Например, выделить страх конструктивный и страх деструктивный.

Конструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток, и мне известны определенные свойства тока. Поэтому я не лезу в розетки пальцами, не лью туда воду, при необходимости снять розетку выключаю рубильник в электрощитке. Это — полезный страх.

Деструктивный страх: я знаю, что в розетке «живет» электрический ток и мне известны определенные свойства тока. Но что такое электрической ток? Направленное движение электронов? А что такое электрон? То ли волна, то ли частица, имеет дуальную природу, и до сих пор толком не ясно, что же это такое. И я вообще не захожу на кухню из опасения: а вдруг чего случится? Это — вредный страх.

Плохо, если подчиненный боится руководителя. Боится, потому что не понимает, чего тот хочет, но твердо знает, что руководитель обязательно найдет, в чем обвинить и за что наказать. Это вредный страх.

Хорошо, если подчиненный боится нарушить известные ему правила руководителя — правила, формирующие ту самую систему координат. Подчиненный знает, как вести себя правильно, и знает, какая награда ждет его в этом случае. Подчиненный знает, что означает «вести себя неправильно». И понимает, что в случае неправильного поведения последует наказание. Такой страх будет полезным.

К чему руководитель должен быть нетерпим? К нарушению своих правил при одновременной готовности к их обсуждению со всеми «участниками движения». Руководитель, как электрический ток, должен мгновенно реагировать на нарушения «техники безопасности». И никаких сомнений «А шарахнет ли?» у сотрудника возникать не должно. Именно такой подход обеспечивает для сотрудника приоритет системы координат руководителя перед всеми другими системами. Он должен понимать, что единственный путь к получению нужных ему результатов — это работа в системе координат руководителя.

Мы помним и понимаем, что сотрудник включен не только в систему координат руководителя, но и взаимодействует с коллегами, может быть, с внешними партнерами и своими подчиненными, а также с близкими людьми. Поэтому, выбирая модель поведения, он неизбежно будет пытаться найти некий оптимум. Именно нетерпимость руководителя к нарушению своих правил при обязательном векторе вознаграждения и должна задать сотруднику необходимые приоритеты для хорошей работы.

Поскольку часто наказывать нельзя, то получается, что предотвращать нежелательные действия должно не столько само наказание по факту, сколько угроза и высокая вероятность его применения. Угроза не означает, что руководитель буквально грозится наказать сотрудника, — это будет воспринято как признак слабости. Угроза формируется знанием подчиненных о наличии такого элемента, как «наказание», в системе координат руководителя, вашим умением наказывать и спокойной готовностью использовать наказание в нужный момент.

Иногда руководителю хочется исключить из негативного взаимодействия «личную составляющую». При нарушении своих правил и необходимости наказать сотрудника он пытается сделать вид, что как бы ни при чем, просто таковы правила. Подобный подход по-человечески понятен, но абсолютно неуместен с точки зрения профессионального менеджмента. Вы не получаете никакого выигрыша. Наоборот, в обмен на попытку получить весьма сомнительное (по нужности и вероятности) понимание подчиненного вы показываете ему свое бессилие, страх испортить отношения и взять на себя ответственность за пресечение неправильной модели поведения. В итоге вы уменьшаете свое персональное влияние.

Для формирования правильной корпоративной культуры лучше, чтобы сотрудники были преданы не столько лично руководителю, сколько интересам компании, — при одновременном уважении к авторитету руководителя, занимающего свое кресло не исторически, но по праву профессионала.

Персоналозависимость как ограничение возможности применения наказания

Любой вид деятельности делает руководителя зависимым от действий подчиненных. Возникает персоналозависимость. Она может быть нормальной или повышенной.

Под «нормальным» мы будем понимать уровень персоналозависимости, характерный именно для этого вида бизнеса. Нормальный уровень тем выше, чем больше доля интеллектуальной составляющей и чем меньше возможностей для разработки регламентов и технологической поддержки рабочих процессов. И, соответственно, наоборот.

Повышенный уровень персоналозависимости возникает при непрофессиональной разработке, сборке и (или) эксплуатации системы корпоративного управления. И, в том числе, при низком уровне управленческой квалификации руководителей.

Наказания вы сможете применять только в том случае, если в вашей структуре нет повышенной персоналозависимости. В противном же случае вы все время будете опасаться, что попытка призвать к порядку неслуха приведет к его обиде, саботированию работы, или, хуже того, увольнению. И кто тогда будет выполнять его работу? Пусть он выполняет ее и не очень хорошо, но это все же лучше, чем никак?

Если вы своевременно не позаботитесь о комплексе мер по нормализации персоналозависимости, то, когда возникнет ситуация, в которой сотрудника следует наказать, вы обнаружите, что сделать это невозможно. И ваша власть будет постоянно уменьшаться, так как вы будете вынуждены оставлять нарушения без последствий.

Если же наказывать только тех, кто не вносит большого вклада в конечный результат работы компании, то придется завести в своей структуре табель о рангах, в котором будут выделены наказуемые и ненаказуемые категории сотрудников. И заранее приготовиться к усилению раскола в коллективе. Появление «брахманов» и «париев» ни к чему хорошему не приведет.

Я не призываю к уравниловке. Сотрудники могут различаться по видам и размерам вознаграждений, но должны быть в равной степени ответственны за нарушения. Руководитель (при наличии уместных к тому оснований) может освободить подчиненного от обязанности соблюдать те или иные правила, но никому не может позволить нарушать действующие правила.

Впрочем, повышенная персоналозависимость препятствует не только и не столько применению наказаний, что, как вы знаете, вовсе не самоцель. При таких условиях в принципе невозможно обеспечить должный уровень качества и производительности труда.

Подробное обсуждение действий по нормализации корпоративной персоналозависимости уведет нас далеко в сторону от основной темы книги. Но краткий перечень возможных подходов я приведу.

1.  Бесперебойная работа модуля привлечения персонала.

2.  Правильное распределение функций между подразделениями компании.

3.  Регламентирование рабочих процессов.

4.  Профессионалы вместо «Бэтменов».

5.  Специализация вместо универсализма.

6.  Развитие квалификации персонала.

7.  Разумное взаимозамещение сотрудников.

8.  Развитие управленческой квалификации руководителей.

9.  Формирование кадрового резерва.

10. Отличная работа юридической службы.

Возможно, в этом списке вы не найдете ничего революционного. Весь вопрос в том, какой уровень персоналозависимости в вашей компании — нормальный или повышенный. Успех не всегда обеспечивается революционным открытием, гораздо чаще он приходит благодаря правильной комбинации хорошо известных подходов.

Вы можете сказать, что реализация предложенных подходов обойдется в кругленькую сумму. Согласен. Но вы напрасно думаете, что можете выбрать бесплатное решение. На самом деле вы можете только выбрать, чем и за что платить. В нашем случае — либо за нормализацию персоналозависимости, либо за последствия превышения нормы. Мы видим прямые издержки, но не всегда правильно оцениваем косвенные. Конечно, лекарство не должно быть страшнее болезни. Но на то вам и голова, чтобы обсчитать, что выгоднее. А если вы не сделаете свой выбор вовремя, то постепенно уменьшите диапазон выбора, и в итоге окажетесь в цугцванге, когда любое действие будет только ухудшать ситуацию.

Основные тезисы главы 1.

Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

•   Руководитель — профессия, а не счастливая судьба или тяжкий крест, и любая профессия начинает мстить за любительский подход, как только ситуация выходит за пределы уровня «песочницы». Ни в одной профессии способности не могут заменить профессиональную подготовку. Ни одну профессию нельзя освоить посредством изучения списка «34 лучших инструментов»; вначале необходима тщательная проработка «матчасти». Импровизацию опасно путать с инстинктивной беспорядочностью.

•   Качество и производительность труда подчиненных зависят от управленческой квалификации руководителя. У профессионального руководителя не бывает «плохих» подчиненных. Каждый, кого вы еще не уволили, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли.

•   У разных людей преобладают разные виды мотивации — нравственно-этическая, мотивация достижения или мотивация избегания, но большинство обладает всеми тремя этими видами мотивации. Руководитель с помощью управленческих компетенций формирует правильное поле мотивации, наглядно представленное на векторной диаграмме регулярного менеджмента, чем обеспечивает должные качество и производительность труда.

•   Подчиненные, помещенные в обстановку «свободного творчества», вовсе не обязательно начнут работать с нужными компании параметрами. Наиболее вероятно, что они выберут режим наибольшего комфорта. Такой прогноз опирается на тот внутренний биологический механизм рационального выбора, который сформировался у человека в процессе естественного отбора. В ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать», большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».

•   Разумная дисциплина является не врагом мотивации, а, наоборот, ее усилителем. Несмотря на желательность индивидуального подхода к управлению, мы никогда не сможем гарантировать совместимость желаний и заданий. Как это ни грустно, но значительная часть работ будет выполняться под влиянием тезиса «так нужно для дела», иначе компания попадет в полную зависимость от коллективного желания выполнять только интересную работу.

Точное управление невозможно без правильно оформленного вектора принуждения. Принуждение не должно скатываться к издевательству, дискриминации и другим недостойным ситуациям. Наказание является частью вектора принуждения, но вовсе не главной его частью. Руководитель не должен отвергать принуждение, но должен уметь его правильно использовать, поэтому ему обязательно понадобится и умение наказывать подчиненных за нарушения.

В менеджменте не существует ни волшебных палочек, ни универсальных рецептов. Руководитель, как многорукий Шива, должен решать управленческие задачи с помощью нужного в конкретной ситуации набора управленческих компетенций. Ни одна, пусть и филигранно освоенная компетенция, не обеспечит результата без параллельного использования других компетенций. Моральное наказание является одной из лидерских компетенций. Технология эффективного использования наказаний и поощрений намного сложнее расхожего представления о «кнуте и прянике».

ГЛАВА 2.

Что может помешать научиться наказывать подчиненных

Самая распространенная слабость человека — пылко верить в очевидную неправду.

Генри Луис Мёнкен,

американский журналист и сатирик

Мы с вами разобрались, почему в менеджменте сложно обойтись без наказания в качестве составляющей вектора принуждения и решили, что руководителю — в рамках профессионального управления и приобретения полноценной управленческой квалификации — правильно было бы уметь наказывать. Казалось бы, следующий шаг — изучение принципов, подходов и технологий наказания. Но давайте вначале проанализируем те психологические препятствия, которые могут помешать вам освоить эту компетенцию на должном уровне. Иначе, если мы оставим их «в тылу», то так и не сможем понять, в чем проблема: вроде бы все понимаем, но на практике никак не получается. Если же окажется, что все изложенное ниже совсем не про вас, этот материал все равно может оказаться полезным, если вы будете обучать тех руководителей, которые являются вашими подчиненными. Ведь вы отвечаете за их квалификацию, не так ли?

Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы

Насколько хорошо вы понимаете, чем на самом деле должен заниматься руководитель? Большое влияние на формирование управленческих стереотипов оказывает деловая литература, художественные произведения и стереотипы бизнес-сообщества. В подавляющем большинстве источников работа руководителя описана с весьма привлекательной стороны. За насквозь позитивными текстами возникает образ некоего «благородного мужа», мудро наставляющего благодарную «паству» и парящего на белых крыльях над сплоченной им же командой единомышленников.

В чем же заключается работа руководителя? Он должен привносить ценности, вдохновлять, воодушевлять, мотивировать (исключительно в смысле поощрений), а также обучать, разъяснять, просвещать, развивать, помогать, сплачивать в команды, создавать замечательные условия для плодотворной работы. Я ничего не упустил? То есть принято считать, что результат будет достигнут применением исключительно положительных методов воздействия на сотрудников. А если что-то не получается, то, видимо, маловато «сахару».

В поддержку этой светлой идеи работают и книги, описывающие опыт работы знаменитых бизнесменов или великих менеджеров, — например, Джека Уэлча, который возглавлял корпорацию General Electric с 1981 по 2001 год. Преподаватели, коучи и консультанты рассказывают, как тяжко приходится работящим сотрудникам под пятой авторитарных боссов. И ни в одном учебнике по классическому менеджменту мне не встречалась ни глава о том, как наказывать подчиненных, ни слово «наказание» вообще. В некоторых книгах упоминалось такое понятие, как власть, но именно упоминалось — никаких внятных разъяснений о том, что делать с властью и зачем она вообще нужна руководителю, не было. Так, в чисто инвентаризационном смысле заметили: есть, знаете ли, и такая вот штука.

Возникает мысль: неужели «там», «у них» сотрудники не совершают неправильных поступков? Представить это себе очень трудно, люди — они всюду люди. Преступники «у них» есть, полиция и тюрьмы есть, а как человек приходит на работу — так становится ангелом? Или «у них» нарушителей на работе не наказывают? А что с ними делают? Ищут ту самую индивидуальную мотивацию, в положительном ее смысле, до тех пор, пока не подберут? Тоже не очень правдоподобно.

В итоге у «нашего» руководителя возникает искаженное инструментальное поле, и ему просто гарантирован жесткий конфликт с реальностью. Стереотип «чем больше добра — тем лучше результат» не срабатывает. Попытки управлять «через позитив» в лучшем случае никак не влияют на сотрудников, а в худшем приводят к появлению в компании «сытых котов». Руководитель, махнув рукой на «бесполезную теорию», проникается стойким недоверием к менеджменту как таковому или объясняет все нестыковки привычной ссылкой на «наш менталитет», в котором «их» менеджмент не работает, прямо как в анекдоте о проклятом месте.

Будет ли работать «их» менеджмент в России? Я считаю, что принципы менеджмента едины для любой территории. А вот реализация этих принципов на практике должна обязательно учитывать тот самый менталитет. Хотите очередное метафорическое сравнение? Кулинария. Есть базовые принципы обработки продуктов и приготовления блюд. А есть умение повара выбрать и меню, и рецепт, и способы приготовления пищи, и набор приправ применительно к кухонному оборудованию, времени года и предпочтениям едоков. Каждой хозяйке известно, что скрупулезно переписанный и многократно проверенный рецепт потребует «подгонки» на своей кухне. Так неужели менеджмент проще, чем кулинария? Думаю, нет, ведь продукты, в отличие от людей, лишены и мотивации, и желаний, и эмоций, и свободы выбора. Кстати, уже давно «классикой жанра» стал конфликт между американским и японским подходами к управлению. Так что не стоит пытаться валить на Россию, ее историю и менталитет жителей недостатки своей профессиональной подготовки.

Поэтому я рекомендую рассуждать так: копированию — нет, осмыслению — да. Прежде чем пытаться внедрять что- либо, сильно вас впечатлившее, сначала изучите всю систему управления. Это позволит понять, какую функцию выполняет привлекший внимание элемент, и в сочетании с какими другими элементами он только и сможет принести вам пользу. А если нельзя изучить «по месту»? Значит, нужно вернуться к изучению «матчасти», базовых принципов менеджмента. Видов двигателей внутреннего сгорания не так много. Альфред Норт Уайтхед, британский математик и философ, сказал: «Знание немногих принципов избавляет от необходимости изучения множества мелких деталей».

Так вот, утверждаю: в чистом виде большая часть описанных в источниках «положительных» методик управления будет прекрасно работать в одном-единственном случае:

если в вашей компании работают очень профессиональные, хорошо мотивированные и высоко этичные сотрудники. То есть нам чаще всего преподносят сильно частный случай: как гениальному руководителю управлять идеальными сотрудниками. В одном из анекдотов прогноз победителя на скачках выглядит так: «Если допустить, что скачки будут проходить в вакууме, то победу всегда будет одерживать идеально черный конь идеальной сферической формы». Но скорее всего вы не сможете привлечь «лучших из лучших», так как на всех их просто не хватит, а в вашем случае это может быть и просто нерентабельным. А даже если вы и сумеете привлечь таких сотрудников, то увидите, что лучшими управлять не легче, а труднее. А точнее — в чем-то легче, а в чем-то труднее. И нужно самому быть «лучшим», высокопрофессиональным руководителем. Не правильнее ли будет начать с того, что научиться более профессионально управлять обычными людьми, которые сейчас работают в вашем подчинении, вместо того, чтобы попытаться собрать «суперкоманду мечты»? И результат улучшите, и руку набьете.

Опираясь на свой опыт сотрудничества с крупными интернациональными компаниями, готов утверждать: миф о тотальной благости так называемого «западного менеджмента» сильно преувеличен. Есть небольшое количество весьма жестких принципов, которые позволяют поддерживать нужные качество и производительность без избыточных инструментов. Например, плохая работа исключается вообще. Если сотрудник позволяет себе недостаточно ответственно относиться к работе, то его, предупредив и предложив помощь максимум 2-3 раза, затем просто увольняют. И это всем прекрасно известно. Никто не будет заниматься уговорами, увещеваниями, воспитанием и всем тем, что так распространено «у нас». Не хочешь работать — свободен. И такой человек сразу вылетает из «обоймы потребления». Кроме того, в компаниях великолепно поставлен отбор персонала — опять же, в отличие от наших «потешных шаманов», — и человек с неправильной «трудовой ориентацией» в хорошую компанию просто не попадет. Если внимательно читать книги, проповедующие «гуманные» подходы к управлению, то во многих из них мимоходом (!) упоминается тщательный отбор персонала. Но ведь читатель часто видит в книге в первую очередь то, что выглядит наиболее привлекательно и отвечает его внутреннему запросу. Так, например, в знаменитой компании Zаppos, проповедующей холакратию (управление без иерархии), вначале филигранно отработали все бизнес-процессы, очень тщательно отбирают сотрудников и в течение первых двух лет увольняют 20% новичков — тех, кто не смог вписаться в корпоративную культуру. Но эти факты упоминаются мимоходом, потому как фокус и пафос книги совсем в другом. Кроме того, в таких публикациях очень часто рассматриваются компании, работающие в области высоких технологий, а это уже чуть другая история. Но я видел и такие компании. Так вот, там очень жесткая внутренняя дисциплина при полной внешней расслабленности. Все прекрасно понимают: есть «время разбрасывать камни» и «время собирать камни», и никто не заблуждается относительно того, что, когда и как уместно или неуместно делать.

А в чем причина подобного «искажения реальности» в публикациях о менеджменте? Вопрос не праздный; среди объяснений я даже встречал версию о заговоре международного капитализма против России. Не то чтобы я совсем исключаю ее, просто в реализацию подобного заговора невозможно вовлечь такую массу авторов. Вот моя версия.

Во-первых, не все издательства переводят на русский язык учебники. Учебник — штука часто скучная, там «много букофф», а потому на нем трудно заработать.

Во-вторых, классические и описывающие саму «матчасть менеджмента» учебники не попадают в списки бестселлеров, их не выносят в заголовки «модных» тем, а потому они зачастую воспринимаются руководителями и подвергаются критике со стороны адептов «волшебных быстрорастворимых таблеток» и «лайфхаков» как якобы устаревшие — на том основании, что мир стремительно идет вперед и нужны другие методы, более достойные менеджера XXI века. Такая вот банальная манипуляция: раз вы не с нами, то вы не менеджер XXI века, а просто лох отстойный.

В-третьих, учебники нужно не читать, а изучать: конспектировать, обдумывать, создавать свою структуру информации. Для этого нужно иметь желание, достаточно сильное, чтобы выделить время. Учебник нельзя изучать за рулем или на ходу, через наушники. Поэтому руководители часто привыкают не к учебникам, а к «комиксам».

В-четвертых, «у них» есть и политика двойных стандартов, и так называемая политкорректность. Поэтому подход «делаем то, что нужно, а пишем о том, что красиво» считается вполне допустимым. А многие принципы впитываются «из воздуха», и никому не придет в голову о них писать, потому что «солнце восходит на востоке», о чем всем прекрасно известно на уровне аксиом бытия.

Вот так и формируются искаженные представления о методах управления и обязанностях руководителя.

Второе препятствие: синдром хорошего человека

Большинству из нас хочется быть (или как минимум слыть) хорошим человеком. Это нормальное человеческое желание. Оно поддерживается социальными нормами и эксплуатируется воспитанием. Вас в детстве наверняка призывали «быть хорошим», а потому «не расстраивать маму» и на этом основании что-то такое сделать: ну, там, игрушки сложить, шарфик надеть, уроки выучить.

А как ведет себя «хороший человек»? Хорошо — то есть никому не мешает, более того, всех радует своим поведением и поступками. Хороший человек конформен, удобен во взаимодействиях и не вызывает негативных эмоций, обеспечивая всем окружающим режим наибольшего комфорта.

Перенесем эту идею на менеджмент и увидим, что такой образ полностью соответствует описанному выше набору как бы допустимых управленческих воздействий. «Хороший руководитель» рассыпает вдохновляющие ценности, создает творчески-расслабленную атмосферу, подбирает индивидуально мотивирующие задания и вручает огромные вкусные пряники.

«Хороший руководитель» ни в коем случае не огорчает своих подчиненных скучной неприятной работой, анализом проблем, контролем, нормированием, регламентированием и тем более наказаниями. Не сокращает издержки, не выявляет недостатки в бизнес-процессах, не просит обосновать запрос на ресурсы, не закрывает убыточные направления и не увольняет. «Гений и злодейство — две вещи несовместные».

Получается, что целый перечень логически необходимых профессиональному руководителю компетенций и подходов изначально попадают в перечень «запретного». Их применение автоматически переводит руководителя из категории «хороший человек» в категорию «бяка офисная». Руководитель — человек вполне разумный, рассудком он понимает: что-то явно не так, «на доске не все фигуры расставлены», а бессознательное блокирует логику мощным «Ни-и-и-з-зя-я-я! Ты будешь плохим, и все от тебя отвернутся».

Мне же кажется, что хороший руководитель есть профессиональный руководитель, а вовсе не «хороший человек» в бытовом понимании этого определения. А это предполагает, что использовать следует тот набор инструментов, который позволяет обеспечить нужный результат за уместную стоимость. Стоимость же результата должна учитывать баланс долгосрочных и краткосрочных целей. Профессиональный руководитель никогда не станет принуждать и тем более наказывать, если ситуация позволяет использовать позитивные воздействия без ущерба для дела. Но он никогда не станет медлить и с применением «негативных» мер, если посчитает это целесообразным.

Вы — руководитель и проводите на работе большую часть своего времени. По-человечески можно понять, если вам хочется, чтобы сотрудники относились к вам хорошо. А хорошо — это как? Любовь? Симпатия? Мне кажется, что правильнее и полезнее для дела, когда вас уважают. Пусть вас любят близкие люди, а уважают ваши подчиненные и (если они у вас есть) коллеги.

Получается, что естественные и понятные стремления не всегда совпадают с профессиональными подходами. Впрочем, это ведь встречается не только в менеджменте, не так ли? Странным кажется прыгать через планку спиной вперед. Нормальный человек, желая убедить, начинает говорить громче и рассыпает аргументы, а профессионал начинает активно слушать. Не все, что кажется естественным, является правильным.

А иногда «хорошее», не нарушающее ничьих интересов поведение является некоей нормирующей моделью. Руководитель неосознанно показывает, каким ему хотелось бы видеть поведение окружающих. Мол, я с вами по- хорошему, и вы со мной давайте по-хорошему — в смысле производительной и качественной работы. Наверное, не нужно доказывать, что наша модель поведения вовсе не является «вирусно-обязательной» для окружающих. Во- первых, не все в ней нуждаются, и потому не будут готовы ее оценить. Во-вторых, найдутся люди, которые такую мягкость примут за слабость и воспользуются ею в своих интересах (вспомним описанную в главе 1 рациональность).

Третье препятствие: отношение к конфликту

Готовность к наказанию можно рассматривать и как часть такого качества, как требовательность, — умение спросить с другого человека, потребовать от него той модели поведения, тех действий, которые вы считаете правильными. Приходилось ли вам работать с требовательным руководителем? Если да, то вы наверняка помните, что сам очевидный факт его требовательности обеспечивает соблюдение правил игры. Так?

В основе требовательности лежит готовность к управляемому конфликту. Руководитель не испытывает никаких нравственных и профессиональных сомнений в своем праве вводить правила игры на подчиненной территории, а часто и за ее пределами. К примеру, требовательный руководитель отдела обычно умеет добиваться нужных ему параметров работы и от тех отделов, которые ему не подчинены. Заказы его отдела выполняются в первую очередь и обязательно хорошо. Почему? Ответ очевиден: не постесняется потребовать, поэтому лучше не связываться.

В основе требовательности лежит лидерская ответственность за свою «территорию» и «дело», что является чертой характера лидера, который не всегда нуждается даже в официальных полномочиях. А установка правил является не чем иным, как нормированием и прорисовкой вектора принуждения. Готовность к «спросу» служит угрозой, а сам «спрос» за нарушение установленных правил и будет элементом наказания — элементом, но не всем наказанием, о чем мы будем подробно говорить дальше.

Требовательность может быть «эмоциональной», а может быть «технологической». Эмоциональная требовательность проявляется в том, что руководитель просто требует что-то с подчиненного, не оказывая ему никакой поддержки в выполнении работы. Полезным это может быть только в ситуации, когда подчиненный располагает всеми необходимыми ресурсами, но нуждается в «волшебном пенделе» для активизации своих усилий.

Технологическая требовательность проявляется как четкая прорисовка необходимых действий и (или) применения определенных технологий. Результаты должны быть достигнуты именно так, и никак иначе. В таком подходе уже есть элемент вектора поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента. Правда, для того, чтобы подчиненный воспринял технологию, иногда к требовательности технологической нужно добавить и требовательность эмоциональную. Учитывайте это, пожалуйста!

Руководитель может быть внутренне — по своему характеру, воспитанию или заблуждениям — не готов к конфликту, и тогда он всячески стремится его избежать. Следствием этого качества будут недостаточно четкие правила. Почему? Меньше четкость — больше возможностей трактовки — меньше принуждение — больше поводов не спрашивать за нарушения, так как нарушения неочевидны. Это внутреннее препятствие может поддерживать и очень распространенный благостный миф о работе «сплоченной команды дружных единомышленников». Ну какие тут нормирование, конфликт и требовательность? Эти понятия, очевидно, из какой-то параллельной вселенной.

Четвертое препятствие: проективная ошибка

Руководитель обычно человек ответственный. Рассматривать ситуации, когда на руководящей должности оказывается нечистоплотный и своекорыстный тип, или барин, решивший, что должность ему дана «для утех и кормления», мне неинтересно.

Любому человеку свойственно проецировать свои качества, принципы, мотивы и подходы на окружающих. Проекция может быть как негативной, так и позитивной.

Чувство ответственности предполагает создание (зачастую интуитивное) оптимальной для достижения целей модели поведения, включающей в себя и критерии «правильно — неправильно». А цели ответственного человека всегда совпадают с интересами дела.

Так вот, ответственному человеку зачастую просто невозможно понять безответственное поведение другого человека. А раз нельзя понять и допустить, что такое в принципе возможно, то очень трудно это учесть, предусмотреть, и обдумать методы профилактики и нейтрализации.

Но рассматривать поведение человека только по крайним позициям оси «ответственность — безответственность» было бы неправильно. Многие люди, не обладая таким качеством, как ответственность, вполне способны на ответственное поведение при наличии определенного набора внешних воздействий. И тут мы опять вспомним векторную диаграмму регулярного менеджмента. Именно ее правильная конфигурация и должна обеспечить необходимый и достаточный набор условий для возникновения должного уровня ответственности у тех, кто не обладает ответственностью внутренней. Нам понадобится как вектор принуждения, так и его часть — наказание.

Но руководителю, обладающему чувством ответственности и естественным образом проецирующему свое качество на окружающих, это сложно и понять, и тем более использовать в процессе управления на постоянной основе — тем более, что обычно его самого никто ничему не учил, он до всего дошел сам, а потому стал или был назначен руководителем.

Сталкиваясь с несоблюдением тех подходов к работе и правил поведения, которые ему самому кажутся абсолютно естественными, self-made (сделавший себя сам) руководитель просто не понимает, что происходит, быстро теряет всякий интерес к сотруднику и держит его «на подтанцовках». На всякий случай напомню: ранее мы сформулировали принцип «каждым можно управлять, но не каждым нужно», и я вовсе не предлагаю нянчиться с очевидно непригодными сотрудниками. Но при подходе «либо сам должен понимать, либо — всё, увольняем» мы недостаточно рачительно обходимся с потенциалом вполне пригодных людей.

Если уж мы готовы выставлять столь жесткие требования к сотрудникам, то их было бы хорошо дополнить методиками входного тестирования и дополнительным отсевом в период испытательного срока, да и обеспечением достаточного потока кандидатов. Тогда все логично. А в реальной жизни ответственному руководителю бывает сложно и требовать, и наказывать. «Обжегшись на молоке», он начинает «дуть на воду»: предпочтет впредь выполнять заваленную безответственным подчиненным работу сам, либо будет грузить тех, кто слишком ответственен, чтобы отклонить высокую честь впахивать за других. Так и возникает ситуация «кто везет, на том и возят». При этом позитивная модель поведения наказывается дополнительной рабочей нагрузкой, а отрицательная поощряется отсутствием серьезных заданий и требовательности — что, как вы понимаете, формирует не самое правильное для продуктивной работы поле мотивации. В структуре появляется не только непроизводительный, но еще иногда и разобиженный актив с ин- дифферентно-деструктивным отношением к работе. Пусть таким людям и платят меньше (что, впрочем, бывает далеко не всегда), но они подобны больным зубам во рту, и к тому же разлагают корпоративную культуру.

Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация

Должен ли руководитель быть специалистом? Споры на эту тему ведутся постоянно. Мне кажется, что правильно будет выделить два уровня экспертных знаний:

Уровень 1: знать, чтобы руководить.

Уровень 2: уметь, чтобы сделать.

Руководитель должен разбираться «в предмете» на первом уровне.

Дополнительная информация: значимость экспертной квалификации руководителя резко падает по мере роста масштабов деятельности и (или) уровня корпоративной иерархии, а значимость управленческой квалификации столь же резко возрастает.

Но часто руководителем становится как раз лучший специалист. Работать он умеет профессионально, а управлять — на уровне «здравого смысла», а точнее, на интуитивно-любительском.

И вот такой руководитель сталкивается с необходимостью принуждения и наказания сотрудников. Будет ли он этим заниматься? Не думаю. Более вероятно, что он предпочтет заняться знакомым делом, утешив себя расхожим управленческим афоризмом: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам. Я считаю это утверждение не только неверным, но и вредным, потому что если единственный для руководителя способ обеспечить качественный результат — работа своими руками, то какой же он руководитель? Он специалист.

А как же быть с идеей о том, что руководитель должен во всем показывать пример подчиненным? Конечно, должен — в отношении к работе, в соблюдении принципов и правил, но не в самой работе с точки зрения ее содержания. Руководителю платят за управление, а не за непосредственное производство результатов. Мы рассматриваем полноценную структуру, а не ее весьма частный случай (исключение): маленькую группу ассистентов во главе с Великим Мастером.

Часто руководитель-эксперт никак не может забыть любимую специальность. Вместо того, чтобы обучать сотрудников, обеспечивать им возможность развития квалификации, не позволять им оставаться в «неумехах» и с помощью своих управленческих компетенций формировать поле мотивации (см. векторную диаграмму регулярного менеджмента), он предпочитает работать сам. Потому что, повторюсь, работать он умеет хорошо, а вот управлять — плохо. Конечно, какую-то часть работы всегда нужно будет выполнять самому. Не всё и не всегда можно и нужно делегировать. Но такая работа должна занимать примерно 15-20% времени на уровне руководителя полноценного отдела и уменьшаться по мере продвижения вверх в корпоративной иерархии.

На своих семинарах я всегда задаю слушателям вопрос: от чего вы больше устаете — от работы или от взаимодействия с подчиненными? Вопрос, по сути, является риторическим, так как ответ на него всегда предопределен. Что и понятно: физическая усталость от выполнения хорошо знакомой работы переносится намного легче, чем попытки решать вопросы в малоизвестной плоскости менеджмента, да еще и непонятно какими инструментами.

Шестое препятствие: миф о всеобщем равенстве

Руководителю хочется быть «первым среди равных», когда все решается сообща, никто никому ничего не навязывает и не указывает. Ему неловко показывать подчиненным, кто тут главный. Речь идет не о статусном доминировании или попытках возвыситься за счет унижения сотрудников. Но кто-то должен взять на себя ответственность и за делегирование, и за управление обсуждением, и за принятие решения. Но руководителю... неловко. Он опасается, что сотрудники его не так поймут, или посчитают неумехой и белоручкой, а за глаза будут обвинять в неумении работать и лени: мол, конечно, приказы отдавать каждый может, а ты вот сам сделай, если такой умный.

И руководитель всеми силами пытается показать: ребята, не обращайте на меня внимания. Я такой же, как все. Вместо того, чтобы создавать систему координат, планировать, делегировать и контролировать, руководитель старается показывать пример... хватаясь за любое дело первым. Ну да, как же это — поручить другому, если я сам могу? Что я, безрукий, что ли? Так (или примерно так) выглядят внутренние установки «руководителя — демократа».

Конечно, пример — это здорово, но, как мы уже отмечали выше, пример подается вовсе не работой за подчиненных. И подчиненные, которыми не управляют, а только подают пример, вовсе не будут склонны следовать этому примеру без иных управляющих воздействий — во всяком случае, большая часть подчиненных. Принципиальные заблуждения руководителя могут усиливаться такими факторами, как меньший, чем у подчиненных, возраст или стаж работы на этом месте, или более низкая экспертная квалификация. Я согласен с тем, что такие факторы не облегчают применения всего набора управленческих инструментов, но они ни в коем случае не должны удерживать руководителя от управления в пользу собственной работы.

Идея о «равенстве» может привести и к еще одной управленческой ошибке. Руководитель не только избегает «прижимать» плохо работающих, но и опасается ранжировать оклады. В итоге люди, работающие по-разному, получают одинаково. Дополнительную проблему может создать интеллектуальный труд, характер которого затрудняет объективную оценку результатов. Руководитель же боится взять на себя ответственность за субъективное решение, так как не хочет провоцировать конфликты как с недовольными его суждением, так и между самими сотрудниками.

Необходимо отметить, что если «их» культура жестко табуирует любое обсуждение доходов, то в «нашей» всем все известно — либо в процессе открытого выяснения, кто и сколько в этот раз получил, либо благодаря возможным утечкам из финансового отдела. Часто так называемые премии за результаты работы подразделения представляют собой форму перераспределения дохода от высокопроизводительных сотрудников, которым недоплачивают, ко всем остальным, которых спонсируют. Равенство почему-то путают с уравниловкой. Но стремление избежать «развивающих» конфликтов приводит к возникновению «энтропийных» конфликтов. Почему я использовал такие определения? Я считаю, что если в коллективе видят, что лучше работающие сотрудники зарабатывают лучше, и возникнет некое разобщение, то это прекрасно. И ни к чему нам избыточное дружество, так как оно возможно только за счет одинаково низкой производительности. Результаты допустимы или нормальные, или высокие. Те, кто после истечения определенного и понятного срока, обеспеченные всеми необходимыми ресурсами, не выходит на норму, должны покидать компанию, и об этом, опять же, всем должно быть известно.

Информация к размышлению. А чего хотят подчиненные от руководителя? Какая модель поведения их устроит более всего? Напомню, мы договорились рассматривать все вопросы при условии, что в компании работают нормальные люди. Те, кто заинтересован скорее в комфорте, чем в высоких результатах, нуждаются в руководителе, который им не мешает, которому всегда можно пожаловаться на проблемы и который толком не знает, где и что происходит. Желательно, чтобы он выплачивал стабильную и не зависящую от результатов зарплату, лучше высокую. Такие сотрудники заинтересованы в отсутствии напряжения и хотят работать исключительно в режиме максимального удовольствия — чтобы можно было и спокойно поболтать, и решить свои личные вопросы без ущерба для компенсационного пакета. В общем, все, что происходит за проходной, следует считать работой.

Сотрудники, заинтересованные в результате, предпочтут работать под управлением сильного (не путать с жестким) руководителя, который знает, «где победа», и вместе с которым можно «снискать славу». А как быть с «середнячками», нормальными людьми? Их отдача, качество и производительность будут пропорциональны вашей управленческой квалификации и вложенной в управление энергии. Если вы будете следовать идее «невмешательства», то они присоединятся к ищущим комфорта. Если же вы будете с ними работать как с теми, кто заинтересован в высоких результатах, то работа «середнячков» ощутимо сдвинется в сторону высокой продуктивности. Вспомните еще раз одну из наших аксиом: люди работают так, как ими управляют.

Кстати, возникает вопрос: а как подчиненные будут относиться к тому, кто, стремясь быть и слыть «хорошим человеком», отпустит все на самотек? Будут ли его любить? Уважать? Или, скорее, станут снисходительно терпеть его присутствие? А как только такой руководитель попытается нарушить чью-то зону комфорта, ему будут «давать укорот» или, на словах показывая готовность к нужным действиям, на деле игнорировать все позитивные наставления.

Мне кажется, что роль руководителя чем-то напоминает роль тренера, который должен балансировать между избыточной жесткостью и избыточной мягкостью, но держаться не посредине, а ближе к жесткому краю, формируя разумную напряженность, которую, как это ни покажется грустным, не создать одним лишь позитивом. Придется и нагрузку давать, и дисциплину поддерживать, и ослушников, коли таковые найдутся, наказывать. А может и погнать кого из команды.

К чему приводят попытки руководителя избегать принуждения и наказания

Итак, руководитель по разным причинам, а часто и по целому комплексу причин избегает формировать вектор принуждения и предпочитает «политику невмешательства». Ситуацию «идеально круглого, идеально черного коня в вакууме» мы с вами не рассматриваем. В компании работают нормальные люди.

Объективности ради отметим, что на стороне «правильного отношения к работе» могут сыграть такие факторы, как совесть и воспитание. Но у 90% людей совесть не абсолютная, а относительная. В чем разница? Люди с «абсолютной» совестью ведут себя правильно вне зависимости от внешних условий. Мы уже обсуждали с вами такой тип людей, у них нравственно-этический тип мотивации. Остальные же могут захотеть вести себя правильно, только если сочтут, что с ними (внешние условия!) тоже обходятся правильно. А тут, как вы понимаете, начинаются сложные танцы вокруг справедливости. Руководитель может быть абсолютно прав в оценке и качества и производительности работы сотрудника, и его рыночной стоимости. И все разложить сотруднику «по полочкам» с логически неопровержимыми аргументами. А подчиненный все равно остается при своем мнении и считает, что с ним обходятся неправильно или несправедливо, слишком много требуют и слишком мало платят. А раз так, то можно вести себя тоже неправильно, но, как бы, в ответ. При этом рассуждающий таким образом сотрудник считает себя достойным человеком, что очень важно для сохранения внутреннего равновесия.

Да, я бы хотел отметить, что есть люди, которые вообще не готовы правильно относиться к работе. Их, конечно, надо выявлять и увольнять, но упомянуть о них стоит для корректности описания ситуации. Итак, на совесть как на основной «движок» мы тоже полагаться не будем.

Каких последствий следует ждать, отказавшись от принуждения и наказания? Вместо «хорошей», «творческой» рабочей обстановки возникает атмосфера попустительства и расслабления. Сотрудники получают право «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильное выполнение действий для их получения. И работать, в лучшем случае, они будут в режиме, который позволяет сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усердии. А беда в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью. Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне комфорта». А в интеллектуальной работе объективные нормы зачастую отсутствуют, внешнее же нормирование — к примеру, с помощью КР1, ключевых показателей эффективности, — установить можно только для рутинной работы, да и это будет уже элементом принуждения. Общие последствия понятны. А как себя будет вести руководитель? Рассмотрим возможные варианты.

Первый вариант: руководитель не считает сложившуюся ситуацию проблемой. Все идет как идет, люди работают, очевидных проблем нет. Для негативных ситуаций есть универсальное объяснение «Ну, это бизнес» или «Ну, это же люди, а не роботы». Если так рассуждает первое лицо компании, то ее дальнейшее развитие зависит исключительно от рынка. Будет экономический рост и не появятся сильные конкуренты — компания будет процветать. На рынке спад или еще какие-нибудь неприятности? Компания начнет тонуть. Если же руководитель не является первым лицом компании, то он будет стремиться объяснить ситуацию в своем подразделении как единственно возможную и наилучшую. Для того, чтобы ему поверили, он вступит в фактический сговор с подчиненными против компании, будет покрывать неправильную ситуацию и камуфлировать реальность избирательным сбором или представлением фактов.

Второй вариант: руководитель как человек ответственный будет вынужден включиться по «сильным сигналам». Ситуация начинает выходить из-под контроля, и уже не остается надежд на то, что она выправится сама. Возможно, руководитель решит, что сотрудников необходимо сильнее за- мотивировать. В идеологии «управления добром» это может означать увеличение окладов или премий, инвестиции в комфортность или креативность обстановки, сплочение команды путем разнообразных игрищ, оценку удовлетворенности работой, обучение развитию креативности, совместные обсуждения ситуации, создание специальных комитетов или рабочих групп по проработке решений и прочие «половецкие пляски». Не так важно, какие именно меры будут предприняты, главное, что они не дадут ожидаемого эффекта, и компания все глубже будет погружаться в трясину попустительства, теряя драгоценные ресурсы — время и деньги.

Третий вариант: руководитель как человек ответственный таки решает объявить мобилизацию. Проблема в том, что вместо того, чтобы перейти на полноценное профессиональное управление, он неосознанно попытается просто сменить роль. «Хороший человек» теперь становится «плохим человеком». По-человечески его можно понять, но мы уже знаем: «естественное» и «профессиональное» не всегда идентичны. Руководитель чувствует себя незаслуженно обиженным: как же так, я к вам со всей душой, а вы... Эта обида влияет на выбор как интонации, так и содержания обращения «К оружию, граждане!» Но попытка «предъявить» что- либо сотрудникам и мобилизовать их на подвиг через навешивание вины не вызовет должной мотивации. Сотрудники вовсе не считают себя ни виноватыми, ни чем-то обязанными компании и уж точно не собираются отрабатывать «съеденные пряники». Они уверены, что работали в полную силу. Что же касается «пряников», то «благодетель» всегда считает более тщательно, чем «одариваемые», которые и вовсе могут воспринимать все блага как само собой разумеющуюся норму. Поэтому вместо дружной мобилизации на бой с врагами возникает встречная обида, а чувствующие себя обиженными сотрудники производительность скорее понизят, чем повысят, так как вместо нужной сейчас целеустремленной работы будут обсуждать внезапную смену образа босса и возможные перспективы нового трудоустройства. Как мы понимаем, руководитель, в общем, не виноват — он просто не знает, какие инструменты-компетенции должен использовать. А если теоретически и знает, то не умеет, практики не было. Но ведь ситуация не меняет своих параметров в зависимости от наличия или отсутствия у руководителя вины. Неправильные действия? Неправильный результат. Мир в этом смысле прагматичен: он реагирует на поступки, не учитывая намерений и степени вины. Нужно стремиться поддерживать «норму» качества и производительности на постоянной основе, а не устраивать подчиненным «контрастный душ».

Любой из этих трех сценариев может быть реализован не только в чистом, но и в смешанном исполнении. Кроме того, обычно возникают дополнительные сюжетные линии, делающие ситуацию еще более интересной.

►     Не умея ни поддерживать постоянный уровень производительности, ни правильно мобилизовать сотрудников при входе в проблемную зону, в процессе попытки сменить роль руководитель использует оскорбительные выражения, недопустимо повышает голос и старается унизить подчиненных. Это может быть и запоздавшей уже попыткой «показать, кто в доме хозяин», «чтобы никто не дай бог не заподозрил меня в слабости». Но ни к какому положительному результату такая модель общения не приведет, так как вызовет только злость и обиду, а вовсе не осознание необходимости изменить подходы к работе.

►     Сотрудников очень удивляет возникшая метаморфоза поведения руководителя. Внезапно вместо «как бы дружбы» начинается «жесткач», что и обижает, и разочаровывает, и уж точно не способствует мобилизации усилий.

►     Недовольный чем-то или кем-то руководитель не решается назвать кошку кошкой и указать конкретному сотруднику на неправильные параметры действий (поведения). Вместо этого назначается совещание, на котором руководитель пространно рассуждает о том, что «нам нужно изменить отношение к работе», «больше внимания уделять качеству работы», «быть более внимательными» и «не нарушать регламенты». Подчиненные стоически терпят все это, параллельно занимаясь своими делами и одновременно поддерживая в руководителе иллюзию полного сопереживания.

►     Вместо совместного анализа ситуации и выработки плана по ее исправлению руководитель начинает «делегировать ответственность», а на самом деле заниматься «спихотех- никой». Все обращенные к нему вопросы он зеркально заворачивает на подчиненных, сопровождая это псевдожесткими фразами в стиле «Ты теперь полностью отвечаешь за результат», «Выполни до конца недели», «Я тебе за это плачу деньги». У подчиненных вместо ответственности и стремления найти решение возникают только растерянность, обида или злость. По интонации руководителя они понимают, что тот «на кочерге», и пытаться привлечь его внимание к реальным проблемам не имеет смысла. Поэтому сотрудники просто подтверждают получение задания и уходят на свои рабочие места готовить аргументы о невозможности его выполнения.

- В результате таких спектаклей из репертуара театра абсурда руководитель, выйдя из адреналинового режима «жесткого босса», испытывает чувство вины, подогреваемое красноречивыми «сигналами» подчиненных, и, чтобы снова наладить «дружеские» отношения, начинает заискивать и заигрывать, стремясь компенсировать созданное негативное впечатление раздачей «пряников».

Какой дополнительный вред приносит отсутствие вектора принуждения в компании?

-Затруднения с исправлением неверных моделей поведения, выходом на «правильный путь» и профессиональным ростом.

-Постепенный рост «зоны комфорта» («зоны безобразий»).

-Снижение исполнительской дисциплины и качества работы.

-Потеря профессиональных кадров и формирование «офисного планктона».

Принуждение и наказание как осознанный конфликт

Термин «конфликт» имеет очевидную негативную окраску. Перспектива вступления в конфликт вызывает у человека естественное ощущение опасности. Оговорка: естественной реакцией я называю обычную реакцию, инстинктивную и непрофессиональную; о профессиональной реакции мы поговорим позже, а сейчас обсудим именно обычную реакцию. Итак, опасность. На нее у человека выработались всего две естественные реакции, которые известны в психофизиологии как реакция «бей или беги». Эти реакции врожденные, мы их не выбираем. Можно видеть, как один маленький ребенок в ответ на попытку отнять у него игрушку пытается ударить обидчика, а другой начинает плакать.

Владимир Константинович Тарасов, выдающийся социальный технолог и бизнес-тренер, автор популярных книг по менеджменту и основатель Таллиннской школы менеджеров, ввел в обиход два замечательных определения разных типов личности: боец и миротворец.

Рассмотрим оба типа личности в проекции на стиль управления.

Руководитель-боец и руководитель-миротворец:

Отношение к конфликту - Всегда готов. Как говорится, хлебом не корми, дай подраться.

Мотивация - Победить соперника, которым считает любого, кто пытается противостоять его мнению.

Результаты - Почти всегда побеждает, то есть продавливает свое решение, оставляя за собой «финальный аккорд» и не принимая во внимание аргументы соперника.

Возможные положительные стороны - Не боится негативной реакции на свои действия, принимает нужные для дела непопулярные решения, обладает энергией для преодоления препятствий, может мобилизовать людей, легко берет на себя ответственность, не падает духом от неудач, способен поддержать подчиненных, вселить в них уверенность.

Возможные отрицательные стороны - Считает себя изначально правым, запрашивает мнение подчиненных, только чтобы получить подтверждение своей правоты, не терпит инакомыслия, не замечает истинного отношения к своим решениям, склонен к плотному контролю, подавляет своих подчиненных, в негативных ситуациях склонен к обвинениям и несправедливым наказаниям, может ненароком задеть или обидеть, не считает нужным поддерживать подчиненных в развитии, рассматривая стресс как позитивный фактор.

Руководитель-миротворец

Отношение к конфликту - Негативное, Не любит конфликты, не хочет их, избегает их.

Мотивация - Гармоничная обстановка. Все друг друга любят, никто ни на кого не обижается, никто никому не мешает.

Результаты - Формально, а иногда и реально теплые, а скорее бесконфликтные отношения в коллективе.

Возможные положительные стороны - Готов к содействию, чуток, умеет выслушать и вникнуть в точку зрения сотрудника, вырабатывает оптимальное комплексное решение, предоставляет свободу в выборе методов решения задач, вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, создает «развивающую» атмосферу, терпим к особенностям характера, тактичен и аккуратен в формулировках.

Возможные отрицательные стороны - Избегает задавать четкие ориентиры или критерии при выполнении заданий, предлагает или готов согласиться на половинчато-компромиссные и никому не мешающие решения, сталкиваясь с невозможностью удовлетворить все разнообразные и противоречивые стремления сотрудников, вместо анализа негативных ситуаций предпочитает фокусироваться на «позитиве», в сложных ситуациях вместо принятия ответственности на себя стремится к коллективным решениям, не готов пресекать негативные действия подчиненных, пытается избегать непопулярных решений.

Руководитель-боец

Главная цель управления: не победить, а оказать нужное влияние, устранить причины проблемы, создать модель правильного поведения. Мне кажется, что победа как таковая приносит больше радости, чем обеспечивает результат. Но поскольку победа и является мотивом, то иные параметры результата и даже его отсутствие руководитель-боец склонен вообще не замечать или приуменьшать его значимость — чтобы реалистичная оценка не мешала насладиться победой.

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-боец испытывает удовольствие от участия в конфликтах, он усматривает поводы для схватки и там, где их вовсе нет, и там, где вопрос можно было бы решить не поединком, а комплексом более рациональных мер. Кроме того, раз есть победа, то есть и побежденные, а они редко хотят исправиться или качественно выполнять то, к чему их жестко принуждают. Если руководитель-боец побеждает, он плодит недовольных и обиженных. «Бойся побежденного!» — говорили в Древнем Риме. Побежденный хочет отомстить, если он боец, или впадает в депрессию, если он миротворец. Управление руководителя- бойца слишком жесткое, и потому создает избыточный и вредный дискомфорт. Боец чаще одергивает и строит, чем направляет и развивает. Поэтому для поддержания должного порядка ему нужно постоянно побеждать каких-то «противников», которых он и старается подсознательно выявить в процессе взаимодействия с другими людьми. Дополнительный ущерб возникает из-за неготовности сильных специалистов к такой модели управления, особенно в интеллектуальных видах бизнеса.

Вектор саморазвития - учиться не вступать в конфликты по всякому поводу и без него. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Руководитель-миротворец

Главная цель управления: создание гармоничной обстановки, а достижение результатов в рамках оптимальных издержек. Для этого нам нужна атмосфера, с одной стороны, достаточно конструктивная и, с другой стороны, поддерживающая нужный темп, ритм и направление движения. Но поскольку создание «теплой» атмосферы является для руководителя –миротворца основным мотивом, это и становится основным критерием как для выбора решения, так и для оценки его последствий.

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-миротворец стремится к миру, он склонен избегать конфликта до последней возможности. Единственный способ получения важного для него результата — постоянные уступки. Он вынужден оплачивать мир интересами дела, за которое отвечает. Стремясь избегать конфликтов, он не одергивает тех, кто откровенно мешает или «выезжает» за счет коллег. Такой руководитель обычно не может защитить своих подчиненных от неправильных воздействий со стороны своих коллег или добиться справедливого распределения корпоративных ресурсов. Обстановка в его структуре может быть «теплой», но больше напоминает болото. О качестве и производительности труда речи не идет, результаты зависят исключительно от настроения сотрудников и положения звезд. В таком коллективе хорошо только тем, кто особо ни к чему не стремится. Целеустремленные профессионалы у таких руководителей не задерживаются, так как не готовы мириться с их беспомощностью в делах, и понимают, что не смогут под руководством такого руководителя достичь своих целей.

Вектор саморазвития - научиться вступать в конфликты в нужных ситуациях, по своему выбору, не дожидаясь, пока «припрут к стене», и не боясь взять на себя ответственность. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Информация к размышлению. Конечно, вы понимаете, что я описал ярко выраженные типы, и можете сказать, что «в жизни так не бывает». Но каждый человек от рождения или «боец», или «миротворец». Ваши нынешние реакции сформировались под воздействием полученного воспитания и жизненного опыта. И все-таки кто вы? О чем вы думаете, когда возникает намек на возможный конфликт? Об «ударе» или о «бегстве»? Ответьте себе на этот вопрос. И учитывайте, что и «бойцом», и «миротворцем» движет... страх. Страх деструктивный, на который они реагируют спонтанно, инстинктивно. Страх, а не рассудок. Мы управляем, но на возникающие социальные ситуации реагируем как на физические конфликты. Иногда инстинктивная реакция может быть и правильной, но именно иногда. У человека с врожденным талантом спонтанная реакция будет чаще совпадать с профессионально правильной, но нас с вами интересует не игра в рулетку, а управление получением результата, а оно возможно при вашей осознанной реакции на ситуацию. В управленческом конфликте вовсе не нужна такая скорость, как в конфликте физическом, поэтому нам лучше учиться выбирать реакцию, а не следовать ей, чтобы потом оправдать свою спонтанную реакцию как единственно возможную.

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.

Почему «как бы»? Слабых сторон не бывает. Любое ярко выраженное качество имеет светлую и темную стороны. Осознанное качество усиливает человека, а неосознанное ослабляет. То, что мы не осознаем, не поддается нашему управлению, и в сложной ситуации «хвост начнет вертеть собакой». Любое качество, будучи осознанным, позволяет сознательно использовать светлую его часть и контролировать темную. Характер — не приговор, его нельзя «перепрошить», но можно нарастить — как мышцы. Есть, правда, и такая идея: компенсировать свои условно слабые стороны, окружив себя подчиненными, у которых соответствующие стороны как раз сильны.

Допустим, руководитель-миротворец взял в подчиненные «бойца». Вопрос: а сможет ли он контролировать «бойца» и не попасть к нему в неформальное подчинение?

Или, например, руководитель-боец взял в подчиненные «миротворца». Вопрос: а позволит ли руководитель-боец такому сотруднику действовать так, как сам не умеет, и сможет ли он подавить свое желание развязать конфликт?

В работе руководителя бывают ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их не было. А есть умения, которые невозможно делегировать. Одно из них — умение наказывать. Если не хотите хлебать результаты «однобокого» управления, освойте комплект «необходимого и достаточного», а потом уже выбирайте, что и когда применять, а что нет. Умение профессионально наказывать предполагает обязательное твердое знание ответов на вопросы «Кого наказывать?», «За что наказывать?», «Чем наказывать?» и «Как наказывать?», и, конечно, практику использования своих знаний, готовность делать свое дело, применяя для этого уместные по ситуации инструменты. Иначе вам ничего не остается, кроме как действовать интуитивно и оправдывать все последствия как неизбежные.

Лидерский «светофор»

Руководитель должен уметь работать в трех основных поведенческих режимах.

«Фонарь уважения». Основной рабочий режим. Каждый, кто работает в вашем подчинении, заслуживает уважения — не в декларациях, а на деле. Избегайте всякого проявления неуважения, ни в коем случае не присваивайте себе «право барина» и относитесь к сотрудникам как к важным деловым партнерам.

«Фонарь вознаграждения». Включается, когда сотрудник показал выдающиеся результаты или использовал особые подходы к работе. Руководитель должен уметь поощрить сотрудника морально и вне зависимости от того, полагается ли тому материальное вознаграждение. У человека «краткосрочная» система мотивации, поэтому любое достойное дело должно получить практически немедленное эмоциональное подкрепление.

«Фонарь наказания». Включается при нарушении. Вопрос, за что именно следует наказывать, мы будем подробно рассматривать в следующей главе. Руководитель должен уметь наказать сотрудника, который этого заслужил, так, чтобы у сотрудника возникло желание изменить свое поведение.

Обращаю ваше внимание на то, что без уважения к сотрудникам у них никогда не возникнет ответного уважения к вам. Если же руководителя не уважают, то его моральные поощрения не радуют, а моральные наказания не расстраивают и не побуждают исправиться. Без авторитета наказание неэффективно, но умение и готовность правильно использовать наказание повышают ваш авторитет.

Проблема заключается в том, что у некоторых руководителей все время горит «серый фонарь»: они толком не умеют ни проявить уважение, ни поощрить, ни наказать. Может быть, это происходит потому, что они эмоционально и управленчески инертны; в результате сотрудники не понимают разницы, и у них не возникает мотивация. У других руководителей «фонари» переключаются в стробоскопическом режиме, и их сотрудники не в состоянии «дешифровать» и предсказать реакцию руководителя на свои действия, а потому и не могут правильно эти действия спланировать, продолжить или скорректировать в нужную сторону.

Может быть, при освоении «науки наказания» вас успокоит тот факт, что сотрудник сам выбирает, с какой из ваших «ипостасей» он будет общаться. Как он это делает? Своим выбором поступков и отношения к работе. У руководителя благороднейшая миссия: научить сотрудников делать правильный выбор. Но выбор этот заключается не только и не столько в выборе самих поступков, сколько в выборе последствий этих поступков. Следовательно, руководитель должен обеспечить подчиненным полную свободу выбора при полном понимании последствий этого выбора. Никаких сомнений относительно характера этих последствий и самой возможности их возникновения у сотрудников быть не должно. Как говорил литературный герой Николая Леонова, сыщик Лев Иванович Гуров, «Мой выстрел всегда второй».

Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея?

В принципе, да. Право наказывать — один из источников формирования не только поля мотивации, но и поля власти. Британский философ Джон Эктон сказал: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Бытует мнение, что обладание властью портит человека. Может быть, и поэтому тоже руководители стремятся быть хорошими и опасаются любых проявлений своей власти.

Любой руководитель, обладая властью по умолчанию, нуждается в этом ресурсе для обеспечения качества управления. Там, где нет власти, царят анархия и самоуправство. У власти, в бытовом смысле, репутация скорее негативная, и пользоваться ею как бы нехорошо.

Но власть, как и наказание, по своей сути не могут быть хорошими или плохими. Это инструменты. Инструмент же находится вне морали, хорошими или плохими могут быть только цели его использования. За цели же отвечаете вы.

Ни один ресурс не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества. Обладание определенным ресурсом может мотивировать вас вести себя так, как вам не пришло бы в голову вести себя без этого ресурса. Поэтому нельзя отказываться от освоения инструмента, необходимого вам для выполнения своих обязанностей. Мы не всегда можем выбирать, чем пользоваться, а чем нет, так как это определяется самой «физикой» процесса и технологией управления процессом. Поэтому изучайте необходимые инструменты, помните о том, что они могут вас «проявить», и учитесь управлять своими поступками. Это позволит вам осознанно и рационально применять и власть, и наказания. В этом случае вам не грозит опасность стать «злодеем». Если же одна мысль о необходимости употреблять власть и наказывать сотрудников буквально выворачивает вас наизнанку, то лучше, пока не поздно, сменить профессию и найти себе дело по душе.

Основные тезисы главы 2

Что может помешать научиться наказывать подчиненных

· У руководителя могут быть сформированы неверные представления как о самом процессе управления, так и о том наборе управленческих компетенций, которыми нужно уметь профессионально пользоваться. Искаженное мировоззрение не позволит вам повысить свой профессиональный уровень.

· Руководитель должен хорошо понимать себя и свой характер, чтобы суметь развить в себе те качества, без которых он не сможет научиться профессионально управлять подчиненными. Более того, он обязан в случае необходимости и целесообразности помочь своим подчиненным избавиться от мешающих им неверных стереотипов и освоить нужный по должности инструментарий.

· Руководитель должен относиться к своим подчиненным с уважением и при этом четко показывать им, в каких случаях их ждут поощрения и наказания, и какими именно они будут. Это поможет подчиненным лучше управлять своими действиями благодаря хорошему пониманию последствий своего выбора.

· Не бывает ни плохих, ни хороших инструментов, все зависит от цели их использования, а за выбор цели отвечаете вы. Избегая применения нужных инструментов с «плохой» репутацией, вы сильно ограничиваете свои возможности и рискуете не достигнуть своих целей. Тем сотрудникам, кто работает как должно, ничего не грозит; наказывать же можно и нужно тех, кто «преступил черту».

· Сопоставьте материалы этой главы со своими управленческими ситуациями и подумайте, насколько описанные здесь стереотипы и симптомы характерны для вас. Не нужно быть излишне строгим к себе, но недооценка ситуации может оказаться не менее вредной. Если вы увидите, что сталкиваетесь с двумя и более психологическими препятствиями, о которых говорилось в этой главе, рекомендую вам расставить приоритеты и начинать исправлять свои «настройки» с той, которая, по вашей оценке, проявляется наиболее сильно. Спешить вам некуда, а устраивать себе психологический террор нет необходимости. Учитывайте, что реальные симптомы этих препятствий могут проявляться одновременно и быть не такими явными, какими я их описал. Но я уверен, что вы сможете разобраться в своей ситуации.

ГЛАВА 3.

За что можно и нужно наказывать подчиненных

Наводить порядок нужно задолго до возникновения смуты.

Лао-Цзы

Итак, мы договорились о том, что для обеспечения должных качества и производительности работы подчиненных нам необходимо правильное поле мотивации, изображенное на векторной диаграмме регулярного менеджмента и состоящее из вектора вознаграждения, вектора принуждения и вектора поддержки. Таким образом мы настроим систему мотивации, отвечающую потребностям людей с разными мотивами. Руководитель формирует поле мотивации, используя управленческие компетенции, а наказание будет частью вектора принуждения. Разобрали мы и те причины, которые часто мешают руководителю использовать как принуждение вообще, так и наказания в частности.

Теперь возникает вопрос: а за что следует наказывать? Вы, конечно, сразу ответите: за неправильные действия. Допустим. А как мы будем отличать правильные действия от неправильных? Для этого нам понадобится система координат, о которой мы уже говорили ранее.

Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников

Что лучше для обеспечения мотивации: предсказуемость или непредсказуемость власти? На это счет есть разные мнения. Один из подходов таков: действия власти (а руководитель является генератором власти для своей структуры) должны быть непредсказуемыми. В этом случае, по версии сторонников такой концепции, сотрудники постоянно будут пребывать в мобилизованном состоянии. Я придерживаюсь иного мнения: непредсказуемость реакции руководителя формирует неправильный страх. Помните, мы рассуждали о том, что страх может быть полезным и вредным? Так вот, непредсказуемость реакции власти формирует не столько мобилизованность, сколько состояние повышенной вздрюченности. Сотрудник чувствует себя как суслик под минометным обстрелом. Вместо того, чтобы плодотворно работать, он все время оглядывается по сторонам: как бы чего не огрести. В таком состоянии он может выполнять только инструктивные по содержанию и короткие по времени задания, что кажется мне приемлемым лишь на очень ограниченных по условиям участках, да и то не очень понятно — зачем? Атмосфера страха перед неизвестностью никак не будет способствовать высокой отдаче.

Я считаю, что реакция руководителя на те или иные действия сотрудника должна быть известна заранее. Поэтому руководитель и должен создать систему координат, включив в нее как понятийную базу, так и принципы «добра и зла». В этом случае сотрудник, обладая свободой выбора поступков, сможет сделать правильный выбор. Четкая система координат позволяет человеку осознанно управлять своими действиями с полным пониманием: что будет, если я это сделаю, и что будет, если я этого не сделаю. А также — что будет, если я поступлю так, и что будет, если я поступлю иначе.

Те, кого наша система устраивает, остаются в компании, прочие же вольны выбирать себе другое место работы. Система координат не обязана быть благостной, но она должна быть кристально прозрачна на уровне элементов и абсолютно понятна логически.

Система координат нужна не столько для того, чтобы можно было определить, кого нужно наказывать, сколько для того, чтобы некого было наказывать. Сотрудники, зная, что такое хорошо и что такое плохо, не будут совершать поступков, заслуживающих наказания. Во всяком случае, у них теперь есть такая возможность, и мы рассчитываем, что они, как люди разумные, такой возможностью воспользуются. А вот тех, кто не захочет ею воспользоваться, — да, будем наказывать. Но только после тщательного анализа ситуации.

Поэтому руководитель обязан создать эту систему координат и ожидать от сотрудника правильного — согласно системе — образа действий. Сотрудник же вправе рассчитывать, что в системе не будет противоречий, она будет понятной, в ней будут учтены все стандартные ситуации и описан образ действий в ситуациях нестандартных. Кроме того, все элементы системы опираются не на характер и волю руководителя, а на интересы дела. Именно это поможет обеспечить то уважение к руководителю, тот его авторитет, без которого нужных нам производительности и качества не получить. Мне кажется, что обоюдно понятный подход — более правильный, так как позволяет обеспечить взаимную конструктивность руководителей и подчиненных за счет создания единых критериев. Руководитель управляет своими подчиненными — подчиненными, которые должны подчиняться. Слепое подчинение, которое базируется на страхе или истовой вере, мне кажется весьма вредным для интеллектуальной деятельности. Разумное же подчинение, не унижающее человеческое достоинство, обеспечивается признанием легитимности власти. Легитимность не обеспечивается только лишь законностью власти, а нуждается в единой системе координат, которой придерживаются и подчиненные, и руководитель. Подчинение — психологический механизм, позволяющий руководителю синхронизировать индивидуальные желания сотрудников со своими целями.

Подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, одновременно оставаясь в системе координат, заданной руководителем. Получая задание от руководителя, подчиненный всегда сверяет его с известной и понятной ему системой координат, степень же соответствия оказывает сильное влияние на модель поведения, выбранную для выполнения.

Кроме того, единая система координат становится «ядром» формирования общей культуры и повышает сплоченность — как сплоченность сотрудников между собой, так и сплоченность сотрудников с руководителем.

Я часто слышу опасения, что система, дескать, убивает творчество. Но отсутствие единой системы координат создает не столько атмосферу столь любезного всем творчества, сколько анархический хаос, вызванный как раз отсутствием единых понятий о «добре и зле». Часто творчество понимается подчиненными как «Делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу». Руководителям просто нечего противопоставить этой светлой идее, и они, боясь прослыть противниками современных методов управления и душителями свобод, просто отпускают поводья. Ну, а лошади — они такие лошади... Ситуаций, в которых сотрудники пытаются нанести компании целенаправленный вред, крайне мало. Большинство неправильных действий совершают те, кто «хочет как лучше». И действуют они весьма рационально, но вот беда: опираются они при этом на свою собственную систему.

Система координат не просто обозначает границы между правильным и неправильным, но и оказывает сильное влияние на мотивацию.

Одной из базовых мотивационных теорий принято считать двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Ирвина Герцберга. Герцберг разделил мотивационные факторы на гигиенические, или «регуляторы мотивации», и раскрывающие, или «главные мотиваторы». Исследования Герцберга позволили сделать вывод: если «регуляторы мотивации» отсутствуют, то сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности и потенциально готовы к увольнению. Если же они остаются в компании, то стремятся минимизировать свой вклад, ограничивая его соображениями банальной безопасности: попросту говоря, делают только то, чего никак невозможно избежать, и экономят силы.

Если же «регуляторы мотивации» присутствуют в достаточном объеме, то сотрудник перестает испытывать неудовлетворенность работой, но еще не готов выкладываться — для этого уже необходимо активизировать «главные мотиваторы».

Так вот, одним из необходимых «регуляторов мотивации» Герцберг считал «внутреннюю стабильность»: то, насколько сотрудник осведомлен о системе координат и уверен в том, что она работает именно так, как нарисована. Таким образом, правильная система координат является частью вектора вознаграждения и вектора поддержки для позитивно настроенных, частью вектора принуждения и вектора поддержки для колеблющихся и, одновременно, «гильотиной» для «анархистов» и «халявщиков». Если им как-то и удалось пройти входные фильтры при отборе, то система координат недвусмысленно заявляет: ребята, у нас тут вот так, может быть, лучше сразу на выход? Или встраивайтесь, потому что не соблюдать наши требования у вас не получится.

Мы можем предоставить сотрудникам право стать конструкторами такой системы. В дальнейшем я буду использовать словосочетание «ваша система координат», потому что, кого бы вы ни пригласили в соавторы, стартовая инициатива все равно за вами.

Я не думаю, что управление на основе принципов теории У может существовать в хаосе или анархии. Твердые ориентиры нужны и в самореализации, поэтому правильная расстановка принципов будет весьма кстати. Кроме того, самая сильная и самая долгосрочная позитивная мотивация возникает на твердом фундаменте общих принципов, а поощрение только усиливает ее.

Я уверен, что правильно разработанная система координат ничему полезному и никому добропорядочному не мешает, а, наоборот, помогает, — подобно тому, как разумные правила дорожного движения и правильная система навигации не мешают водителю, а помогают ему спокойно доехать до пункта назначения за оптимальное (с учетом требований безопасности) время. Можно ли создать такую систему? Давайте сделаем это. Сначала разработаем, потом внедрим.

Как разработать систему координат

Конечно, система должна соответствовать виду деятельности компании, а разрабатывать ее будут руководители при участии первого лица. Я считаю, что разработку лучше начинать с общих для всей компании понятий и принципов, которые затем декомпозировать и проецировать до каждого рабочего места. Рекомендую двигаться именно так: от определений к принципам и далее к правилам, поддерживающим, при необходимости, эти принципы. Хорошо сформулированный принцип заменяет множество избыточных инструкций. В этой книге я могу предложить лишь тот минимум, который будет полезен в любой компании. Ваша задача — доработать его, используя мои или любые другие подходы.

Думаю, что в процессе чтения и осмысления своих рабочих ситуаций через предложенную ниже систему координат у вас сразу начнут возникать вопросы. Я прошу вас набраться терпения и дочитать эту главу до конца. Возможно, вы найдете в книге ответы на ваши вопросы, просто чисто физически их нельзя представить вам все сразу, одновременно.

Начнем с базовых определений.

Ошибка — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное действие ничем не описывалось и не вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование».

Проступок — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу. Можно обдумать и еще одну весьма распространенную ситуацию: сотрудник заболел. Как он должен поступить? Уведомить руководителя и передать ему дела, если иное не предусмотрено практикой. Исключение: тяжелая болезнь. Но в компаниях болезнь обычно воспринимается по-детски: чурики, я в домике. И мне не раз доводилось слышать примерно такое: «Ну, мы пока ничего не можем сделать, Александр Семёнович болеет», при этом мой вопрос «Насколько тяжело болеет?» воспринимался как верх цинизма.

Полномочия — право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.

Инициатива — действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.

Самоуправство — действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте инициатива является дополнительным ресурсом, а вовсе не главной движущей силой. Нужные результаты должны быть получены благодаря использованию руководителем своих управленческих компетенций — например, планирования, делегирования, контроля и регламентирования. За проявление инициативы поощряют, за отсутствие инициативы не наказывают. Наказывают за самоуправство. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно, он должен решить этот вопрос с помощью уже перечисленных компетенций и — в рамках делегирования — дать подчиненному не только задание, но и полномочия.

Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Принципы (парадигмы) должны действовать в режиме «по умолчанию», то есть они не нуждаются в повторении и оглашении в процессе взаимодействия между руководителем и подчиненным. Если подчиненный соблюдает принципы, а возникает неприятность, то подчиненный не считается виновным и не может быть наказан, как бы руководителю этого ни хотелось. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.

Вот некоторые из этих принципов.

Включение головы на территории компании обязательно.

Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ сотрудника. Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ. Ровно такие же симптомы проявляются и на уровне директоров, только формулировки про «объективные препятствия» звучат более витиевато, а зачастую подкреплены аналитическими диаграммами. Суть же — одна, забыли включить голову. Руководители часто мне жалуются, что «люди не хотят думать». Не хотят? Значит, могут себе это позволить. Создайте правило и обеспечьте его соблюдение. Лишнего не требуйте, но и ходить с «гладким мозгом» не позволяйте. Иначе либо придется все время давать исчерпывающие инструкции, либо мириться с «объективными обстоятельствами» и «человеческим фактором».

Уперся — сообщи. Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями. Безусловно, причиной для нарушения этого принципа может быть «наша» территориальная идея «не закладывать коллег». Но из главы 1 мы помним, что система координат руководителя должна иметь наивысший приоритет перед другими системами, а ваша задача — этот приоритет установить и поддерживать. У сотрудника есть два варианта правильного поведения. Он не должен стесняться действовать так, чтобы его коллеги всё вовремя для него обеспечили, для чего ему может понадобиться и характер, и такая черта, как требовательность. Ну, а если не получается или нужный результат почему-то невозможен в принципе, то изволь сообщить. Да, «у нас» так не принято. Но за вами право устанавливать законы территории, ссылаться же на местные обычаи негоже. Мой же опыт показывает, что такой принцип начинает работать везде, где у руководителя достаточно твердости. Просто его установление потребует и большего набора компетенций, и больших усилий, чем там, где сообщению о проблеме обычаи не только не препятствуют, но, наоборот, способствуют. Не стоит завидовать, «там» есть другие не слишком полезные для эффективной эксплуатации обычаи, которые требуют своих решений. Кроме того, неплохо бы развести такие понятия, как «информирование о возникшей проблеме» и «наушничество». Руководителю нужна информация о рабочей ситуации и совершенно не нужна какая-то «инсайдерская» информация о людях и отношениях между ними.

Но есть и другие мнения, и в компаниях зачастую работают не столько правильно настроенная обратная связь и системы движения рабочей информации, сколько процветают как раз неправильные и разрушающие мораль обычаи «стукачества». Объяснить сотрудникам разницу и поддерживать созданную понятийную базу своим поведением — ваша непосредственная обязанность.

Принцип «Уперся — сообщи» может показаться опасным: мол, им только дай волю, все сразу побегут с жалобами и «обезьянами» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). Ну, допустим, побегут. У них есть право бежать с жалобами, а у вас — право оценить уместность жалобы. Если сотрудник хочет убедить вас в своей никчемности — флаг ему в руки, пусть бежит. Вопрос: а чем закончится такая попытка? Разбором ситуации, выявлением неуместности обращения к руководителю и наказанием за попытку использования полезного принципа для отлынивания от выполнения своих обязанностей. Конечно, сотрудники должны быть в курсе и такого вот разворота событий. Я рекомендую использовать этот принцип и для проверки реальной мотивации сотрудников. Если человек использует предоставленную возможность с честью выйти из сложной ситуации не «во благо», то это причина для разговора — не столько о самой этой попытке, сколько об отношении к работе. Именно в этом «узле» — главный источник проблем, а зачем нам воевать с последствиями?

Информация к размышлению. Если сотрудник не получил результат и своевременно не проинформировал руководителя о препятствиях, то наказать его нужно не за отсутствие самого результата — может быть, сотрудник как раз и не виноват в этом, — а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он виноват. В регулярном менеджменте нам нужен результат, полученный согласованными методами и ресурсами, а не героизм и подвиги. Но часто наказывают именно за невыполнение, а все попытки сотрудника указать на объективные причины отбивают уже знакомыми нам бессмысленными фразами вроде «Должен был сделать».

Не умножай сущности. Расхожая поговорка гласит: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте — наоборот: «Все, что не разрешено, запрещено». Если полномочия не делегированы, то их нет. Это избавляет от необходимости писать огромное количество запретов, которые были бы призваны закрыть пути для всевозможных истолкований. Есть поручение и полномочия? Действуешь. Нет? Предлагаешь и запрашиваешь (вспоминаем разницу между инициативой и самоуправством).

Информация к размышлению. Возможно, вы сталкивалисьс ситуацией, когда подчиненный делал совсем не то, что вы с ним оговаривали, а объяснял свои действия примерно так: «Да, мы договаривались так, но я решил, что... И вы же мне не запрещали этого...» И даже не очень понятно, как реагировать на это. Вам и в голову не могло прийти это запретить. Человек вроде бы инициативу проявил... Но недаром существует поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой». При этом у вас остается ощущение какой-то неправильности, но как это сформулировать? Теперь вы сможете это сделать и сами будете лучше понимать, что правильно, а что нет, и сотрудников проинформируете о своей точке зрения.

Ложь — смертный грех. Понимаю, что эта заповедь звучит излишне претенциозно. Возможно, у вас возникнет вопрос: неужели я надеюсь сделать людей честными? Отвечаю: и в мыслях не было. Я не буду пытаться делать людей честными, но готов показать им крайнюю невыгодность лжи. Будете лгать? Попадетесь. Не в первый раз, так во второй или в третий. Попадетесь — накажу. Для выявления лжи у вас есть компетенция «контроль», навыки анализа фактов и жизненный опыт. Ложью же мы, вслед за блаженным Августином, будем называть любую попытку создать превратное представление о реальности: дезинформацию, необоснованное суждение, попытки «напустить туману» или навести «тень на плетень», выдать домысел или рассуждение за неоспоримый факт, попытки скрыть то, что было известно, но о чем напрямую не спрашивали. Правда, и вам придется предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Я не предлагаю вам быть абсолютно откровенным во всем: никто не отменял ни конфиденциальности, ни безопасности, ни этики. Но не нужно врать в процессе управления сотрудниками, этого будет вполне достаточно для нужного всем примера отношения ко лжи.

Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить. Регулярный менеджмент обеспечивает высокую отдачу от человеческого потенциала благодаря оптимальному включению сотрудников в процессы выработки решений. Как обеспечить точную работу системы корпоративного управления при одновременном сохранении ее гибкости? Благодаря сформулированному выше принципу. Сотруднику кажется, что какой-то регламент мешает работе? Он как минимум информирует об этом руководителя или вносит предложение об изменении или отмене регламента. То же касается любых элементов: сроков, бюджета, полномочий, штатного расписания, функционала, оклада и т.п. Сотрудник приходит к руководителю с информацией о нестыковке или с предложением. Означает ли это, что руководитель обязательно согласится с ним? Нет. Но сотрудник должен быть уверен в том, что его информация будет принята и проанализирована. И если руководитель с ним и не согласится — а бывает так, что кажущееся подчиненному неправильное на самом деле правильно, — то обязательно разъяснит ситуацию и покажет реальный выход из кажущегося тупика.

Информация к размышлению. Такой принцип обеспечивает одновременно и точность, и гибкость. Мы не требуем слепого подчинения, но требуем сознательной дисциплины. И готовы обсудить любые нестыковки, но — «до», а не «после» или «вместо». У нас ведь есть и принцип «Уперся — сообщи». Сначала что-то кажется бесспорным, потом возникают вопросы или сомнения. Отлично. Вступай в игру, у сотрудника всегда есть правильный способ активного и осознанного участия в процессе. У него нет права на нарушение. Но: для того, чтобы такой принцип действительно работал, руководитель обязан настроить принципы взаимодействия с подчиненными. Сотрудник должен понимать, как именно он может связываться с руководителем в двух режимах: штатном и срочном. Это должна быть встреча, электронная почта, телефон или что-то еще? Каналы связи должны быть понятны, и они должны работать. То, о чем я только что говорил, кажется абсолютно естественным, но, к сожалению, оказывается хорошо организованным очень редко. И сотрудник, потыкавшись в различные каналы и не получив нужной реакции в необходимые сроки, либо просто ничего не делает, либо вынужденно занимается самоуправством. Правда, потом его могут наказать за то, что «не достучался». А все попытки сотрудника описать свои действия отметаются репликами вроде «Должен был проявить настойчивость, это бизнес!» Ну и, наконец, не менее важно, чтобы руководитель адекватно и конструктивно реагировал на обращение сотрудника.

Мы часто хотим, чтобы сотрудники «думали», но не всегда готовы правильно организовать рабочее взаимодействие. Сотрудники не должны проходить «квест», чтобы доказать свою лояльность. Система координат руководителя помогает сотруднику выбрать правильный образ действий, а система корпоративного управления поддерживает этот выбор технологически.

Информация к размышлению. Хочу подчеркнуть, что я перечислил базовые определения и принципы, полезные в любой компании. Их нужно дорабатывать «по месту».

Поделюсь с вами еще парой своих личных «установок».

Забыл — значит не зафиксировал.

С тех пор, как человечество изобрело письменность, слово «забыл» я считаю издевательством. Сотрудник не должен помнить, но обязан зафиксировать информацию и договоренность на любом уместном для этого носителе, будь то блокнот, диктофон, записная книжка в телефоне или веревка с завязанными на ней узелками в соответствии с принципами узелкового письма индейцев майя. Я достаточно демократичен, чтобы не навязывать подчиненным методы фиксирования информации, но если сотрудник на должности менеджера и выше нуждается в консультации по этому вопросу, то для меня это будет одним из признаков профессиональной непригодности. Именно сотрудник отвечает за качественное отображение сообщенной ему информации. Я же как руководитель отвечаю за ее донесение до сотрудника. Из-за того, что в компании нет этого немудреного правила, многие заводят практику письменного делегирования через электронную почту и прочие специализированные программы, в основе которой лежит принципиально неверная идея «Ну всё, теперь не отвертятся». Все это отнюдь не повышает исполнительской дисциплины. Во-первых, сложные задания долго писать, что отнимает у руководителя время. Поэтому я рекомендую письменно делегировать только простые задания, которые можно уложить в 200 знаков. Во-вторых, у сотрудника есть возможность «утопить» поручение в потоке встречных и уточняющих вопросов. В-третьих, даже в случае письменной постановки задачи сотрудник всегда может отвертеться через «не понял». Я ничего не имею против ERР- систем, но внедрять их лишь для устранения низкой исполнительской дисциплины мне кажется сильно неправильным.

Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете.

Сотрудник не имеет права нарушить договоренность, но имеет право своевременно предложить ее изменить (см. принцип «Уперся — сообщи»). Для того, чтобы выполнить обещанное, он должен запланировать необходимые действия. Поэтому-то и не бывает такого понятия, как «не успел». Во время выполнения консалтинговых проектов в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента такие ситуации поначалу возникают. Но после того, как все «лишены незнания», в ответ на попытку назвать такую причину я всегда говорю:

Правильно ли я понимаю, что вы сочли нашу договоренность настолько несущественной, что не запланировали время для ее выполнения, более того — решили не информировать меня о своем решении?

Обычно эта фраза производит должный эффект и подходит в качестве прелюдии к содержательной беседе о принципах добра и зла.

Как «оживить» систему координат

Думаю, самое время разобрать практическое применение нашей системы. Допустим, сотруднику поступает распоряжение «Квадратное катать, круглое таскать». Он «включает голову» и понимает, что задание выглядит, с учетом его квалификации и опыта, нелогичным.

Неправильным было бы выполнить поручение «как сказано», потому что это нарушит принцип «включения головы». Но неправильным будет и поступить как подсказывает логика — это будет самоуправством и нарушением принципа «Не умножай сущности», так как полномочия самостоятельно выбирать способ перемещения предметов сотруднику делегированы не были.

Правильным же будет обращение к руководителю с вопросом или предложением. Либо это предложение будет принято как более оптимальное, либо сотрудник получит разъяснение смысла выбранной руководителем технологии перемещения предметов, который оказался за пределами рабочей логики сотрудника.

Мы с вами можем заметить, что правильно бы было делегировать задание сотруднику так, чтобы у него не возникло никаких вопросов в процессе выполнения задания. Конечно. Но — мир несовершенен. Возможно, руководителю по тем или иным соображениям показалось, что все будет понятно и так. Или у него не было возможности все как следует обсудить предварительно. Неважно. Повторюсь: никто и никогда не может предусмотреть все. Невозможно разработать идеальную систему, но правильно настроенная система позволяет оптимально решать все возникающие вопросы. Мы с вами создали систему координат. Означает ли это, что теперь сотрудники перестанут вести себя неправильно? Нет. Система координат «необходима, но не достаточна». Без нее мы не можем внятно сформулировать, что такое хорошо, а что такое плохо, и у нас нет морального права наказывать. Можно только сетовать, разводить руками и проповедовать. Любая же попытка быть требовательным без предварительного создания системы координат станет выглядеть наездом, а наказание будет воспринято сотрудником как произвол и беспредел.

Модель поведения сотрудника: как оценить и что делать

Мы говорим не только о неправильных действиях, которые разделяем на ошибки и проступки, но и о неправильных моделях поведения. Именно модель поведения и те принципы, на которые она опирается, и влияет на выбор поступков. А выбор есть всегда; когда человек говорит, что у него не было выбора, он лукавит: на самом деле какие-то варианты его устраивали больше, чем другие, но он не готов был себе в этом признаться. Поэтому он выбрал то, чего больше хотелось или то, чего не хотелось меньше, но пытается свой выбор скрыть и предстать жертвой обстоятельств.

Поскольку именно модель поведения определяет выбор, то и влияние на модель будет более значимым, чем влияние на поступки. Управлять причинами всегда лучше, чем купировать следствия. Для этого попробуем ввести типизацию моделей поведения.

Конфронтация

Модель поведения сотрудника - Сотрудник постоянно находится в позиции «против»: возражает, ищет предпосылки для отказа от самой работы или ее параметров, ссылается на нехватку ресурсов или на то, что эта работа не входит в его обязанности. Чтобы убедить его что-то сделать, нужно потратить много времени и энергии. Его возражения в основном деструктивные. Мы не говорим о специалисте, который имеет свое обоснованное мнение и потому возражает. Наиболее простое определение такой модели поведения: «Может, но активно не хочет». Как правило, такой сотрудник обладает и необходимыми знаниями, и необходимыми навыками, но требует постоянного внимания и усилий, чтобы он согласился их использовать.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно конфликтует с такими сотрудниками, но по факту в их поведении ничего не меняется. Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Старается не посягать на захваченную таким сотрудником «территорию». Это приводит к потере авторитета власти и прочим вытекающим из него последствиям, так как другие сотрудники видят, что этот человек живет по своим законам «несмотря на», и делают соответствующие выводы.

Рекомендуемый подход - Постараться вскрыть возможные причины такого поведения в беседе с сотрудником, после чего договориться о правильной модели взаимоотношений.

Если не получится договориться или если договоренность не будет выполняться, уволить сотрудника.

Саботирование

Модель поведения сотрудника - Сотрудник тратит все силы на поиск возможностей для отлынивания от правильных подходов к работе. Но если сотрудник-конфронтатор первым делом просто откажется выполнить задание или выставит свои условия по срокам, то саботажник вначале согласится, а уже потом окажется, что вы с ним по-разному поняли сроки и параметры задания. Или он решит, например, что к назначенному сроку должна быть готова не сама работа, а ее описание. Или затеет дискуссию о том, что нет критериев, которые позволили бы объективно оценить итоговый результат. В общем, что бы вы ни поручили такому сотруднику, скучать не придется.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Постоянно пытается напасть на саботажника, но быстро теряет интерес, так как сотрудник выскальзывает из любых захватов и парирует любые удары. Процесс напоминает битву носорога с леопардом.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Пытается создать некоторое количество регламентов, которые позволили бы точно договориться с саботажником хоть о чем-нибудь, но это ни к чему не приводит, так как сотрудник вовсе не стремится к договоренностям и их соблюдению, а занимается лишь поиском «щелей» в правилах и регламентах.

Рекомендуемый подход - Вскрыть модель поведения подчиненного (то есть в разговоре с подчиненным дать оценку его поведения и указать ему, что его действия являются саботажем), не утруждая себя попытками что-либо доказать. Предложить ему изменить свой подход к работе и проявить готовность к разумному обсуждению нужных сотруднику условий сотрудничества. Может быть, подумать о переводе такого сотрудника на позицию ревизора или аудитора, если в компании есть в этом нужда.

Если не получится договориться или если договоренности не будут выполняться, уволить сотрудника.

Имитация

Модель поведения сотрудника - Сотрудник не оказывает сопротивления поручениям, но и не прикладывает необходимых усилий для достижения результатов. Главное для него - «не вспотеть». Если это получается, то хорошо, если нет - ну, не судьба.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Не замечает сотрудника-имитатора, или, в особо острых случаях, устраивает ему разнос, но толку от него бывает мало, ибо процесс напоминает попытку рубить топором кисель: сотрудник не сопротивляется и ничего не меняет в своих подходах. Зачастую может считать такого сотрудника хорошим работником, так как из-за того, что ему перестают давать ответственные поручения, он не приносит вреда, а иногда и приносит пользу.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Не поручает имитатору ничего важного или пытается «проповедовать». Зачастую может считать такого сотрудника хорошим работником, так как из-за того, что ему перестают давать ответственные поручения, он не приносит вреда, а иногда и приносит пользу.

Рекомендуемый подход - Жесткое давление с помощью детального делегирования и плотного контроля с постепенным повышением ответственности за счет полномочий и столь же постепенным уменьшением плотности контроля.

В случае отсутствия положительной динамики оцените рентабельность жесткого управления таким сотрудником; если оно оказывается слишком затратным - увольте его.

Исполнительность

Модель поведения сотрудника - Сотрудник делает то, что положено по регламенту или поручено через делегирование, «от сих до сих». Правда, все делает профессионально и дурака, в отличие от саботажника, не включает. Сможет - сделает, не сможет - скажет, чего не хватает - спросит.

Но к подвигам и выходу за пределы своей «территории» не готов, равно как и к подаче каких-либо полезных предложений.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Не очень готов выделять то время, которое необходимо для четкой формулировки задачи, потому упрекает исполнительного сотрудника в безынициативности.

Типичные ошибки руководителя-миртворца - Пытается безуспешно призвать исполнительного сотрудника к более активному участию в работе компании.

Рекомендуемый подход - Если попытки мотивирования к более активному поведению через вектор вознаграждения не приносят результатов, то уж точно не следует применять никаких репрессий. Я считаю эту модель поведения положительной. Правда, пригодна она не на всех участках работы. Так, например, такому сотруднику не стоит поручать заданий, связанных с развитием (в них редко есть необходимая конкретика), или же подключать его к такой работе не «первым номером», а именно в качестве исполнителя. Обычная проблема: от таких людей хотят большего, чем они могут дать, и не используют того, что они могут.

Увольнять такого сотрудника нужно только в том случае, если нигде в компании для него не находится подходящего рабочего места.

Лояльность

Модель поведения сотрудника - Такой сотрудник - «человек системы», и всегда работает выше ожиданий. Он четко соблюдает правила, прекрасно понимает субординацию и полномочия, проявляет инициативу и не путает ее с самоуправством.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.

Рекомендуемый подход - Не злоупотреблять лояльностью сотрудника и не забывать поощрять его в соответствии с его вкладом. Такой человек всегда лоялен системе, в которой работает, но он вовсе не раб и вполне может уйти, если ему надоест. Так что, кроме вознаграждения, я рекомендую оградить его от необходимости бороться с коллегами - они тоже могут потихоньку неоправданно грузить лояльного сотрудника своими проблемами.

Энтузиазм

Модель поведения сотрудника - Сотрудник готов расшибиться в лепешку ради компании, за все берется с бешеной энергией, готов выполнить любое поручение в любое время. И все бы ничего, кабы не постоянное нарушение сроков, качества, правил, приоритетов. Он всегда хочет «как лучше» и потому очень обижается, когда его пытаются хоть как-то ограничить в активности и нацелить на нужную работу.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.

Рекомендуемый подход - Если сотрудник генерирует действительно интересные перспективные идеи, нужно избавить его от выполнения поручений и создать обстановку, мотивирующую на продуктивное творчество. Или поручите ему работу на перспективном участке, где, с одной стороны, пока ничего не понятно, с другой стороны, просматривается крупный выигрыш и с третьей стороны, отсутствие этого выигрыша и потраченные ресурсы не приведут к большим проблемам. Если же идеи сотрудника-энтузиаста больше похожи на детские фантазии, увольте его: договариваться с ним о чем бы то ни было бесполезно, если ему больше 16 лет.

Информация к размышлению. Вы можете сказать, что в разных ситуациях разные люди ведут себя по-разному, и я с вами соглашусь. Но замечу, что у человека есть одна-две любимые модели поведения, в которых он и работает. Каждая поведенческая модель может иметь множество различных проявлений и множество причин, но у вас не будет ресурса на полноценный психоанализ. Вы можете потратить на исправление сотрудника определенное количество ресурсов, и не более. Для производительной работы нам нужны сотрудники, основными моделями поведения которых являются исполнительность и лояльность. Причем исполнительность годится не на всех участках и очень редко подходит для руководителя, разве что для начальника заводской котельной или аналогичного по характеру работы участка. Все прочие модели поведения нужно изменять с помощью векторной диаграммы регулярного менеджмента, а неподдающихся исправлению и нерентабельных сотрудников готовить к замене. И ваши, и корпоративные ресурсы не безграничны. Если вы понапрасну тратите их на нерентабельных подчиненных, ресурсов не хватит на достойных людей, которые как раз и обеспечили бы вам прекрасные результаты в обмен на правильно сделанные инвестиции.

Если снова обратиться к теории мотивации Герцберга, то можно сделать вывод, что лояльность возникает в случае профессионального управления, включающего правильно разработанную систему координат, а также рациональный индивидуальный подбор «главных мотиваторов».

Информация к размышлению. Конечно, систему координат недостаточно разработать, ее необходимо еще и внедрить. Рекомендации, которые будут вам полезны, я поместил в конце следующей главы, так как ее содержание позволит вам усилить разработанную систему, а внедрять лучше все вместе.

Основные тезисы главы 3.

За что можно и нужно наказывать подчиненных

Адекватная единая система координат формирует общие поведенческие стереотипы, способствующие достижению нужных параметров качества и производительности труда.

Единая система координат окажет мотивирующее воздействие в том случае, если опирается на интересы дела, имеет одинаково понимаемые определения и принципы, понятна сотрудникам, и если ее придерживаются все, в том числе и сам руководитель.

Правильный набор ключевых принципов избавляет от необходимости написания множества избыточных инструкций.

Наказывать можно только за проступки, ошибки же неизбежны, помогают в развитии квалификации, а право на ошибку развивает инициативность и ответственность подчиненных. Руководитель должен быть терпим к ошибкам и нетерпим к проступкам.

Мы можем нормировать не только конкретные действия, но и общие подходы к работе, для чего ввести понятную всем типизацию, подкрепив ее привязкой к реальным рабочим ситуациям.

Разработанная система координат должна быть последовательно внедрена на всех уровнях корпоративной иерархии. По мере «привязки к местности» система может корректироваться и отрабатываться.

ГЛАВА 4.

Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

Если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.

Никколо Макиавелли.

Государь

Мы с вами уже убедились в том, что лучше всего от проступков удерживают не сами наказания, их количество, жесткость и разнообразие, а гарантированное применение наказания в случае проступка. Как висящее на стене ружье: если все знают, что оно исправно, хозяин за ним ухаживает, умеет пользоваться и в случае необходимости стреляет без какого-то морального «разогрева», то должный эффект будет обеспечен.

Чтобы наказания воспринимались правильно, сотрудники должны считать их... справедливыми. Слово это может показаться достаточно туманным или субъективным. Конечно, полного единства во мнениях у руководителя и подчиненных добиться, наверное, невозможно. Но можно обеспечить достаточную степень взаимного согласия. Для этого нам и нужны абсолютно открытые система координат, определения и принципы как ее элементы, а также логика применения наказаний. Если вы будете постоянно соразмерять свои решения со своими принципами, а не поленитесь открыто связывать одно с другим, подвергая разбору и ситуации, и свои решения, то у вас будет репутация справедливого руководителя. Это значит, что вы избегаете «прокрустовых решений» (то есть не пытаетесь загнать ситуацию в рамки очевидно неподходящих правил), не действуете как ничего не решающий автомат и выносите оптимальные решения. Никому не навешиваете лишнего, но и не «спускаете на тормозах» нарушения. Если сотрудник и не будет согласен с вашим решением, то потом, скорее всего, одумается, или коллеги помогут ему прийти к правильному выводу. Репутация справедливого руководителя — хорошее подспорье в формировании правильной рабочей культуры.

Справедливость часто совершенно ошибочно воспринимают как синоним некой слабости, безответности, а зря. Справедливость как раз предполагает действия в полном соответствии со словами из Откровения святого Иоанна Богослова: «И воздам каждому из вас по делам вашим». Какая уж тут слабость? Наоборот, рациональность в действии. И ничего общего с добротой.

С определениями и принципами, из которых собрана наша система координат, мы уже разобрались в предыдущей главе. Теперь, для укрепления собранной системы, начнем выстраивать логику применения наказаний.

Я предлагаю вам подходы, которые разрабатываю в течении 24 лет, а эффективность проверяю при реализации консалтинговых проектов и обучении управленческих команд. Но за вами остается полное право их ревизии и дополнения. Главное, чтобы у вас была своя логика, отражающая ваше мировоззрение, подходящая к вашей деятельности, а также известная и понятная подчиненным. Да, мы не должны ставить себе сверхзадачу сделать так, чтобы наши подчиненные были в восторге от этой логики. Мы не стараемся объясняться или доказывать ее истинность, но всегда готовы ответить на вопросы и упреждающе разъяснить, почему у нас все именно так, а не иначе.

Делай то, что требуешь от других

Руководитель должен соблюдать все свои принципы и правила. Ни в коем случае нельзя следовать очень распространенной идее «Для них — правила, для меня — исключения». У вас больше полномочий, чем у подчиненных, но не в смысле нарушения правил. Если вы ввели принципы, то и при анализе ситуаций используйте только их, не пытаясь в любом случае сделать подчиненного виноватым. В вашей системе координат не должны задним числом возникать новые элементы, взгляды или критерии, которые вы вводите, чтобы оправдать себя и обвинить других. Менять систему можно, но новые элементы не могут обладать обратной силой и использоваться для оценки событий, произошедших до их введения. Так, например, если руководитель хочет, чтобы сотрудники были ответственными, то он сам должен отвечать за свои слова, не обещать, не подумав, а если и отменять свое обязательство, то не забыть заблаговременно предупредить об этом сотрудника, а не объяснять свое решение (как это часто бывает) уже после деликатного вопроса «снизу», или, хуже того, обвинять сотрудника в том, что тот ему вовремя не напомнил. Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать. Естественным исключением является соответствующая обязанность вашего помощника, в рамках которой вы поручаете ему напомнить вам о чем-либо. Но просить об этом того, кто не является вашим помощником, очень неправильно, так как это нарушает систему взаимной ответственности и вынуждает подчиненного выполнять задачи более низкого уровня.

Если сотрудники обязаны приходить на работу вовремя, то и руководитель должен вести себя так же. Идея о том, что «начальство не опаздывает, а задерживается», абсолютно несостоятельна и годится не для регулярного менеджмента, а для модели «барин — холопы».

Конечно, руководитель имеет право выправить себе «свободный рабочий график», но я бы не рекомендовал вам пользоваться этим и другими подобными правами для создания себе, любимому, неких дисциплинарных послаблений. У руководителя больше прав, но больше и ответственности за свою «территорию». Поэтому, когда сотруднику захочется взять с кого-нибудь хороший пример (а это тоже модель рационального поведения, когда подчиненному нужно у кого-то учиться), первым ему должен вспомниться его руководитель. (Приведу пример такой ситуации. После призыва в армию я попал в учебную войсковую часть, где нам регулярно приходилось бегать кроссы. Нашими наставниками были два сержанта. Первый, тучный и ленивый, поднимался на ближайший холмик и оттуда подгонял нас взбадривающими репликами, пока мы нарезали круги вокруг него; второй, сухощавый и спортивный, молча бегал вместе с нами. Бегать со вторым было гораздо легче, хотя гонял он нас намного больше; именно этого сержанта мы уважали, признавая его власть над нами. — Прим. автора.)

Соблюдение руководителем установленных им правил оказывает его системе координат мощную поддержку и обеспечивает легитимность, моральное право на требование этого же с подчиненных — речь идет именно о моральном праве, так как право административное принадлежит руководителю в силу его служебного положения. Моральное право делает административные полномочия более приемлемыми и менее раздражающими для сотрудников. И наоборот, если подчиненный видит, что руководитель «перетолковывает» систему в свою пользу или просто ее игнорирует, то у него появляется и моральное право нарушать под эгидой «Ага, на себя посмотри!» И если сотрудник поостережется реализовать это приобретенное моральное право в том же месте, что и руководитель, то будьте уверены — он обязательно найдет для этого удобные место и время просто в отместку.

Соблюдение руководителем им же установленных принципов необходимо для обеспечения нужного уважения к системе координат, но положительного примера может оказаться недостаточно. Вы приходите на работу вовремя, а некоторые подчиненные вашему примеру следовать не хотят. Ну что ж, как говорили в армии, «То, что не доходит через голову, должно быть донесено через другие части тела». Значит, будете наказывать. Но теперь у вас есть для этого не только полномочия, но и моральное право, что оказывает влияние на общую оценку справедливости наказания.

Информация к размышлению. И вы, и подчиненные отвечаете за должное выполнение своих обязанностей. Технология профессионального делегирования предполагает, что у подчиненного возникает понимание значимости работы, которая задается или совместно вырабатывается через сроки и приоритет относительно других заданий. Руководитель должен обеспечить такое понимание своими действиями. Но, допустим, руководитель, что называется, упустил этот аспект, и неважно, по каким причинам. Подчиненный — и это должно быть ему известно — обязан уточнить эту значимость путем выяснения сроков или приоритетов. Если подчиненный этого не сделает, руководитель должен его наказать. И тут возникает нравственная коллизия: как же я могу его наказать, если я тоже не сделал того, что должен был сделать? Можете, более того — должны. Подчиненному и вменена такая обязанность — для подстраховки. В менеджменте не действует «обоюдка»: если я нарушил, значит, мой сотрудник тоже может нарушить. Не может. Вы за свои нарушения отвечаете перед собой, вашим руководителем и, может быть, Господом Богом. Подчиненный за свои нарушения отвечает перед вами. Поэтому именно вы и обязаны наказать его за нарушение.

Совершенно иначе выглядит ситуация, в которой вы не сообщили подчиненному информацию, которая была ему необходима, но он не обладал квалификацией, позволяющей заметить нехватку информации. И возникли проблемы. В этом случае действия подчиненного будут считаться ошибкой, виноват же будет руководитель, и он эту вину должен признать. Повлияет ли такое признание на авторитет? Да, авторитет укрепится: свою вину может признать только сильный человек, слабый же будет вертеться как юла, не признавая ее.

Учет возможной случайности

Я рекомендую использовать следующую оценочную шкалу, чтобы понимать, с чем мы имеем дело.

Первый раз — случайность.

Второй раз — тенденция.

Третий раз — закономерность.

Четвертый раз — традиция.

Считаю, что за первый проступок наказывать не нужно. Никто не совершенен, и даже самый организованный человек может опоздать. Со всяким бывает. А вот уже второй случай заслуживает наказания. У вас может возникнуть резонный вопрос: нужно ли вести «черную книгу»? А если этот самый организованный человек опоздает через пять лет еще раз, зачесть и первый случай? Думаю, что это было бы неправильно. А какой срок уместен для «списания» прошлого проступка? Мне кажется уместным диапазон от месяца до квартала, по вашему выбору.

Допустим, сотрудник опаздывает. Он, следуя принципу «Уперся — сообщи», позвонил вам и предупредил об опоздании. На первый раз он «неподсуден»; тем не менее, я бы рекомендовал вам подойти к этому сотруднику в присутствии коллег и доброжелательно поинтересоваться: все ли у него в порядке? Если его удивит этот вопрос — а скорее всего так и будет — то вы свой интерес объясните: просто вы сегодня опоздали, вот я и интересуюсь — а вдруг чего случилось? Кроме того, я бы рекомендовал попросить объяснить причины опоздания. Но сделать это следует в легкой форме, доброжелательно, чтобы вопрос не выглядел как наказание. Принять можно любую версию сотрудника, но я рекомендую выслушать его до конца, заглянуть в глаза, сказать: «Хорошо, спасибо» и уйти. Это послужит некой «кнопкой», фиксирующей факт первого нарушения и эквивалентом поднятого вверх указательного пальца в интонации «Смотри, тебе жить...» Кроме того, таким образом мы показываем остальным: нарушение было замечено, власть не дремлет.

Если же сотрудник опоздал, и это был первый случай его опоздания, но не позвонил вам и не предупредил, то за опоздание вы его не наказываете, а вот за несоблюдение основополагающего принципа «Уперся — сообщи» — наказываете. Вам может показаться, что, мол, не все ли равно, за что наказывают, если наказывают? Нет, не все равно — с точки зрения справедливости. Сотрудник имеет право на одно опоздание, но не имеет права на нарушение принципа. А если вы не ответили на звонок? Должен был отправить СМС.

Опаздывающий сотрудник скорее всего не захочет вам звонить или писать СМСку. Почему? Звонок с предупреждением об опоздании — как явка с повинной: сотрудник испытывает досаду от случившегося, осознает свою вину, о которой вынужден докладывать, страдает его самолюбие. В общем, возникает целая палитра не самых приятных ощущений. Кроме того, он собственной рукой как бы записывает в вашу «Книгу Бытия» цифру 1. Зафиксировано: одно нарушение. Но мы с вами понимаем, что одна из целей такого принципа — как раз и создать определенный негатив, уменьшающий желание нарушить повторно. Это еще не наказание, а, скорее, прелюдия. Одновременно повышается вероятность целенаправленных действий по исключению повторного нарушения — к примеру, сотрудник, выставляя будильник, вспомнит свои ощущения при звонке руководителю и выставит время на 15 минут раньше. Но сотруднику все эти негативные эмоции ни к чему, поэтому бывает, что он не звонит, надеясь на то, что руководитель не узнает о его опоздании, или же рассчитывая как-то отвертеться от вас.

А если сотрудник опаздывает второй раз за период менее месяца и звонком предупреждает об этом? В этом случае вы наказываете сотрудника за опоздание. Но он же предупредил! Да, поэтому за нарушение принципа «Уперся — сообщи» его не наказывают. Только за опоздание. Но предупреждение не снимает вины за нарушение. Опоздание — нарушение, если существует правило о времени начала работы. Кстати, я не утверждаю, что такое правило обязательно должно быть или что оно должно распространяться на этого сотрудника.

Об исключениях

Руководитель имеет право освободить сотрудника от действия правила, если для этого есть объективные основания. Освобождение может быть разовым, на определенный период, или постоянным. Для разового освобождения или освобождения на определенный период решение руководителя может не иметь всем понятных оснований.

Например, руководитель может разрешить сотруднику прийти на работу позже на основании его просьбы. О том, что сотруднику разрешили прийти позже, нужно сообщить всем его коллегам, но не обязательно сообщать причину такого решения. Таким образом, отсутствие этого сотрудника не будет сочтено нарушением, а будет работать на поддержку логичности системы координат и поля власти. Вы также можете (в связи с определенными личными обстоятельствами сотрудника) разрешить ему приходить позже на определенный период, о чем также необходимо объявить. Психологический нюанс: вы не отчитываетесь и не объясняетесь, вы информируете, и тем самым снова ненавязчиво укрепляете свою власть. А заодно показываете подчиненным правильный путь: нет необходимости нарушать, гораздо лучше договориться. А если кто-то при объявлении о разрешении спросит вас: «А почему вы разрешили Александру Семёновичу приходить позже?», обязаны ли вы отвечать? Нет, но если о причине такого решения этически уместно объявить, то лучше ее назвать. Если же причина попадает в категорию «очень личное», то вы отвечаете: «Я посчитал просьбу достаточно обоснованной».

Если вы хотите предоставить подчиненному постоянный свободный график, то лучше, чтобы такое разрешение было привязано к каким-то рабочим или поведенческим показателям. Таким образом, каждый, кто достиг таких же показателей и чей характер работы этому не препятствует, может рассчитывать на такую же привилегию.

Но возникает вопрос: а должны ли мы теперь что-то разрешать всем, раз разрешили кому-то одному? Именно опасение «Разреши одному — каждый полезет» часто приводит к тому, что руководитель не принимает того решения, которое было бы ситуационно правильным. И он отказывает тому, кто по справедливости имеет право на разрешение, потому что опасается создать прецедент. Так вот, мы уже знаем, что справедливость и уравниловка — вещи разные. Вы имеете полное право решать, кому и что разрешать. Но опираться в своем решении вы должны не на симпатию или антипатию, а на логику ситуации, и при объявлении своего решения эту логику донести до сотрудника. В этом месте на семинарах меня обычно прерывают вопросом: «А если сотрудник не согласен с моим решением?» Отвечаю: а разве вам нужно его согласие? Вы объясняете, но не объясняетесь и не доказываете свою правоту. Продолжаем диалог, следующий вопрос: «А если несогласный обидится?» Жаль, конечно. Вы не можете полностью исключить обиду, но можете существенно уменьшить вероятность обиды профессиональным подходом к формированию системы координат.

Итак, сотрудник может обидеться, над этим вы не властны. Но он не имеет права продемонстрировать свою обиду неправильным отношением к работе, а вот это как раз в вашей «юрисдикции» — установление как самой «нормы», так и реакции на безосновательное от нее отклонение.

Продолжаем развивать ситуацию. А если, к примеру, хочет отпроситься сотрудник далеко не самый лучший? Отпускать или нет? Наверное, хочется сказать: нет. Но это будет неправильно. Помните: любой, кто еще работает у вас, заслуживает и профессионального управления, и справедливого отношения. Вам что-то не нравится? Исправляйте. Не можете? Увольняйте. Держите на работе? Тогда сотрудник не может быть «поражен в правах».

Но, может быть, сотрудника, работающего «выше нормы», можно просто отпустить, а того, кто «в норме», отпустить, но с отработкой? Это справедливо? Мне кажется, что да. А вам? Мы ведь решили, что у нас есть два интегрированных показателя: «норма» и «выше нормы». «Ниже нормы» мы можем допустить только временно, с пониманием причин, инструментов воздействия и контролем динамики улучшения.

Но, допустим, сотрудник начинает отпрашиваться часто. Как быть? Первым делом выяснить: нет ли каких-нибудь личных причин. Если есть, то нужно разрешать и всячески помочь системно решить вопрос, если в том есть нужда. Если же вы понимаете, что человек просто «вошел во вкус», то можно, к примеру, повысить стоимость решения предложением отработать или поговорить о том, что вас начинает тревожить «тенденция». В общем, найдите способ показать сотруднику: если он решил, что «жизнь удалась», и можно сачковать за казенный счет, то он сильно ошибся.

И, наконец, как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».

В исключительных случаях руководитель может вывести человека из-под действия правил без понятных другим оснований, на основе «своей воли». Приведу пример. В одной компании один из директоров относился к людям такого типа, у которых сложности с точным соблюдением расписания были, что называется, «прописаны в характере». В остальном это был человек самых выдающихся характеристик. Но опаздывал всегда и везде. Изучив ситуацию, я принял решение не требовать от него соблюдения рабочего распорядка. Это либо сломало бы его, либо он уволился бы. Ни тот, ни другой вариант меня не устраивал. Но и «закрывать глаза» на опоздания было нельзя. На одной из планерок с директорами я объявил, что этому человеку я разрешаю не придерживаться рабочего распорядка и добавил, что если у кого-то есть вопросы о причинах такого решения, то ко мне можно подойти за разъяснениями в индивидуальном порядке. Подошли два человека. Один хотел разобраться в моей логике с управленческой точки зрения, и я ему в общих чертах сказал правду, объяснив допустимость разового решения по принципу «своей воли». (Кстати, именно этот директор впоследствии был назначен генеральным; такое решение было в том числе связано с его способностями, опытом и очень активным изучением профессиональных подходов к управлению.) Второй задал вопрос с оттенком обиды в голосе, в стиле «А почему это для одного сделано исключение?» Ему я показал несколько ситуаций, в которых его незначительные нарушения не повлекли наказания, так как меня в целом устраивали его точность и дисциплинированность. Этим я продемонстрировал спрашивающему, что он сам небезупречен, поэтому не стоит так придирчиво относиться к другим, у каждого могут быть слабости, к которым руководитель относится толерантно. Идеальный порядок невозможен, избыточный хаос разрушителен. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости — в умелом сочетании порядка и хаоса. В завершение этой главы, рассказывая вам о внедрении системы координат, я отмечу, что уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же — никогда.

Так вот, появление исключения из правил по принципу «своя воля» возможно, но разово. И ни в коем случае такие исключения не должны возникать по причине симпатий или антипатий. Ну вот, теперь мы вроде бы учли все возможные «загогулины».

Что делать, если возникает «безобразие», не обозначенное в системе координат

У вас может возникнуть ситуация, не попадающая под действие правил. К примеру, кто-то совершил подлый поступок, сплетничает или оскорбляет коллег. Или возьмем совсем уж «интимные» вопросы: человек громко чавкает или не соблюдает элементарные правила личной гигиены. Учтите, что в нашу систему координат мы никогда не сможем ввести все, что может понадобиться. Кроме того, есть определенные этические или социальные нормы, а также священные книги с различными наборами заповедей. Наверное, не стоит и пытаться все это втащить в нашу систему. Тем не менее, руководитель должен всегда быть готовым выступить на стороне «сил добра», даже если какие-то нормы и не отражены в корпоративных документах. Существуют саморегулирующиеся структуры, в которых нарушитель общепринятых устоев сразу же подвергается жесткому «нормированию» со стороны «своих»: армия или тюремная камера. Но в компании сотрудники вправе ожидать «защиты и справедливости» от руководителя, который помимо прочих своих обязанностей должен осуществлять еще и функции «шерифа» или «мирового судьи». Вы не имеете права уклониться от решения таких задач; вас также не должно удерживать от этого отсутствие каких-либо написанных правил. Пытаться все описать — нерационально, а уклоняться от решения таких задач — неправильно. Прячась за параграфами инструкций, вы роняете свой авторитет, так как показываете сотрудникам свое бессилие. Вы не имеете права развести руками и сказать: «Ну что я тут могу сделать? Попробуйте с ним сами как-то поговорить». Напомню: руководитель должен уметь принимать решения в ситуациях, где нет четких правил, на которые можно было бы опираться при вынесении решений, и брать на себя ответственность за эти решения.

При этом стоит учитывать и возможность наветов, и попыток избавиться от кого-то путем сговора. Поэтому готовность вмешаться не означает готовности к необоснованным наездам. Каждое сообщение нуждается в проверке, а наряду с твердостью вам наверняка понадобится умение проявить должную деликатность. Учитесь не бояться вскрывать проблемы и делать это тактично, чтобы никого не унизить. Кроме того, исследуйте причины неправильного поведения сотрудника: может быть, он просто не обладает нужной культурой. В этом случае вы окажете ему содействие. Но учтите, что после того, как он был «лишен незнания», повторение оговоренного случая рассматривается как проступок, несмотря на отсутствие написанного правила.

Как определить, говорит сотрудник правду или врет, и при этом рассудить справедливо

Мы сталкиваемся с необходимостью оценки происходящего, и часто у нас нет фактов, однозначно показывающих, имеет ли место объективная случайность или же проступок. Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.

Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник говорит вам: «Я не понял». Действие или результат не те, которые предполагались, потому что «не понял» или «не так понял». Допустим. Не понял настолько, что не видел причин переспросить или уточнить. Можно согласиться с этой версией, но только один раз. И нужно понять, в какой области лежит непонимание — в экспертном вопросе или в административном, нарушены ли договоренности, сроки, принципы, регламенты? Что именно оказалось непонятным? А как и что сотрудник понял? Причем разговор этот я бы рекомендовал провести уже после первого подобного случая. Этот разговор вовсе не является наказанием, вы просто должны понять, что, собственно, происходит. Если сотрудник действительно чего-то не понял, то нужно что-то менять в подходах или признать, что имела место «флуктуация», и происшедшее — не более чем случайность. Если же в процессе разговора вы увидите, что подчиненный «поплыл» и начинает путаться, не нужно «дожимать» — случай ведь первый. Но вот «обозначить удушение» стоит: подчиненный должен понять, что он себя выдал. Вы легко сможете это увидеть, если будете проводить такой разговор осознанно, с пониманием того, что и зачем делаете, и попутно визуально контролировать поведение подчиненного.

Обозначив же, можно сказать: «Ну что ж, не понял — значит не понял. С кем не бывает... Конечно, не хотелось бы повторений» и на этом закончить разговор — никаких угроз. Угроза — признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?

Да, кстати: очень важно вести разговор благожелательно, мягко. Ведь вы еще не знаете, что произошло на самом деле, поэтому «прокурорские» интонации абсолютно неуместны. Даже если вы увидели в поведении сотрудника хитрость — это ведь первый раз. Ненаказуемо,

А если ситуация с «Не понял» повторяется? Опять же, готового ответа нет, нужен анализ, чтобы принять верное решение. Как вас понимают все остальные? Как себя ведет этот сотрудник в целом? Меня часто спрашивают: «А как определить, действительно ли сотрудник не понял?» Я всегда задаю встречный вопрос: «А как этот человек в остальном? Ничего странного за ним не водится?» Свои суждения в неочевидных ситуациях я строю на том, что «хитрожопые» всегда оставляют след, и если сотрудник относится к этой интересной категории, то вокруг его работы всегда возникает «шлейф странностей», как будто его жизнь состоит из нестандартных событий. Кроме того, область непонимания можно сопоставить с общим уровнем интеллекта, образованием, опытом, должностью и окладом. Думаю, что в итоге все станет ясно. Научитесь замечать случаи «мерцающего дебилизма», когда сотрудник, во всех отношениях вменяемый, в каких-то вполне определенных местах как бы «не догоняет». Скорее всего, это признак саботажа, а вовсе не разгулявшейся теории вероятности — такое часто встречается у тех, кто выбрал саботаж в качестве основной модели поведения. На семинарах при описании этой ситуации слушатели из одной компании часто обмениваются понимающими взглядами, так как типаж очень узнаваем.

Может случиться так, что вы с сотрудником «не совпали» по каким-то параметрам оценки — допустим, по срокам. У вас записано, что договаривались о 15 января, а сотрудник говорит, что речь шла о 20 января и, может быть, даже, показывает свою запись в ежедневнике. Кто прав? Опять же, рекомендую оценить всю ситуацию в целом, как и в случае с уже разобранной выше ситуацией «Не понял». Если это произошло один раз, и более никаких странностей за сотрудником замечено не было, то, возможно, имело место именно то, что «у них» называют misunderstanding, — взаимное недопонимание.

На семинарах я всегда спрашиваю слушателей: «Понимаете ли вы, когда именно вам врут?» Большинство отвечает положительно. Уверен, что ваш опыт позволяет понять, что происходит на самом деле. А что мешает действовать? Отсутствие доказательств. Мы не хотим «быть плохими» и рискнуть обвинить кого-то во лжи, не имея твердых доказательств. Но в большей части спорных ситуаций доказательств не будет. Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства... И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного-двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать?

Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует. А как можно предусмотреть свою ошибку, вероятность которой есть всегда?

Русский язык дает нам огромное количество возможностей. Мы всегда можем выбрать мягкую форму, заменить утверждение предположением. В фильме «Место встречи изменить нельзя» есть сцена, в которой злодей обращается к главному герою со словами: «Есть у нас сомнение, что ты, мил-человек, стукачок!» «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление» — этими и похожими формулировками мы смягчаем категоричность высказываний и как бы ничего не утверждаем. Мы — внимание! — делимся своими соображениями, сомнениями и логикой рассуждений. Открыто. А имеющий уши да слышит, имеющий же голову — думает.

В таких ситуациях действительно виновный часто начинает упирать именно на отсутствие доказательств. Но профессиональный руководитель и не собирается ничего доказывать, о чем сообщает сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.

Вам придется принимать решения во множестве спорных ситуаций. Возьмем, например, наш принцип «Уперся — сообщи»: придется решать, действительно ли сотрудник уперся, мог ли сам решить вопрос или же просто не захотел... Что может помочь? Анализ ситуации, жизненный опыт и умение отличать случайности от закономерностей. Дополнительно же в помощь вам будет понимание главной цели менеджмента: обеспечить нужные результаты, попутно исключив возможности для проступков. Поэтому вы и не будете торопиться, изначально считая сотрудника виноватым. Возможности у вас для этого есть, один принцип «включения головы» чего стоит... Кстати, а сталкивались ли вы по мере карьерного роста с такой вот ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или на регламент, а руководитель изрекает гениальную фразу «Мало ли что написано. .. Думать должен! Нечего документами прикрываться!» Конечно, бывает, что и прикрываются, но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Поэтому в такой ситуации — ненаказуемо.

Другой вопрос, если после анализа ситуации видно, что подчиненный прекрасно знал, «как правильно». Наказывать его нельзя, а вот поговорить — в духе вышеизложенного примера — стоит. В таком, например, ключе:

Вы совершенно правы, тут, действительно, так написано. И вы не виноваты. Правда, мне казалось, что ваша квалификация и опыт могли бы помочь в принятии правильного решения. Видимо, я ошибся. Наша система управления пока несовершенна и, конечно, мне бы хотелось рассчитывать, что сотрудники не будут использовать ее огрехи для оправдания своих неверных действий. Наоборот, я ожидаю, что они будут предлагать решения по изменению некорректных документов, либо хотя бы сигнализировать о них.

Опять же, возникает вопрос: внедрен ли принцип «Уперся — сообщи»? В общем, без системы координат, опирающейся на принципы, определения и логику, нам не обойтись. У нас нет задачи ни всегда обвинять подчиненных, ни, наоборот, считать их всегда правыми. Система координат должна быть истинно справедливой, а вы отвечаете за ее конструкцию, сборку, обновление и эксплуатацию.

Информация к размышлению. Нам придется признать, что абсолютная справедливость недостижима, но благодаря своим профессиональным действиям мы можем существенно повысить вероятность синхронизации понимания «добра и зла». Поэтому стоит постараться.

Правильно ли требовать со всех одинаково?

Одним из параметров оценки работы служит ее скорость. Означает ли это, что мы должны наказать сотрудника, который работает слишком медленно? Но разные люди одну и ту же работу могут выполнить за разное время. Как быть? И как определить, что такое «слишком медленно»? Ведь наказание должно быть справедливым, что предполагает наличие критериев, на которые мы будем опираться при оценке. Эти критерии должны быть обязательно известны подчиненным — во-первых, для того, чтобы управлять своим поведением и самостоятельно оценивать скорость выполнения задания, во-вторых, чтобы понимать возможную реакцию руководителя на затраченное время. И где мы возьмем те критерии? Со стандартной механической работой проще: время выполнения каждой операции может быть точно измерено. А как быть с интеллектуальными задачами? Руководитель обязан обеспечить нормирование постоянно выполняющихся работ. При этом он должен опираться не только на собственно время выполнения, но и на значения таких характеристик сотрудника, как ответственность и профессионализм. Допустим, вы оцениваете каждую из характеристик по шкале от нуля до 10 баллов. Если я спрошу вас о том, кто из ваших подчиненных самый ответственный, то наверняка вы сможете на него ответить. Оценим этого человека на 9 баллов, а 10 баллов будем считать феноменом. Остальных можно оценивать в сопоставлении с «эталоном». Точно также можно поступить с характеристикой «профессионализм».

Вы спросите: «А если у людей разные специальности, и каждая — единственная?» Значит, придется сопоставлять вашего сотрудника с рынком труда, ориентируясь на тот оклад, на котором он работает, и другие косвенные признаки. Я рекомендую: не сетуйте на отсутствие точных данных, а создайте свою систему оценки. За 24 года работы я ни разу не встречал вида деятельности, где не было бы такой возможности. И всегда таблицу оценок создавал сам руководитель, я же только модерировал его работу. Просто нужно не полениться и немного подумать. Таблица оценок пригодится вам не только для повышения справедливости наказаний, но и для формирования справедливых компенсационных пакетов, не говоря уже о других возможностях для профессиональной эксплуатации персонала. Лирика: руководители часто оправдывают «уравниловку» именно отсутствием точных данных, которые, видимо, по запросу им должны предоставить некие добрые феи. Я же рассуждаю так: за свою территорию отвечаете вы, вам и разрабатывать основу для синхронизации понимания между вами и подчиненными.

Итак, вы предполагаете, что если среднеответственный и среднепрофессиональный сотрудник делает какую-то работу, допустим, за 4 часа, то пусть это будет нормой.

Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое? Нам ведь не нужны люди, работающие ниже нормы, верно? Вариант «не хочет» в нашем «меню опций» отсутствует, об этом мы уже говорили. Если же человека следует отнести к категории «может, но не хочет», и принуждение отнимает слишком много ваших ресурсов, то придется вспомнить правило «Каждым можно управлять, но не каждым нужно».

Но вернемся к нашему вопросу: правильно ли требовать от всех одинаково? Работы ниже нормы вообще не должно быть. А если кто-то работает выше нормы? Его нужно мотивировать вознаграждением, каким именно — вопрос сугубо индивидуальный: деньги, доброе слово, и то, и другое, или еще что-нибудь. Мы сейчас не обсуждаем методы вознаграждения.

Кому больше дано, с того и больший спрос? Да. Но мы не имеем право принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать его показывать высокие результаты.

А стоит ли использовать метод «Равнение на лучших»? Ставим самый высокий результат в качестве нормы, и пусть остальные подтягиваются. Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, и предоставим ее остальным, после чего поддержим ее освоение и применение, а уж только потом увеличим норму. Просто же увеличивать норму в надежде, что сотрудники, загнанные в угол, сами найдут способы получения нужных результатов, бесполезно. Они или не смогут, или не захотят. Бывает, что высокие результаты обеспечиваются сугубо личными уникальными качествами человека, другим повторить их просто невозможно. Поэтому руководителю неуместно пытаться установить то, что называется «потогонной системой», — такие эксперименты удаются только в условиях, когда к воротам компании стоят длинные очереди безработных, и мы можем просто устроить отбор по принципу выживания. Я не предлагаю мириться с медленной или некачественной работой, но рекомендую обеспечить максимально возможные понимание и обоснованность оценочных суждений. Дополнительным инструментом для этого послужит компетенция «планирование», которой должны (на разных уровнях) владеть и руководитель, и подчиненный. Быстро это создать нельзя, но мы ведь и не торопимся. Начнете завтра — через 3 месяца станет уже гораздо лучше.

Принцип равноудаленности

Руководитель не имеет права показывать свое отношение к сотруднику. Естественно, что каким-то людям мы симпатизируем больше, чем другим. Но показывать ни свои симпатии, ни свои антипатии нельзя иначе как в рамках поощрения либо наказания. Да и в этих случаях мы должны выказывать отношение не столько к человеку, сколько к его действиям, вкладывая в процесс необходимые для этого эмоции. Это не очень просто, но возможно и единственно правильно с точки зрения профессионального управления.

Проблема состоит в том, что руководитель часто делит подчиненных на «отличников», «середнячков» и «двоечников». Как в школе. Но столь же часто деление это происходит не столько по рабочим показателям, сколько по симпатиям или антипатиям к личности или характеру. И «отличники» всегда находятся в привилегированном положении, им «натягивают оценки» и прощают разные шалости. С двоечников же, «занижая оценки», спрашивают «по полной». На «середнячков» особо не обращают внимания, обходя как поощрениями, так и поручениями.

Но, следуя логике производительной и качественной работы, «двоечников» у нас вообще быть не должно, а «середнячок» может жить ограниченное время в процессе обучения или воспитания. Причем, если стадия обучения может периодически повторяться и быть связана с новыми заданиями, воспитание должно быть проведено один раз, и потом по мере необходимости поддерживаться или дополняться лишь незначительными управленческими воздействиями. Нам нужны «хорошисты» и «отличники», но с точки зрения самой работы и отношения к ней, а не с точки зрения наших симпатий и антипатий.

Обычно симпатии и антипатии формируются спонтанно. Но бывает, что один симпатичный человек что-то вдобавок удачно выполнил и попал в «отличники». Другой потерпел неудачу и, может быть, подвел нас, после чего мы записали его в «двоечники». Третий никак себя не проявил, и мы его вообще не замечаем. Но мы не должны ни заносить людей в какую-то дискриминационную категорию «навеки», ни позволять им пользоваться привилегированным отношением.

За хорошую работу мы вознаграждаем, но не снижаем требований. За плохую — наказываем, но только если был совершен проступок. Но даже в этом случае сотрудник не получает пожизненного клейма, после наказания отношение к нему не должно измениться, иначе у него не возникнет мотивации к изменению своего поведения. А вот работать «никак» мы не позволяем вовсе, влияя на отношение к работе с помощью управления. Не смогли повлиять — увольняем.

Так вот, одни сотрудники нам по-человечески нравятся больше, другие меньше, и это естественно. Но мы не имеем права ни выказывать им свои чувства, ни проецировать эти чувства на подходы к управлению. Руководитель должен быть «равноудален» — таково требование профессии.

Любой, кто работает и не планируется к увольнению, заслуживает справедливого отношения, помните? Да и тот, кто планируется к увольнению — тоже, для формирования нужной нам корпоративной культуры. Имеет ли право руководитель поступить с сотрудником «не по-честному»? Да, в том случае, если сотрудник первым нарушил согласованные правила. Должен ли руководитель так поступать? Не факт, зависит от ситуации. Может, но не должен.

Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются

Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия.

А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.

Нельзя наказывать «для острастки»

Руководителю не стоит пришпоривать сотрудников без причины. Однако в бизнес-сообществе бытует мнение, что если долгое время никого не наказывать, то подчиненные расслабляются и перестают работать. Я же эту отнюдь не светлую идею подкорректирую: если не управлять регулярно, то все сотрудники, кроме обладающих нравственно-этической мотивацией, действительно расслабятся, причем каждый расслабится настолько и на таких участках, насколько и где ему комфортнее. Проблема же в том, что руководители не представляют себе, какими инструментами и в каком режиме нужно поддерживать качество и производительность. Поэтому период невнимания просто сменяется так называемым ОВ — очередной вздрючкой. Наказывают ли всех чохом или выбранных произвольно, не так важно. Главное то, что подобное действие никак не может считаться наказанием. Подберите любое слово: наезд, оскорбление, придирки. Но не наказание. Должный же тонус нужно поддерживать в первую очередь такими компетенциями, как планирование, делегирование и контроль.

Нельзя «назначать виновного»

Случается, что при возникновении неприятностей в ситуации не так легко разобраться. Кто виноват, в чем виноват, насколько виноват и виноват ли вообще? Но раз есть проблема, то должен быть и виновный, причем в этом уверены все. И виновный назначается, а если среди кандидатов есть «двоечники», то, собственно, вопросов и не возникает. Но мы с вами знаем, что несправедливое наказание вызывает совсем не ту мотивацию, которая нам нужна, — как у наказанного, так и у остальных, потому что все понимают, что человека просто сделали «крайним». Одни обижаются, другие возмущаются, третьи «мотают на ус» и учатся «не высовываться». Руководитель обязан провести тщательный анализ происшедшего для выявления всего комплекса причин и в случае наличия вины четко разделить ответственность между участниками. А потом не только выбрать адекватное наказание, но и обдумать возможные коррекции в системе корпоративного управления и (или) своих подходах. В этом случае мы выжмем из негативной ситуации максимум. Китайская поговорка гласит: у мастера не бывает плохих событий, потому что любое событие он использует для движения к своей цели. Если же вины подчиненных нет, то руководитель принимает ответственность на себя, а не стремится найти «объективные внешние причины». Да, виновный всегда есть, но не всегда им должен быть подчиненный.

Наказание должно быть адекватным

Наказание должно быть адекватным — достаточным, но не чрезмерным, и точно соответствовать тяжести проступка. Поэтому степень наказания нужно тщательно варьировать. Если вы «палите из пушки по воробьям», то создаете две проблемы. Не очень понятно, что вы будете делать с более крупными «птицами»-проступками. Вдобавок чрезмерное наказание не будет сочтено справедливым и не вызовет мотивации к изменению поведения. Степень наказания должна зависеть от повторяемости проступка, согласно нашему правилу «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция). Если за первый проступок мы не наказываем вообще, а за второй наказываем, но не сильно, то за третий...

Вы меня поняли. Но степень наказания не должна зависеть от последствий проступка. Эта идея обычно вызывает удивление у моих слушателей. Да, я считаю, что наказывается проступок, а не его последствия. И проступок, начиная со второго случая, должен быть наказан, даже если вовсе не имел последствий. Ведь так бывает: сотрудник что-то сделал позже или сделал не совсем так, но последствий не было. И что, не наказывать его? Ни в коем случае нельзя не наказывать. Кстати, люди часто оправдывают свои проступки именно тем, что «ничего же не случилось». Не случилось, но в этом нет заслуги провинившегося сотрудника. Повезло. И вообще дело не в «случилось — не случилось». Есть проступок? Есть наказание. Один опоздал, и ничего не произошло, второй опоздал, и возникли проблемы. Наказывать будем одинаково, учитывая «порядковый номер» проступка и не учитывая личности виновного. Это мне кажется справедливым. Мы хотим, чтобы делалось то, что нужно, так, как нужно и соблюдались необходимые правила. В этом случае мы получим желаемые результаты. Поэтому проявим гуманность в начале и безжалостность по мере повторений проступка.

Как научиться наказывать вовремя

О роли «слабых сигналов»

Сотрудники крайне редко совершают проступки «с ходу». Обычно они вначале проверяют бдительность руководства мелкими шалостями, которые и проступками назвать сложно, — так, отклонения. И только убедившись, что можно кое-где нарушить, расширяют зону «самозахвата». Таким термином я описываю ситуацию, когда сотрудник создает свою модель поведения на территории, которую ваша система координат либо не закрывает, либо вы просто позволяете нарушать свои установки. То есть вы не реагируете на нарушения и тем самым формируете культуру попустительства. Теперь уже все зависит не от вас и системы, а от доброй воли и совести сотрудника. Предположу, что правила, сложенные сотрудниками, будут направлены скорее на их комфорт, чем на интересы дела и нужную производительность. Систему координат необходимо распространять если не на все участки, то уж на ключевые — точно. И лучше научиться обращать внимание на первые предвестники грядущих нарушений. Сотрудника всегда легче остановить в начале «пути неправедного». Кроме того, самозахваты, помимо прямого вреда, наносят и вред косвенный. Такими действиями «пробивают» на прочность вашу систему координат и власти вообще. Коллеги «захватчика» всегда замечают его шаги, отслеживают вашу реакцию и делают свои выводы о целесообразности соблюдения правил. Не факт, что они начнут нарушать то же самое, но каждый найдет удобное для себя место. А со временем нарушение правил, как более простая для человека модель поведения, станет нормой, а соблюдение правил — исключением. Соблюдение правил всегда связано с самоограничением, а мотивировать на это должен и вектор принуждения. Ваша реакция на «пробивку» — часть этого вектора. Учитесь видеть такие «пробы» и своевременно на них реагировать, можно и столь же «слабым сигналом». Например, «пробу» часто обставляют как шутку. Это позволяет сотруднику в случае вашего отпора сделать шаг назад, сказав, что он просто пошутил. Одновременно шутливый «пробив» затрудняет вам выбор реакции: вроде бы шутка, глупо остро реагировать. Обычно интуиция руководителя подсказывает ему, что такая шутка — не совсем шутка. Но как реагировать, чтобы не выглядеть злобным дураком?

Один из ответных «слабых сигналов» может быть оформлен вами через... паузу. Если вы чувствуете, что шутка с подвохом, не спешите реагировать активно, подержите паузу от 4 до 7 секунд. Можно не смотреть на подчиненного, а можно — для усиления эффекта — посмотреть ему в глаза. Выбор силы воздействия за вами. Тяните паузу до тех пор, пока подчиненный не попытается как-то ее прервать. А потом, перебив его, спросите: «А что означала ваша последняя фраза?» Скорее всего, тут и прозвучит версия шутки. Тут уже вам доступен целый ряд ходов: можно произнести «А-а-а, вот оно что... Ну хорошо. Идите» или «А в чем юмор?» Уверен, что вы можете подобрать и другие, не менее эффективные фразы. Главное — не увлекайтесь, слабый ответный сигнал и должен быть слабым. Я называю такой прием «желтой карточкой». Вы не наказываете, а осаживаете, предупреждаете человека: осторожно, ты встал на неправильный и потому потенциально опасный для тебя путь.

От частного к общему

Мы уже говорили о правиле «1-2-3-4» (первый раз — случайность. ..). Но бывает, что сотрудник совершает проступки на разных участках. К примеру, опоздал, вопреки обещанию не позвонил по окончании переговоров и не сдал в срок отчет. И все по одному разу. Во-первых, вы должны зафиксировать для себя три отклонения. Во-вторых, подумать: а нет ли в этих трех разных отклонениях чего-то общего? В данном случае — есть: творческое отношение к правилам. Поэтому мы можем смело говорить даже не о тенденции, а уже о закономерности. И обсуждать с подчиненным стоит не каждый случай в отдельности, а отношение к системе координат вообще. Потому что до тех пор, пока вы не договоритесь о главном, бесполезно обсуждать частности: все равно в каждой ситуации он будет поступать так, как считает нужным, несмотря на все отдельные договоренности и правила.

Обращать ли внимание на «мелочи»?

Вернемся к разобранной выше теме опоздания сотрудника. Я этот случай взял как понятный каждому и, в общем, не такой простой, как оказалось, пример. На семинарах меня спрашивают: «Ну а так ли важно, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя?» Я честно отвечаю: «Не знаю». Я действительно не готов утверждать, что все сотрудники во всех компаниях должны приходить на работу вовремя. Но если в компании существует документ, который описывает распорядок работы как обязательный, то — да, все, на кого распространяется его действие, должны приходить на работу вовремя. Вы уже ответили на свой вопрос, выпустив и завизировав своей подписью этот регламент. Дисциплина — не самоцель, но без дисциплины цели не достигнуть. Вы считаете, что вовремя быть на работе необязательно? Отмените приказ совсем или придайте ему рекомендательный характер, словно это дорожный знак «Рекомендуемая скорость» на синем фоне.

Кстати, дисциплину можно обеспечивать не только принуждением, но и вознаграждением. Например, если работа начинается в 9:00, то с 7:30 до 8:40 можно кормить сотрудников платным или даже бесплатным, но обязательно вкусным завтраком.

Так вот, в процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей. В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее. Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» состоит из взаимоисключающих понятий. В мое понятие «хорошести» входит и соблюдение всех правил. Другой вопрос, что руководитель отвечает за то, чтобы правил было необходимое и достаточное количество, а не избыточное. Зачем же лишним грузить? «Разумность» дисциплины и предполагает, что все ее требования логичны и непротиворечивы. Сотрудник настолько хорош, что можно освободить его от необходимости соблюдать правила? Создайте логичную политику привилегий и освободите сотрудника от тяжкого бремени.

В бизнесе не бывает мелочей, есть элементы системы корпоративного управления. Проступки не бывают мелкими или крупными с точки зрения факта реакции руководителя. Нарушение — это нарушение. И руководитель не должен пугаться, что его будут считать «придирчивым». Есть правило — есть обязанность его соблюдать. Есть проступок — есть реакция. Правило мешает чему-то полезному? Можно его обсудить, но нельзя его нарушать.

Если будете закрывать глаза на «мелочи», то приготовьтесь к расширению зон «самозахватов». Как мы уже обсуждали, на этих территориях в подавляющем большинстве случаев будут работать негласные правила, удобные для сотрудников и вовсе не полезные для дела.

Правда, есть исключение: я не рекомендую наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Несмотря на полную, казалось бы, идеальность работы, и у них случаются нарушения. Очень редко. А почему их не нужно наказывать? Потому что этот сотрудник себя уже «убил, закопал и надпись написал»: он так зол на себя и так расстроен случившимся, что вам просто ни к чему «топтаться на трупе». Хотя такой сотрудник и принял бы наказание безропотно, как заслуженное, но он также, несомненно, будет вам признателен за тактичность и понимание своего состояния. Проступок нужно обозначить, но не нужно за него наказывать. Не нарушит ли это принципа справедливости? В этом случае нет, так как исправление практически гарантировано, а значит, цель достигнута. А наказанием будет понимание сотрудником вашего понимания факта проступка. Поэтому наказание произойдет, просто примет как бы незаметную форму.

Вы же помните про жестко рациональную модель поведения любого человека? Отсюда вывод: человек ничего не делает просто так, любой поступок направлен на часто неосознанное удовлетворение желания или потребности. Я не призываю вас к паранойе и тотальным зачисткам, просто возьмите себе за правило обдумывать возможные объединяющие версии отдельных поступков, которые хоть чуть-чуть да выходят за рамки «очевидного добра».

О сроках проведения процедуры наказания

Не торопитесь и не медлите. Прежде чем наказывать, нужно проанализировать ситуацию, определить участников, а также факт, суть и степень вины каждого. Я рекомендую учитывать, что большинство управленческих ситуаций сложнее и многомернее, чем может показаться на первый взгляд, наказание же должно быть справедливым с точки зрения всех вышеизложенных критериев. Спорные ситуации руководитель трактует в пользу невиновности, но не забывает копить информацию для своевременного выявления тенденций. Само же наказание вы проведете «за закрытыми дверями» и строго индивидуально. Затягивать вынесение вердикта и наказание без нужды не стоит. Руководитель-боец обычно спешит, опасаясь, что если немедленно всем не «раздать», то все развалится. Кроме того, он воспринимает возникшую проблему как отличный повод заняться любимым делом. Поэтому его наказания часто несоразмерны по силе и необъективны с точки зрения определения степени вины участников событий. Руководитель-миротворец склонен откладывать неприятную для него процедуру выявления виновных и их наказания, а после взятой паузы у него как бы появляется законный повод сказать себе: «Ну, что толку теперь вспоминать прошлое? Да и сотрудник вроде бы работает хорошо, зачем ему настроение портить? А вот в следующий раз...» Но, как вы понимаете, в следующие разы ему обязательно помешает еще чего-нибудь. Более подробно о выборе сроков реакции мы поговорим в главе 7.

Как быть с нарушениями «во благо»

Стандартная для семинаров ситуация: подчиненный сделал не то или не так, но вышло все гораздо лучше, чем если бы он сделал так, как договаривались. Что делать? Придется уточнить: а существует ли система координат? Если ее нет, то непонятно, в каком ракурсе рассматривать эту ситуацию:

как ни поступи, все окажется волюнтаризмом. Если сотрудник лучше вас знает, что и как делать, то зачем его грузить подробным заданием? Достаточно цели оговорить. А если просто повезло? Можно ли рассчитывать, что везти будет всегда? Как выбрать правильную реакцию в таком случае? Казнить неслуха или возвеличивать его?

Там, где есть выстроенная руководителем система координат, все намного проще. Есть свои соображения? Используй принцип «Уперся — сообщи», предлагай свой вариант, запрашивай полномочия сразу же или как только увидишь правильный путь. Руководитель всегда (в рамках известных правил о плановом и срочном доступе «к телу») готов к диалогу. Иначе нельзя, и никакие результаты не могут оправдать проступок. За результаты нужно наградить, за нарушение — наказать (конечно, если этот проступок не первый). В регулярном менеджменте не работает лозунг «Победителей не судят», потому что ни у кого нет необходимости нарушать, зато в любой ситуации есть возможность поступить правильно. Не знаешь, как поступить? Обратись к принципам. Ситуаций в бизнесе много, и на каждую правила не напишешь, но там, где нет инструкции, работают принципы.

Единственное, что снимает с подчиненного вину — форс- мажор. В этом случае все принципы и правила отменяются. Подчиненный, не связываясь с руководителем, берет на себя ответственность за выбор действий. Только нужно убедиться в том, что сотрудник действительно находился в ситуации форс-мажора. Довольно часто ситуацию просто хотят представить таковой, чтобы оправдать нарушение, а иногда форс-мажор возникает как следствие предшествующих нарушений. Поэтому анализируйте такие ситуации! Кстати, руководители, задающие мне на семинарах вопросы о порядке поведения в ситуациях форс-мажора, на мои встречные просьбы более подробно описать ситуацию обычно отвечают: «Я не знаю», что уже плохо: руководитель не может себе позволить не знать, что в действительности происходит на его территории. Как видите, вопрос «Что делать в ситуации форс-мажора?» на самом деле гораздо шире, чем его обычно привыкли рассматривать.

Если мы не отреагируем на подобное нарушение, то у нас нет никакой гарантии, что подчиненный, нарушая и дальше, всегда сможет получать положительный результат. В этот раз повезло, но кто знает, как будет дальше? Уверены ли вы, что дальше будет только лучше? Не вынуждайте сотрудника нарушать, делегируйте полномочия и не обременяйте ценными указаниями.

Признак правильного наказания

Наказание можно считать правильным, если его не требуется повторять: наказанный сотрудник больше не совершает того проступка, за который был наказан. Другие проступки — может быть, но такого же — не совершает. Если же ситуация повторяется, то для руководителя это должно быть сигналом для изменения своих подходов к процессу наказания.

О количестве «жизней»

До каких пор следует мириться с неповиновением? Говорят, что у кошки девять жизней. Это вообще, а сколько у ваших? Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания. Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно. Проступок — наказание — одна жизнь сгорела.

И можно посчитать, сколько осталось до увольнения. Дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Но желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.

Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, то обязаны его уволить. Нельзя оставлять на нашей территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Сотрудник работает плохо, заставляет вас увеличивать управленческие издержки и получает зарплату.

Сотрудник создает трудности не только вам лично, но и для результатов работы своих коллег, и вынуждает других разгребать возникшие по его вине проблемы.

«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.

Плохо работающий сотрудник показывает тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации, дурной пример: можно плохо работать и оставаться в компании, что обязательно снижает общий уровень ответственности и, следом, качества и производительности труда.

К сожалению, у нас больше принято формировать «кружки садо-мазо»: руководитель наказывает, а подчиненные продолжают нарушать. Видимо, процесс всем нравится? На моих семинарах слушатели говорят об этом так: «Мы их наказываем-наказываем, а что толку?» Но признак правильного наказания нам известен. Раз подчиненные не обращают внимания на наказание, то руководитель очевидно что-то делает не так. Такая ситуация может сложиться и у руководителя-бойца, и у руководителя-миротворца: бойцу нравится конфликт, и он просто держит «хронических неслухов» в качестве спарринг-партнеров, обеспечивающих ему гарантированное удовольствие от борьбы, а миротворец вообще не готов вступать в конфликт, поэтому его наказания никак не задевают нарушителей.

Руководитель может, если считает нужным, добавить подчиненному «жизнь» в какой-то особой ситуации — но именно в особой, как исключение, по понятным и очевидным причинам, а не из-за принадлежности подчиненного к «отличникам». Если же вы начнете своим правом сильно разбрасываться, то девальвируете и ценность правильных подходов к работе, и свое слово, и систему координат вообще. Если вам очень хочется так поступить, добросовестно проанализируйте источники своего желания. Что может подталкивать вас к такой мысли? В человека вложены время, деньги и усилия; может быть, рано ставить на нем крест, еще немного, и он начнет окупать инвестиции? Возможно, так и есть. Придумайте «последнее испытание», но не как экзамен на выживание, а сделайте все разумно возможное, чтобы совесть была чиста, и уже по итогам принимайте решение.

Учитывайте, что никто не может мгновенно «реинкарнировать»: ситуация «человека будто подменили» бывает крайне редко. Резкое изменение модели поведения скорее будет направлено в негативную сторону, чем в позитивную. Почему? Правильно вести себя труднее, нужно учиться избегать естественных соблазнов и осознанно следовать «путем добра». К этому нужно привыкать, и на этом пути неизбежны возвраты к старой и более естественной для человека модели поведения.

Поэтому, с одной стороны, нужно дать сотруднику время и оказывать ему поддержку, как энергетическую (одобрение или похвала), так и технологическую. Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок — месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.

Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.

В исключительно сложных обстоятельствах руководитель вообще может объявить «тотальную амнистию». Это уместно, если от подчиненных требуется «пройти ночью по минному полю». «Амнистия» избавит их от лишнего страха и позволит действовать более раскованно. Вы можете выбирать и менять количество «жизней» по своему усмотрению, но подчиненные должны быть в курсе и этого количества, и логики его изменения.

О субординации

Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости. В случае нарушения этого жесткого правила вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть. И тогда в дальнейшем вы уже не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Будьте готовы уволить систематически нарушающего сотрудника

Как относиться к увольнению

Руководитель должен быть принципиально готов уволить того, кого не удалось убедить или принудить к нужным изменениям в поведении за оговоренное число попыток. Но увольнение вовсе не является «высшей мерой наказания». Если мы должны уволить человека, это означает, что мы не сумели убедить его изменить отношение к интересующему компанию вопросу. Наказания не сработали, мы что-то сделали не так, и сотрудник также не проявил желания ничего сделать для того, чтобы остаться в компании.

Если рассматривать увольнение как «высшую меру наказания», то неудивительно, что его стараются избежать: «приведение в исполнение» сразу привлекает всеобщее внимание. Это пугает. В стремлении избежать применения «высшей меры» руководитель может и «преподзакрывать глаза» на нарушения, не торопиться обобщать «мелкие шалости» в тенденцию и необоснованно дарить сотруднику «лишние жизни» — все, что угодно, только бы не брать на себя роль «ликвидатора».

Мне кажется правильным рассматривать увольнение просто как расторжение трудового договора по инициативе компании, представителем которой вы являетесь и чьи интересы выражаете. В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы: «Вы, коллега, наверняка сможете найти себе работу по душе, а мы попробуем найти кандидата, готового играть по нашим правилам». Как говорится, ничего личного.

Такая готовность к спокойному отказу от продолжения нерентабельных трудовых отношений и от попыток исправления «трудновоспитуемого» усиливает эффект от всех действий, которые предпринимает руководитель, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Да и у сотрудника такая готовность формирует гораздо более высокую осознанность происходящего. Мысленная визуализация процедуры «сгорания жизней» в известной системе координат очень тому способствует. Никогда не нужно грозить увольнением. Уверен, что ваши сотрудники умеют считать до трех и даже до пяти. Начинайте разговор об этом только тогда, когда вы действительно пришли к окончательному выводу. Конечно, вы имеете полное право отказаться от своего решения под влиянием каких-то новых для вас аспектов ситуации, которые сотрудник может вам сообщить. Но будьте начеку: возможно, он просто пытается выиграть дополнительное время для решения каких-то своих задач. Я не призываю вас быть «бездушным чудовищем», но предостерегаю от роли бесконечно сострадательного Будды. На одной чаше весов лежат общие для всех и полезные для дела правила, на другой — человечность и доброта. Если вы будете тверды, но не уперты, то на вашей территории начнет работать нужная система координат, а со временем обязательно появится полезная для дела культура, основанная на общих принципах. Если же вы будете все время «входить в положение» нерадивых сотрудников, то вас будут воспринимать вовсе не как хорошего, а как слабого, внушаемого и непоследовательного руководителя. Уважать вас при такой репутации сотрудники не будут, разве что будут снисходительно терпеть, да и то если вы не станете сильно мешать им пребывать в комфорте.

При увольнении не берите на себя слишком много

Нельзя увольнять «чуть что», если человек вам не нравится или работа с ним вызывает затруднения, но нельзя и давать сотруднику «новые шансы» сверх уместного количества, исходя лишь из чувства жалости или боязни того, что о вас начнут «плохо думать». Начиная с подчиненным разговор об увольнении, не ставьте себе «сверхзадачу» уволить его так, чтобы он все понял. Мне часто задают вопрос о том, как сделать так, чтобы человек все понял, и я уверен, что многие просто не решаются его задать. Мне кажется, что подоплека такого вопроса — в страхе обидеть и потом испытывать чувство вины за свой поступок и «плохие» его последствия для сотрудника.

Да, ваше решение может усложнить увольняемому сотруднику жизнь. Но готовы ли вы оплачивать ему «простую жизнь» средствами компании? У человека есть некие жизненные коллизии? Возможно, но почему наличие этих самых коллизий никак не повлияло на его собственное отношение к работе? Ведь мы, по умолчанию, не требуем невозможного, готовы поддержать стремление к изменениям и не увольняем при малейшем отклонении от правил. Что мы еще должны для него сделать? Признать за сотрудником право на беспомощность или строптивость? Может быть, вы лично на это и готовы, но в бизнесе такое недопустимо просто технически. Система должна работать, а любая готовность к содействию должна иметь разумные пределы.

Увольнять не обязательно мгновенно. Примите решение в принципе и определите процедуру передачи (или перехвата) дел в сроки, позволяющие минимизировать возможный ущерб для компании. В правильно настроенной системе корпоративного управления «модули» взаимодействуют следующим образом: руководитель принимает решение об увольнении, а юридическая служба должна обеспечить возможность этого увольнения. Поскольку мне часто рассказывают о сложных законах, которые составлены в пользу сотрудников и в ущерб работодателю, повторю сказанное ранее: юрист и должен уметь обеспечивать взаимодействие компании с законодательством. В этом заключается его работа. Трудовой кодекс Российской Федерации, например, четко описывает необходимые для увольнения сотрудника действия. Конечно, нельзя просто так взять и уволить человека — это факт. Но можно разработать механизм увольнения. Руководитель же должен принять решение об увольнении, уточнив у юриста реальные возможности.

Давайте еще раз вспомним о том, что каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Подчиненный должен понимать, что он работает до тех пор, пока руководитель считает это целесообразным. Никакого «садо-мазо» не будет. Не будет долгих уговоров и бессмысленных нотаций. Не будет и «бартерных сделок» в виде возможности плохо работать в обмен на низкую оплату и постоянные моральные наказания. При этом система координат и ее элементы абсолютно понятны, и никто не предлагает сотруднику проходить какой-то «квест» втемную.

Руководитель имеет право уволить сотрудника сразу, не дожидаясь «сгорания» всех «жизней», в том случае, если увидит, что разрыв между желаемым и действительным слишком велик, а дальнейшее пребывание сотрудника на работе чревато большими проблемами. В этом случае он должен объяснить остальным подчиненным свой поступок. Подчеркну: объяснить, а не объясниться или отчитаться. Ваша спокойная готовность к рациональной селекции команды и уверенность в своем праве на такие действия обязательно приведут к уменьшению количества увольнений. Чем лучше сотрудники понимают систему координат в целом и логику и диапазон действий ее отдельных элементов, тем больше шансов на то, что они будут делать свою работу хорошо, или — в случае концептуального ее неприятия — добровольно уйдут в поисках лучшей доли.

О полномочиях на увольнение

Давать или не давать? Мне кажется, что любой руководитель должен обладать правом решать, с кем ему стоит работать, а с кем нет. Но у вышестоящего руководителя может возникнуть опасение: если разрешить увольнять, то не начнут ли некоторые «шашкой махать», да так, что потом людей на них не напасешься? Да, такое может случиться. Если мы делегируем полномочия на увольнение, то такой шлейф проблем вполне вероятен. Но если мы не делегируем такие полномочия, то лишаем руководителя инструмента, необходимого для профессионального управления, и фактически создаем питательную среду для безответственности. Тогда, в зависимости от характера, руководитель либо будет биться как рыба об лед в попытках добиться результата при очевидном недостатке ресурсов, либо с радостью сядет вам на шею, предоставив вам почетное право решения своих задач. Кроме того, вы обремените себя массой дополнительных обязанностей: придется вникать в характеры и работу его подчиненных, разбираться в сути происшествий, принимать решения.

Выбирать мы будем не между проблемами и их отсутствием, а — как это очень часто бывает в управлении — между двумя видами проблем. Я рекомендую разделить проблемы на две категории — развивающие и энтропические. Решение развивающих проблем дает нам возможность выйти на более высокий профессиональный уровень, решение энтропи- ческих — приводит к постепенной деградации всех корпоративных «настроек».

Поэтому я предлагаю вам сосредоточиться на решении развивающих проблем: обучать руководителей как искусству наказания, так и правильным подходам к увольнению. До тех пор, пока вы считаете их подготовку недостаточной, делегируйте им полномочия подавать вам предложения об увольнении, и, конечно, предупредите о перспективе перехода к самостоятельному выполнению процедуры. Подчиненным об этом знать совершенно ни к чему. Поданные вам предложения разбирайте, проверяя их обоснованность. Параллельно обучайте руководителей критериям принятия решений и правильным подходам к управлению подчиненными с помощью других управленческих компетенций — планирования, делегирования и контроля. Попутно я вобью сюда еще два гвоздика-напоминания: вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, а полномочия предполагают не только право исполнения, но и обязанность исполнения. Это опережающий ответ на возможный вопрос: «А что делать, если подчиненные мне руководители не хотят наказывать и увольнять?» Они не имеют права не использовать нужные инструменты при наличии на то полномочий. Не используют? Значит, могут себе это позволить. Сами догадаетесь, почему? Если нет, поищите ответ в зеркале.

Внедрение системы координат

Эта тема обобщает главу 3 и главу 4. Систему координат мало разработать и оживить, нужно ее внедрить, а также обеспечить ее работу на постоянной основе и на всех уровнях корпоративной иерархии, если вы — первое лицо компании. Тема внедрения преобразований весьма обширна, и по этой причине я могу коснуться только самых общих моментов. Начать рекомендую с выбора формы представления системы координат: это может быть сессия, совещание, общее построение или что-то другое. Выбор зависит как от корпоративных традиций, так и от сегодняшней культуры на вашей территории.

Обязательно объявите «тренировочный период» — время, в течение которого никого не наказывают за нарушение новых правил. Никого не наказывают, но проводятся регулярные встречи. У сотрудников должна быть возможность обсудить возникшие со времени прошлой встречи ситуации и логику поведения участников событий, обменяться мнениями и прийти к определенным и, желательно, правильным выводам.

Но у «тренировочного периода» есть еще и сверхзадача.

Думаю, что вашим подчиненным уже доводилось переживать разнообразные попытки руководителя установить более прогрессивный миропорядок — если и не под вашим мудрым руководством, то во время работы в других компаниях. Не сомневаюсь, что у них есть свои приемы противостояния тому, что они считают неправильным или неудобным. Допускаю, что это не столько модель активного сопротивления, сколько умение «слить тему по-тихому». Кроме того, у всех нормальных людей бытует надежда, что одержимый светлыми идеями руководитель «перебесится», и в конечном итоге ему либо надоест контролировать, либо он будет увлечен новой версией установления всеобщего счастья.

Так вот, о сверхзадаче. Очень важно, чтобы во время «тренировочного периода» подчиненные поняли три нехитрые истины:

1. Вам не надоест.

2. Новая система координат обязательно будет внедрена.

3. У сотрудников есть выбор между активным или пассивным участием в разработке системы координат, но нет выбора в смысле «буду соблюдать — не буду соблюдать».

Когда подчиненные поймут, что по новым правилам все- таки придется жить, они примут очень активное участие в их осмыслении. Кроме того, очень важно, чтобы все уложения новой системы были описаны доходчиво и проиллюстрированы живыми примерами на материале компании. В этом процессе роль сотрудников также очень велика. Кстати, именно по резко возросшей активности обсуждения новых правил я вижу, что люди, наконец, поняли: с этим точно придется жить, поэтому лучше, пока не поздно, активно включаться в процесс, иначе потом проблем не оберешься.

Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.

Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.

В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.

Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.

По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.

Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.

Основные тезисы главы 4.

Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

· Руководитель должен быть образцом выполнения всех уложений действующей системы координат. Ее работа обеспечивается не только прозрачностью и логической понятностью, но и тем, насколько она обязательна для всех. Ваше поведение — индикатор актуальности и значимости вашей системы. Вы можете делать для подчиненных исключения, но логика этих исключений должна быть понятна.

· За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.

· В ситуациях, не описанных в системе координат, но очевидно неправильных с точки зрения логики отношений или поведения, руководитель не имеет права уклоняться от принятия решений. Следует вмешаться в ситуацию и взять на себя ответственность за трактовку и вынесение суждения о вине или невиновности сотрудника. Кроме того, руководитель должен уметь отличать правду от лжи, если нет твердых доказательств того или другого. Для этого можно применить метод сопоставления: насколько слова человека соответствуют его культуре, не было ли у него аналогичных по сути случаев в других ситуациях.

· Руководитель должен быть равноудален от всех подчиненных и ни в коем случае не допускать публичного проявления симпатий или антипатий. Проявление симпатии может быть частью поощрения, проявление антипатии — частью наказания, но ни то, ни другое не должно выходить за пределы ситуации и вашей реакции на достижение и проступок сотрудника.

· Количество нарушений и наказаний необходимо ограничить, а количество «жизней» сообщить подчиненным. Руководитель может изменить это число в особых случаях. Количество оставшихся «попыток» должно быть известно только руководителю и сотруднику. В случае отсутствия «рецидивов» в течение определенного вами срока количество «жизней» у сотрудника должно восстанавливаться.

· Руководитель должен уметь увольнять и быть готовым к этому, как морально, так и административно. Увольнение — не «высшая мера наказания», а всего лишь расторжение договора по предусмотренным законодательством основаниям по инициативе одной из сторон.

ГЛАВА 5.

Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

Кто жалеет розги своей, тот ненавидит сына; а кто любит, тот с детства наказывает его.

Ветхий Завет.

Книга притчей Соломоновых, 13:25

Итак, руководитель использует компетенцию «наказание», если подчиненный совершает второй по счету проступок. Мы знаем, что сам факт проступка — сигнал руководителю о том, что его система координат может иметь «разрывы»: либо подчиненный не знает или не понимает, как правильно себя вести, либо не считает нужным так себя вести. Но возможные недостатки вашей системы — не повод для отказа от применения наказания. Наказать нужно, но правильным будет и запланировать аудит своей системы координат: либо вам необходимо что-то в ней подправить, либо проступок подчиненного является статистически допустимой частью общего несовершенства нашего мира. Это я к тому, чтобы вы не торопились во всем обвинять себя и не начинали параноидально чинить то, что собрано достаточно добротно. Но как бы тщательно вы ни собрали свою систему, со временем может возникнуть естественная энтропия, как в самой системе, так и в сознании подчиненного. Поэтому провести аудит в любом случае стоит.

Какова цель наказания и какие результаты мы хотим получить? Вопрос не праздный: чем лучше мы понимаем цели, тем больше у нас шансов правильно выстроить процесс, и чем хуже мы понимаем цели, тем сложнее выбрать правильный набор действий даже при горячем желании. Итак, какой результат нам нужен, чтобы наказание было, что называется, во благо? Я не оговорился: пусть проступок — событие не позитивное, а наказание — процесс для подчиненного заведомо неприятный, но раз уж все сложилось именно так, то мы просто обязаны извлечь из событий максимальную и обоюдную пользу. Давайте же займемся этим.

Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания

Вам необходимо понять истинную подоплеку проступка подчиненного. Давайте рассмотрим базовые ситуации, которые могут способствовать совершению проступков. Сможем устранить причину — уменьшим вероятность повторения. Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.

Нечеткие принципы, правила или определения

Формулировки показались подчиненному слишком общими, размытыми. Иногда это случается при увлечении таким форматом, как «ценности»: если руководитель не декомпозирует их до уровня принципов и правил, то сотрудники не всегда смогут выбрать правильные поступки в конкретных рабочих ситуациях. Практическое применение «ценностей» непонятно. Возможно, у вас все сформулировано или описано достаточно четко (с вашей точки зрения), и вы наверняка объясняли подчиненным все, а может быть, даже и не раз. Но не так важно то, сколько раз вы объясняли, как то, что сотрудники действительно поняли. Поэтому при «продаже» своей системы координат следует не ограничиваться объяснениями и не удовлетворяться ответами на риторические вопросы в стиле «Все ли вам понятно?» — «Да!» и «Есть ли какие-нибудь вопросы?» — «Нет!» Вспомните модель разговора, которую мы разбирали в главе 3, когда хотели выяснить, действительно ли подчиненный не понял задания. Ровно так же можно работать и в других ситуациях.

Противоречивые формулировки

Формулировки содержат логические противоречия между контрольными показателями деятельности, выдвинутыми руководителем целями и (или) доступными подчиненному ресурсами. Опять же, противоречие может быть кажущимся, а может оказаться и реальным. Поэтому создание, внедрение и развитие системы координат полезно дополнить аудитом «игрового поля» для поиска «склизких мест». Я также рекомендую постараться вовлечь в этот процесс подчиненных. Полезно будет замотивировать их на выявление противоречий — конечно, вознаграждением. Мой опыт показывает, что в компании всегда есть человек, который знает, что где описано неправильно, и всегда есть тот, кто знает, как будет правильно. Такие знания заслуживают поощрения: мы не хотим бороться с сотрудниками, нам нужно выстроить оптимальное взаимодействие с ними.

Принципы или правила «неудобны»

Бывает так, что мы прекрасно знаем, как и почему поступать правильно, но идем на поводу у своих прихотей. Таких примеров не счесть: взять хотя бы принципы здорового образа жизни или правила дорожного движения. Да, мы все это знаем, но... ведем себя «неправильно». Так же поступают и сотрудники. Например, руководитель просит написать ему, а сотрудник вместо этого звонит по телефону или передает информацию устно при встрече в коридоре, или заходит в кабинет, проходя мимо. Он упрощает себе жизнь, оптимизируя энергетические затраты и, конечно, будет продолжать так поступать, если вы не убедите его в ошибочности расчетов.

Слабая власть руководителя

Власть опирается на принципы или правила, но одновременно власть поддерживает работу принципов (правил). Если власть слабая, — а наказание является одним из источников власти руководителя, — то сотрудники склонны ко многому относиться весьма «творчески». Принципы просто не изучаются, или забываются, или не считаются обязательными к соблюдению. Можно попробовать компенсировать слабую власть жестким контролем, но это технически неправильно, так как каждая компетенция должна решать свой диапазон задач. Профессиональная эксплуатация предполагает гармоничное применение должного набора компетенций так же, как в оркестре каждый инструмент играет свою партию. Только такой подход обеспечивает точность управления при оптимальном взаимодействии с подчиненными.

Отсутствие ресурсов

Если у подчиненного не хватает знаний, умений, полномочий, оборудования, бюджета или чего-то еще, то он вполне может и не работать так, как должен. К сожалению, в наших компаниях часто возникает практика, суть которой можно выразить известным выражением «С ресурсом каждый дурак может, ты давай ищи возможности». Кроме того, подчиненный может, к примеру, из самолюбия не захотеть «звать на помощь», хотя и должен был бы воспользоваться принципом «Уперся — сообщи», который послужил бы «спасательным жилетом» для тонущего. Причина такого поведения может быть в том, что руководитель однажды недостаточно тактично повел себя с сотрудником при его обращении за помощью. В регулярном менеджменте действует принцип:

«Задачи должны быть адекватны ресурсам или нехватка ресурсов должна быть одинаково понятна руководителю и подчиненному». Если причина проступка именно в нехватке ресурсов, то подчиненный виноват не в том, что не совершил чуда неизвестным науке способом, а в том, что не проинформировал руководителя о проблеме. Мы уже обсуждали такую ситуацию: причина наказания должна быть четко сформулирована.

Недостаточность положительного мотива

Подчиненный не видит смысла «упираться» и предпочитает сознательно работать в режиме «имитации». Может, но не очень хочет, потому что считает свой компенсационный пакет недостаточным. Или знает, что другие сотрудники, не показывающие его результатов, получают столько же или даже, бывает, больше. Тогда подчиненный может предпочесть даже подвергнуться наказанию, но не вкладывать в работу доступные ему ресурсы. Логика проста: раз мне не платят, то я, по крайней мере, минимизирую расход своей энергии. Такое случается, если подчиненный не получает регулярную информацию о рынке труда и своей рыночной стоимости. Такую информацию должен собирать НЛ-модуль системы корпоративного управления, а доводить ее до сотрудников обязан руководитель. Благодаря такой практике компания понимает, насколько адекватны предлагаемые сотрудникам компенсационные пакеты, а сотрудники получают возможность убеждаться в справедливости вознаграждения.

Протестная компенсация

Подчиненный недоволен какими-то параметрами своего «вектора вознаграждения» — деньгами, должностью, полномочиями, вниманием руководителя, признанием заслуг, и он нарушает, чтобы «добрать» то, что ему, как он считает, недодали. В своей оценке происходящего он может быть прав или не прав, но мотивация-то возникает в его голове. Если человек считает, что ему «мало», то и действовать будет, исходя из своего понимания, а не из вашего. Вероятно, вы знаете, что ребенок, не получая необходимого ему внимания родителей, может начать плохо себя вести, чтобы на него стали обращать внимание. Вот характерный пример. На семинаре в одной из компаний мы с руководителями обсуждали необходимость их своевременного прихода на работу, что на практике не соблюдалось. Я объяснял, что если они хотят, чтобы сотрудники были дисциплинированными, то начинать нужно с себя. Особенно активно возражал один руководитель, которого можно было отнести к категории «незаменимых» (тут опять уместно вспомнить о персоналозависимости). Он приводил много различных аргументов на тему «почему ему можно», а я использовал эти аргументы как проверочные — учитывает ли их наша система координат? В итоге, когда его фантазия иссякла, прозвучали знаковые слова: «Я все равно не буду вовремя приходить». Но еще до этого момента в дискуссии я по ряду поведенческих особенностей видел, что нарушения его носят именно протестный характер. И, конечно, подогревало его и ощущение незаменимости: мол, а что вы со мной сделаете?

Неверие в негативные последствия своего проступка

Подчиненный нарушает, потому что предполагает, что ему ничего за это не будет. Это, скорее всего, связано с тем, что мы с вами называли «невмешательством», а точнее — попустительством. Причины этого «недуга» мы подробно разбирали в главе 2. Отсутствие «веры в электрический ток» — в то, что руководитель не потерпит нарушения и обязательно отреагирует, — увеличивает приемлемость проступка для тех, кто не обладает нравственно-этической мотивацией.

Готовность к «бартеру»

Подчиненный нарушает, потому что его не пугают последствия проступка. Более того, они его вполне устраивают как «плата» за нарушение. Такое случается, если руководитель не умеет правильно наказывать. Наказания напоминают скорее некую формальную процедуру: руководитель говорит ритуальные фразы, а подчиненный при сем присутствует. Такое наказание не проникает на «болевой уровень», поэтому уж точно не расстраивает подчиненного, а бывает, что и доставляет ему удовольствие. Может быть, у вас такое случалось: вас вроде бы наказывают, но вас это не задевает, а наоборот, развлекает. Иногда безуспешность попыток «достать» вас может даже радовать, не правда ли? Кроме того, сюда же можно отнести и отсутствие четкой политики применения наказаний: например, сотруднику неизвестно количество «жизней кошки», он не проинформирован об обязательности увольнения в случае, если руководитель примет решение о нецелесообразности перевоспитания сотрудника и низкой рентабельности управления им.

Месть

Подчиненный нарушает, потому что недоволен каким-то решением или поступком руководителя; он считает, что с ним обошлись несправедливо. Мы с вами уже обсуждали это: если человек считает, что с ним обошлись неправильно, то он полагает, что имеет право на ответный ход. Многие люди действуют по принципу «проиграл — проиграл»: «сделаю маме плохо — засуну голову в духовку». А решение о справедливости или несправедливости отношения к нему человек принимает сам. В менеджменте объективно доказать первое или второе зачастую невозможно. Руководитель, действуя профессионально, повышает шансы на синхронизацию критериев оценки.

Маневр уклонения

Подчиненный нарушает, потому что хочет, чтобы раздраженный руководитель забрал у него то или иное задание или обязанность. Такое желание может быть вызвано страхом перед возможной неудачей или избыточными для сотрудника сложностями самого выполнения работы. Хочу заметить: если вы забираете у подчиненного работу, пусть даже и наказывая его правильно, это может быть для подчиненного менее неприятным, чем выполнение работы, — получил свое и пошел, а с работой пришлось бы еще неделю мучиться. Поэтому в такой ситуации будет правильно наказать за проступок и не забирать работу, усилив при этом «технологическое» давление с помощью компетенций «делегирование» (большей детализацией задания) и «контроль» (сделав его более частым).

Интересы дела

Подчиненный что-то нарушил «во благо». Ранее, в главе 4, мы уже рассматривали такую ситуацию, но в ином ракурсе. Действительно, бывает так, что соблюдение правил или договоренностей может оказаться вредным для дела. Ни одна система не может учесть все и навсегда. Возможно, что возникло неучтенное сочетание факторов, или же система просто немного устарела. Нужно оценить, была ли возможность использовать принцип «Уперся — сообщи». Если была, то вина сотрудника заключается ни в коем случае не в действии «во благо», а в нарушении этого принципа. Если же следование принципу было нецелесообразным, то сотрудника следует поощрить за готовность взять ответственность на себя, но в этом случае я рекомендую обдумать «выход из контакта»: нужно завершить процесс поощрения так, чтобы у человека не возникло мысли о том, что он теперь имеет право на любые действия по собственному усмотрению. Это не так просто, но вполне возможно.

И, конечно, вам нужно четко разделять две ситуации: когда подчиненный на самом деле действовал в интересах дела и когда он просто оправдывает свое нарушение довольно распространенным «Да, мы так договаривались, но я хотел как лучше». Благие намерения не должны воплощаться некорректными действиями, поэтому и не могут служить оправданием для нарушения.

Претензия на больший объем полномочий

Подчиненный нарушает, потому что хочет себя показать и привлечь внимание руководителя. С одной стороны, руководитель должен своевременно делегировать сотруднику адекватный его квалификации набор полномочий. С другой стороны, если вы видите, что амбициозность опережает квалификацию, то лучше не просто «окорачивать больно шустрого», а объяснить причину ограниченного пока набора полномочий и показать сотруднику «путь развития», оговорив сроки и действия. Типичной ошибкой будет невнятный призыв к старанию в стиле «Вы пишите, вы пишите, вам зачтется». В этом случае сотрудник может нарушать просто для того, чтобы доказать себе и окружающим, что уже «созрел». С третьей же стороны, следует учить сотрудников использовать принцип «Уперся — сообщи» и в смысле инициативного запроса полномочий. Обычно идея «попросить за себя» в компаниях не распространена. Мне кажется, что в нашей культуре многие как раз боятся заслужить репутацию человека, «рвущего задницу» на работе — это считается чем-то неприличным. Кроме того, человеку с амбициями кажется унизительным что-то выпрашивать, пусть даже и полномочия вместе с ответственностью. Поэтому вам и нужно формировать более правильную культуру. И сотрудник не должен стесняться прийти, чтобы обсудить свои полномочия, и вы должны быть к такому разговору готовы.

Кураж

Подчиненный нарушает, чтобы сформировать или поддержать определенную репутацию. Возможно, в школьные годы вы с таким сталкивались: человеку постоянно нужно было как-то «дергать тигра за усы»: что-нибудь закрытое открыть, зайти куда не положено или включить то, что очевидно включать нельзя. Окружающие всегда его пытались удержать, а он ухарски отвечал «Да ладно, не трусьте!» и делал по-своему. Говорят, что взрослые от детей отличаются стоимостью своих игрушек. Если у вас работает такой человек, то управлять им будет сложно. Нужно постараться направить его стремление вызывать восхищение в какую-нибудь положительную сторону — например, предложить ему взять на себя какой-нибудь рискованный проект. Но такого переключения может и не произойти.

Катализатор

В голове сотрудника поселилась мысль о том, что он сам может решать, какие правила и в какой момент для него обязательны к соблюдению. Часто именно эта мысль и усиливает другие описанные выше причины. Как возникает такая мысль? Увы, пути Господни неисповедимы. Например, причиной может быть гордыня: в конце концов, тварь я дрожащая, или право имею? Я творческий человек или винтик корпоративной машины? Что я, должен прямо-таки все соблюдать? Ну и так далее. Руководителю нужно быть внимательным и помнить о возможности возникновения у сотрудника подобной мысли, потому что до тех пор, пока подчиненный ею руководствуется, его действия просто невозможно предсказать. Вы можете договариваться о чем угодно и обязывать сотрудника подписывать любые регламенты, но он все равно поступит «по ситуации», а не в соответствии с договоренностью. И пока вы эту «светлую идею» у него не вырежете, жизнь ваша будет полна нештатных неожиданностей.

Модель Дилтса и ее практическое использование

Для выяснения истинных причин проступка может быть полезен анализ ситуации с помощью модели, разработанной американским психологом Робертом Дилтсом. Модель Дилтса представляет собой пирамиду, состоящую из пяти уровней.

Уровень 1 (основание пирамиды): Окружение: из каких элементов сложена система координат человека, как с его точки зрения устроен мир, что ему сообщено о правильных или неправильных критериях поведения.

Уровень 2: Действия: ответ на вопрос «Что?» — понимание человека о том, что можно и нужно делать в определенных ситуациях.

Уровень 3: Навыки: ответ на вопрос «Как?» — умения, благодаря которым человек реализует задачи, сформированные на уровне 2. Навыки могут быть сформированы врожденными способностями, социальным опытом и профессиональным обучением.

Уровень 4: Мотивация: ответ на вопрос «Почему?» — мотивы и ценности, которые дают человеку энергию к действиям.

Уровень 5 (вершина пирамиды): Самоидентификация: ответ на вопрос «Зачем?» — опирается на потребности человека, на его ощущение себя и того, как он отвечает себе на вопрос «Кто я по жизни?»

В процессе эксплуатации подчиненных мы видим только уровень 2, но не всегда задумываемся о том, что лежит в основе конкретных действий. Поэтому мы и пытаемся чаще повлиять на поступки: мол, это вот неправильно, а нужно делать вот то и вот так. Но человеку мыслящему крайне трудно выполнять то, что противоречит его установкам более высокого уровня, и он либо вовсе откажется следовать вашим рекомендациям, либо будет испытывать большие трудности. Последнее гарантированно вызовет депрессию у руководителя-миротворца и активное противодействие у руководителя-бойца. Для примера рассмотрим уже обсуждавшуюся ранее ситуацию: сотрудник опаздывает на работу (уровень 2 в модели Дилтса). Чем это может быть вызвано?

Проблема на уровне 1 (окружение)

Сотрудник не знает, что на работу нужно приходить вовремя. Честно скажу: это сложно себе представить, но, допустим, так оно и есть. Что ж, у нас очень простая ситуация: причина находится на уровне более низком, чем действия. Поэтому, если причина только в этом, то опоздания прекратятся, как только мы лишим сотрудника незнания. Но и тут могут быть интересные нюансы.

Вот вам ситуация. Кафе открывается в 9:00. Если руководство кафе хочет предоставить клиентам хороший сервис, то, войдя в кафе в 9:00, посетитель должен своевременно и качественно получить весь ассортимент, заявленный в разделе меню «Завтрак». Что же бывает на практике? Кофеварка оказывается готовой к работе (загружен свежий кофе, залиты вода и молоко) в 9:15, а оборудование для приготовления горячих блюд — к 9:30, о чем вам и сообщают при попытке заказать кофе и омлет. Бармен и повар не опоздали, они пришли на работу вовремя и к 9:00 успели переодеться и подойти к своим рабочим местам. Ошибка же в том, что не было задано время прихода на работу, необходимое с точки зрения обеспечения результата «Оборудование для приготовления блюд и напитков готово к работе к 8:55». Конечно, могут сыграть свою роль и другие причины из приведенного выше базового списка. Что же касается офиса, то я считаю, что своевременный приход на работу, если рабочий день начинается в 9:00, предполагает, что к 8:55 подчиненный находится на рабочем месте и завершил все необходимые ему утренние процедуры — туалет, утренний кофе, макияж и тому подобное. По моему опыту, предельное время явки на работу — 8:40, иначе — ну не начнет вовремя. Конечно, руководителю стоило бы являться не позднее 8:30. Когда руководитель приветствует приходящих на работу подчиненных, это оказывает должный дисциплинирующий эффект и одновременно — эффект вдохновляющий. За счет примера. Конечно, если у вас утром назначена встреча, то бежать на работу, только чтобы «отметиться», глупо. Но стоит предупредить подчиненных: завтра я буду к 11:00, у меня утром встреча. Где и с кем, сообщать необязательно. Вы не отчитываетесь перед сотрудниками, а информируете их. Правда, если вы под видом встреч и прочих надобностей будете посещать спортзал, то об этом всем обязательно станет известно очень быстро.

Проблема на уровне 3 (навыки)

Человек не умеет правильно планировать свое время и (или) недостаточно организован, чтобы обеспечить соблюдение графика. В этом случае мы сможем устранить опоздания, если научим сотрудника правильным подходам к планированию времени, — возможно, совместно рассчитав время, необходимое ему на выполнение всех его утренних процедур. Но опоздания могут провоцировать и проблемы на уровне 1 (окружение). К примеру, кто-то из близких людей утром нагружает сотрудника какими-то дополнительными обязанностями, которые он должен выполнить дома или по дороге на работу. Обсуждая приоритеты систем координат, мы с вами установили, что система координат руководителя должна иметь для сотрудника наивысший приоритет, но легко представить себе, что дома сотруднику может быть не так просто отстоять приоритет руководителя перед близкими людьми, ведь все ваши «установки» могут быть сбиты с помощью простейших манипулятивных приемов. Можем ли мы защитить сотрудника от давления со стороны близких? Нет. Но если мы выявим и эту проблему, то шансы на то, что сотрудник сам сможет более активно противостоять давлению, станут выше. В противном же случае все наши рекомендации по планированию будут бесполезны.

Проблема на уровне 4 (мотивация)

Предположим, что сотрудник не является «рассеянным с улицы Бассейной» и прекрасно успевает всюду, где он в этом заинтересован. Например, отправляясь в отпуск, он может и собрать чемодан, и купить необходимые в поездке вещи, и вовремя приехать в аэропорт. А вот явиться на работу вовремя у него ну никак не получается. Возможно, среди его установок есть убеждение в том, что на работу вообще или на работу в эту компанию вполне можно опаздывать. В этом случае любые действия по шлифовке навыков самоорганизации (уровень 3) будут бесполезными, поскольку сотрудник ими и так прекрасно владеет, — до тех пор, пока мы не изменим его допущение о возможности опоздания на работу. А почему у него возникло такое допущение? Может быть, его руководитель не отличается дисциплиной и позволяет себе опаздывать на работу, на совещания и назначенные встречи и вообще не утруждает себя выполнением собственных обязательств перед подчиненными. Возможно, коллеги этого сотрудника из соседних отделов склонны к расхлябанности — они могли просто подавать ему «дурной пример», а могли и «подставлять» его, когда он вовремя приходил на работу, но из-за опоздания «смежников» сидел как дурак и ждал, пока они подтянутся, а потом из-за этого был вынужден задерживаться на работе после окончания рабочего дня.

А как быть, если сами условия бизнеса предполагают ненормированный рабочий день? Тут нам опять придется вернуться на уровень 1, окружение. Сам факт возникновения необходимости сверхурочной работы, равно как и механизм ее возникновения, должны быть обозначены — например, простой формулировкой о том, что мы работаем столько, сколько необходимо. Доплачивать ли за это — отдельный вопрос (уровень 4, мотивация). Я не говорю, что доплачивать обязательно нужно, но сотрудник должен понимать: то ли к его окладу уже прибавлена некоторая сумма, то ли в том нет нужды, потому что его оклад выше рынка и подразумевает сверхурочную работу без доплаты. Важно и то, насколько человек согласен с тем, что его квалификация оценена по справедливости (выше мы уже говорили о методах, позволяющих повысить вероятность именно такого восприятия). Кстати, ненормированный рабочий день вовсе не означает свободного графика работы. Но если на уровне окружения это четко не описано, то сотрудник может совершить «компенсирующий самозахват»: я оставался после работы не по своей вине, поэтому не обязан приходить вовремя.

Проблема на уровне 5 (самоидентификация)

Предположим, будто сотрудник считает себя творческой личностью, что на уровне 4 (мотивация) подкрепляется убеждением: «Меня нельзя загонять в жесткие рамки, это меня демотивирует». Тут уже придется решать, как через понятийный уровень 1 (окружение) договариваться о том, что творчество вовсе не обязательно должно быть синонимом расхлябанности и безответственности. Возможно, в этом вам поможет обсуждение образа жизни тех творческих людей, которые для человека являются некими образцами творческой личности, и в тоже время известны своей дисциплиной и навыками самоорганизации.

Информация к размышлению. Я не могу, да и не хочу раздавать вам рецепты того, что именно, как и кому в какой ситуации говорить. Вы прекрасно понимаете, что каждая ситуация уникальна, и разрешить ее можно с помощью известных вам теперь подходов, но никак не с помощью таблицы, в клеточках которой будут вписаны инструкции на все случаи жизни. Правильный подход выглядит так: зная принципы, подбираем решение. Руководители часто задают вопрос: «А что мне делать, если сотрудник действует вот так и вот так это объясняет?» Правильный вопрос должен быть таким:

«Чего я не знаю, чтобы ответить на свой вопрос? Какой информации мне не хватает? Может быть, информации хватает, но нет желания решать эту проблему, хочется сразу получить ответ и не нести ответственности за свои выводы и те решения, к которым эти выводы подталкивают?»

Вы должны иметь в виду, у проступка может быть несколько базовых причин, и анализ проступка сотрудника с помощью предложенных уровней может выявить целый клубок причин. Тогда в процессе наказания вам нужно выявить все эти «узлы» — если их не «развязать», наказание как таковое не приведет ни к чему хорошему. Поэтому в процесс наказания, о котором мы поговорим в главе 7, обязательно нужно включить выявление возможных причин проступка.

Да, скорее всего, вы никогда не сможете быть уверенными в том, что нашли и распутали все узлы, но осознанное отношение и практика помогут вам добиваться максимально возможной точности. Не забывайте также, что перед вами не стоит задача обязательно учесть все индивидуальные запросы, равно как и добиться управляемости от сильно «закрученных», сложных личностей. Следует ли предоставлять творческой личности свободный график работы или увольнять, если три наказания вкупе с тщательным анализом мотивировок не изменят поведения? Принимая решение в подобных ситуациях, мы всегда должны учитывать фактическую рентабельность управления человеком и динамику изменения его поведения в нужную нам сторону.

Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно

Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) — нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно

Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций — огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

3.  Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель

Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».

4.  Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания

Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взтляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий — вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.

Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд

Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля», предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.

Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.

Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.

А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.

Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.

6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена

Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».

Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим — большая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».

Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого человека, второе — на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.

Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.

Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».

Что может помешать достижению нужных результатов наказания

При выполнении наказания, саму процедуру которого мы будем изучать в главе 7, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Руководитель — тоже человек, и поэтому ничто человеческое ему не чуждо. Но «естественное» поведение часто мешает профессиональному выполнению работы, поэтому давайте обсудим те эмоции, которые обязательно помешают вам достигнуть и максимальной, и даже минимальной цели наказания.

Обида на подчиненного. Вы чего-то ждали (или, наоборот, чего-то не ждали) от сотрудника, а он взял, да и не сделал (или, наоборот, сделал). Именно так возникает обида: человек ведет себя не так, как мы ожидали. И чем больше это расхождение, тем больше обида. Но если вы обиделись на подчиненного, то не сможете правильно его наказать. Вы неизбежно будете сфокусированы не столько на действиях подчиненного, сколько на высказывании своей обиды, если и не в содержании, то в интонации и невербальном поведении. А вам, наверное, известно: в процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7% информации, через невербальные сигналы — 55%, через интонацию — 38%. Причина в том, что невербальное поведение и интонация напрямую влияют на более древние участки мозга, а содержание анализируется гораздо более молодым «аналитическим блоком» в так называемом неокортексе. На этот счет, конечно, есть разные мнения, в обсуждение которых мне не хотелось бы углубляться, но я уверен в обоснованности приведенной концепции. Для примера: представьте себе, что вам говорят: «Доброе утро!» Представили? С точки зрения содержания — ничего негативного. А теперь подумайте, насколько можно изменить смысл этого сообщения при помощи интонации, подкрепленной выражением лица. Так вот, ваша обида будет буквально сочиться из всех коммуникационных «щелей» и очень мешать подчиненному правильно понять ваше сообщение на уровне логики.

Месть. Когда человек ведет себя не так, как с нашей точки зрения следовало бы, нам хочется ему отомстить. За что? Варианты могут быть разные. Мы, увидев сам факт проступка или его результаты, можем расстроиться или вспылить. Первая реакция более характерна для руководителя-миро- творца, вторая — для руководителя-бойца. Пережив эмоциональный всплеск, мы потом войдем в норму, но будем испытывать к ставшему его причиной сотруднику не самые лучшие чувства.

Ущерб интересам дела. Проступок, кроме самого факта нарушения, может привести и к каким-нибудь негативным результатам, отчего у ответственного руководителя неизбежно возникнут негативные эмоции и желание «воздать по заслугам».

Бесконтрольность. Руководитель, видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестает контролировать ситуацию. А за свой страх — наказать. Но именно за свой страх, а не по существу дела.

Снижение самооценки. Если сотрудник позволяет себе нарушать наши правила, то у нас падает самооценка. Для того, чтобы ее восстановить, хочется сделать ответный ход и «приопустить» того, кто осмелился унизить нас своим поведением.

Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечает не только руководитель, но и коллеги ослушника. Сам факт проступка указывает на слабость власти и недостаток авторитета. Руководителю может показаться, что это нужно немедленно исправить, пока в головах подчиненных не укоренились мысли о допустимости проступков.

Нарушение доминирования. Руководитель считает себя хозяином территории, а тут в его вотчине ему фактически бросают вызов. И уже он тут вроде как не главный. Поэтому  бунтовщика хочется не то чтобы наказать, а покарать, чтобы показать, кто тут самый главный.

Разумеется, невозможно четко разделить эти мотивы — подобные эмоции редко возникают в «чистом виде». Конечно, я описал здесь самые типичные эмоции и реакции руководителя на проступки подчиненных. У руководителя-бойца и у руководителя-миротворца они будут разными. Можно долго рассуждать о том, какие эмоции будут преобладать в каком случае и при каком типе личности, но я не вижу необходимости так сильно углубляться в этот вопрос. Главное — понимать, что все эти (и, возможно, какие-то другие причины) приведут к «подмене цели», и вместо того, чтобы наказывать, вы будете заниматься тем, чего в менеджменте не должно быть в принципе. Кроме того, ваше стремление правильно донести до подчиненного свою точку зрения неизбежно будет подорвано эмоциональной окраской, обязательно появившейся ввиду индивидуального комплекта мотивов. Руководитель-боец будет излишне резок, руководитель-миротворец начнет плести словесные кружева, но ни тот, ни другой, действуя по-человечески естественно, не сможет правильно наказать провинившегося сотрудника.

Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.

Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.

На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о самом наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?

Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами — взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.

Чем наказывать подчиненных?

Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф, (здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. — Прим. автора.) признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее — это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения — их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее — объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно- денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно — штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться — личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план — не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.

Информация к размышлению. Наказать морально — значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица — или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения — на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации — разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, — например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы — с точки зрения справедливости — должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем — закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать — отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому — «есть такая работа...» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию — лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

Почему нельзя продемонстрировать другим, как именно нужно наказывать?

Вопросы о том, что делать, если сотрудник ведет себя не так, как следует, мне задают постоянно, и не только на семинарах, посвященных самим наказаниям и различным аспектам управления персоналом. (Мы с вами уже понимаем, что если поведение «не так, как следует» — проступок, то нужно наказывать за второй случай такого поведения.) Я отвечаю: «Наказывать», и меня тут же спрашивают: «Как?» Я говорю: «Морально», и меня, конечно, просят показать, как это делается.

Можно ли показать наказание на семинаре? Для того, чтобы было проведено именно наказание, а на выходе из процесса мы получили описанные в этой главе результаты, нужно следующее:

► подвергаемый наказанию должен находиться в моем подчинении;

► я должен пользоваться его уважением и обладать должным авторитетом как руководитель;

► на нашей общей с 9 до 18 часов территории должна работать прозрачная и понятная система координат;

► он должен совершить проступок;

► под наш разговор я бы запланировал не менее одного часа;

► наш разговор должен проходить наедине (об этом мы с вами еще не говорили).

Так можно ли показать, как именно следует наказывать? Кроме того, что толку просто показать? Ведь нужно еще и объяснить подходы и механизм. Такие вопросы слушателей говорят о том, что в их представлении наказание в основном сводится к какой-то фразе или реплике. Но наказание — это не фраза, не реплика и даже не набор фраз. Наказание — управленческая компетенция, которая опирается на набор принципов и технологий, встроена в систему координат и поддерживается другими компетенциями. Конечно, такой подход может многих разочаровать или показаться слишком трудоемким. Потому-то руководители или вообще не знают, как и за что наказывать, или пытаются облегчить себе задачу, действуя «через кассу» — выписывая штрафы или срезая премии. Но мы, конечно, пойдем другим путем.

Основные тезисы главы 5.

Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

• Результат руководителя — понимание причины или причин проступка подчиненного. Если этого достигнуть не удалось, то весьма вероятно повторение проступка.

• Результат подчиненного — понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Кроме этого, он должен быть уверен, что его «жизнь» в компании не окончена, а его усилия по изменению модели своего поведения будут и поощрены, и поддержаны. Ему должны быть неприятны и свое поведение, и сама процедура наказания.

• Цель наказания заключается в нужном для дела изменении поведения сотрудника. Это может произойти потому, что сотрудник изменил свое отношение к правильным и неправильным моделям поведения, или потому, что он решил изменить свое поведение, не изменив отношения в целом.

• Проступок подчиненного может вызвать у руководителя целый комплекс неподходящих эмоций и создать целый набор неправильных мотивов. Если такое случится, то целей вы не достигнете и нужных результатов не получите, так как вместо наказания будете выполнять что-то другое. Прежде чем приступать к наказанию, очистите свою душу.

• Людей, занятых интеллектуальным трудом, нужно наказывать только морально; материальные наказания разрушают трудовую этику и становятся формой корпоративной коррупции. Сама недопустимость проступка и обязательность наказания приводят к формированию совсем иной корпоративной культуры, чем возможность «рассчитаться» за проступок по известному всем «прейскуранту».

ГЛАВА 6.

Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Высказывать человеку свое мнение, чтобы исправить его ошибки, очень важно. Однако правильно его высказать исключительно трудно. Нельзя делать это лишь для того, чтобы облегчить душу.

Ямамото Цунэтомо,

японский монах-самурай.

Хагакурэ. Сокрытое в листве

Вероятно, вы уже поняли, что наказание подчиненного никак не должно быть выстроено в форме монолога, а тем более монолога гневного. В этом случае подчиненный никогда не сможет сделать те выводы, которые ему необходимы для коррекции своей модели поведения. Значит, нам понадобится диалог. Чтобы правильно выстроить его, мы должны изучить ключевые принципы организации обратной связи; они пригодятся вам и для других воздействий, кроме наказания.

Обратная связь — технический термин, пришедший в психологию (в том числе в психологию коммуникаций) из кибернетики и теории систем. Словосочетание «обратная связь» часто используют для обозначения любой реакции, но такое представление неверно. На самом деле именно подача обратной связи подразумевает, что наш «сигнал» оказал какое-то влияние на другого человека. Это скорее петля, контур, чем прямая линия со стрелкой на стороне подчиненного.

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)

Правильная настройка контура обратной связи очень важна и для руководителя, и для подчиненного. Руководитель получает возможность повысить точность управления как за счет правильной «модуляции» своих сигналов, так и благодаря возможности принять от подчиненного значимую информацию о нем самом, его мыслях, чувствах, знаниях и параметрах рабочих ситуаций. Подчиненный, получая от руководителя обратную связь, всегда знает о его отношении к себе и своей работе, отсюда и мотивация, и дополнительные возможности для правильного саморазвития. С помощью передачи обратной связи он может донести до руководителя свою точку зрения, проявить инициативу, сообщить о проблемах и запросить ресурсную поддержку.

Все это кажется элементарным, но в реальной жизни контур обратной связи, увы, «глючит» и в передаче, и в приеме. Поэтому предлагаю вам изучить те правила организации обратной связи, которые помогут усилить свое влияние на подчиненных. Но прежде всего давайте посмотрим, какие управленческие сигналы вообще может посылать руководитель подчиненному.

Типы управленческих сигналов

Подтверждение: руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного — например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненному понятно, что он выполнил задание, а его подходы к работе и сами действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.

Одобрение: руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.

Похвала: руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал явно лучше «нормы».

Критика: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.

Наказание: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.

Информация к размышлению. Похвалу можно рассматривать как более сильное одобрение. В процессе управления мы можем подавать не только «чистые» управленческие сигналы, но и варьировать их в диапазоне между обозначенными выше типами. Такое варьирование позволяет точнее модулировать сигнал и обеспечить большую вариативность обратной связи. И, конечно, приведенные выше поводы к применению могут быть более разнообразными. Например, можно похвалить подчиненного, который выполнил работу в пределах нормы, но выполнял эту работу в первый раз, и она была более сложной, чем его прежние задачи. Или одобрить подчиненного, выполнившего работу с отклонениями, но по причинам, от него не зависевшим и ему неподвластным. Случаев множество, но хорошее понимание назначения инструментов и принципов их применения поможет выбрать оптимальный подход — как нотная грамота помогает перейти от подбора мелодии «на слух» к более профессиональному исполнению произведений тому, кто обладает природными способностями к музыке.

В этой книге мы будем изучать только критику и технологии наказания.

Виды обратной связи

Поддерживающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Для этого можно использовать такие сигналы, как подтверждение и одобрение.

Корректирующая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в другом направлении, изменяя какие-то параметры своей деятельности. Для этого можно использовать критику.

Ослабляющая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, начать двигаться в обратном направлении, уменьшая какие-то параметры своей деятельности или вообще прекратив определенные действия. Для этого, в зависимости от ситуации, понадобятся критика и наказание.

Усиливающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, продолжить двигаться в том же направлении, но повысить какие-то параметры своей деятельности. Для этого потребуются одобрение и похвала.

Информация к размышлению. Важно, чтобы вы понимали, что и для чего применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи даст наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль. Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную, — такая типизация и недостаточна, и неверна. К примеру, усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит подчиненному бурный восторг без конкретики, то подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «все можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным. Вы наверняка можете привести примеры разных эффектов, возникших в результате использования ослабляющей обратной связи.

Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы

Допустим, подчиненный выполнил разные задания с разными результатами или в процессе выполнения продемонстрировал разные модели поведения: в чем-то старался, а к чему- то отнесся «спустя рукава» — к примеру, потому, что одно задание было ему более интересно, чем другое. И теперь за одну работу его нужно похвалить, за другую — подвергнуть критике, а за третью — наказать.

Я рекомендую проводить встречи так, чтобы не пришлось смешивать противоположные по эмоциональной направленности сигналы. Можно единовременно совмещать подтверждение, одобрение и похвалу, но включать в этот же «пакет» критику, а тем более наказание я бы не рекомендовал. Во-первых, это произведет на подчиненного эффект «контрастного душа»: он будет вынужден переходить от позитивных эмоций (одобрение, похвала) к негативным (наказание) и при этом должен суметь остаться нейтральным в процессе критики. Столь высокая эмоциональная эластичность встречается крайне редко. И если контрастный душ бодрит, то такая эмоциональная свистопляска станет для сотрудника жесточайшим испытанием. Подчиненный будет либо «размазан», либо взбешен, но положительного эффекта в виде осознанного понимания, как себя вести и что конкретно делать дальше, не будет точно. Во-вторых, такая смена ролей может оказаться непосильной и для вас: вы «собьетесь с такта», не сумеете точно отработать и правильно передать информацию на нужной эмоциональной «подкладке».

Во многих источниках предлагается так называемый «метод бутерброда»: если вы хотите подвергнуть подчиненного критике или наказанию, рекомендуется сначала похвалить его, потом покритиковать, а потом снова похвалить. Эта идея подается в качестве очередной «волшебной таблетки», но на мой взгляд является полной ерундой. В качестве аналогии позволю себе привести один анекдот. Дама в зоомагазине видит сидящего в клетке большого попугая и обращает внимание, что у него к каждой лапе привязана толстая нитка: к одной — синяя, к другой — зеленая. Дама спрашивает у продавца, зачем нужны эти нитки. Продавец объясняет: если дернуть за синюю, попугай начнет петь песни, а если за зеленую — будет рассказывать анекдоты. Дама говорит: «Ой, как интересно! А если дернуть сразу за обе?» Тут в разговор вступает попугай и произносит: «Дура, я же упаду!»

Анекдот, конечно, не доказывает абсурдности «метода бутерброда», но точно передает ранее высказанную мною мысль. На мой взгляд, в основе «метода бутерброда» лежит попытка сделать так, чтобы сотрудник уж точно не обиделся на критику или наказание: мол, мы его сначала умаслим, чтобы он был благосклонен, потом подсунем то, что хотели, и на выходе из контакта снова настроим на позитив. Но подчиненный скорее будет раздражен таким подходом, похвала покажется ему фальшивой, а критику или наказание он не воспримет всерьез. Такой результат применения «метода бутерброда» мне кажется куда более вероятным, тем более, что похвала на выходе часто действительно носит шаблоннообщий характер в стиле «Ты же знаешь, как мы тебя ценим».

Я думаю, что не стоит пытаться совмещать очевидно трудно совместимое. Более профессиональным решением мне представляется назначение двух встреч, в рамках которых руководитель обеспечит чистую и должную тональность обратной связи, отделив подтверждение, одобрение и похвалу от критики с наказанием.

Но ситуация может быть еще сложнее. Сотрудник выполнял большое задание, в рамках которого опять же проявил себя по-разному. Сразу замечу: «взаимозачет» здесь невозможен, никаких там «в целом хорошо». Каждое действие или подход должны получить вашу объективную оценку и быть донесены до сотрудника через обратную связь. Но как же быть с «контрастным душем»? В таких случаях я рекомендую увеличить расчетное время разговора как минимум вдвое: запас времени частично компенсирует сложность задачи. К такому разговору нужно очень тщательно готовиться и детально расписать всю «партитуру»; в этом вам помогут приведенные ниже рекомендации по передаче информации в процессе обратной связи. В столь сложных ситуациях вам помогут только ваше мастерство и сформированная в компании культура открытого диалога. Вспомните о том, что именно вы отвечаете за все виды квалификации сотрудников, в том числе за их навыки коммуникации и уровень эмоциональной эластичности. Без нужды напрягать людей ни к чему, но если обстоятельства складываются именно так, то спокойно и профессионально действуйте по ситуации.

Типы обратной связи по характеру передаваемой информации

Информирующая обратная связь: сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.

Развивающая обратная связь: сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.

Нормирующая обратная связь: сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.

Информация к размышлению. Во всех случаях, кроме предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.

Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи. Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, то надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса». Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пакете. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.

Примерьте чужую «шляпу». Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах, обо всем, что может быть полезным в разговоре. Вы можете задать вопрос: «А откуда я об этом узнаю?» Считаю, что у руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам компании — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье. Что в него включать? А как вы думаете? Попробуйте написать на листочке информацию, которая была бы вам полезна. Возможные разделы: общая информация (возраст, образование, состав семьи), профессиональные качества, навыки и достижения, выраженные черты характера, мотивы. Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.

Продумайте последовательность изложения информации.

Наверное, вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».

Выбирайте подходящее время, место и ситуацию. Для эффективной коммуникации надо выделить время, достаточное для обсуждения вопроса. И правильнее выделить больше, а не меньше: лучше завершить встречу раньше, чем «комкать» беседу или сносить расписание себе и сотруднику. Разговор с постоянной оглядкой на часы никогда не будет продуктивным, так как одновременно возникнет и закрытость, и нервозность. При планировании времени учитывайте, что предстоит диалог, причем наверняка в несколько «циклов», а не ваш монолог. Учитывая сложность вопроса, обдумайте, насколько радикальные изменения потребуются от подчиненного. И не забывайте, что вопрос, кажущийся вам легким, может быть гораздо более трудным для сотрудника. Нужно ли оповещать подчиненного о теме предстоящего разговора? Однозначного ответа здесь нет, только ваша логика. Если сотрудник должен что-либо подготовить к вашему разговору, то нужно, но это может относиться скорее к технологическим аспектам работы, а не к поведенческой модели сотрудника.

Проявите к сотруднику должное уважение. Речь не идет о каких-то статусных реверансах и ритуальных заверениях в глубочайшем к нему почтении. Вполне достаточно правильного подхода к организации разговора. Если вы встречаетесь с подчиненным, то должны на время разговора исключить все дела — просмотр почты, разговоры по телефону, изучение или визирование документов и контакты с другими сотрудниками вне зависимости от их статуса. Да, я понимаю, что вы человек очень важный и потому сильно занятой, но это не повод выказывать откровенное неуважение к тому, на кого вы хотите оказать влияние, — а именно неуважением к себе сотрудник сочтет вашу работу в «многозадачном» режиме в процессе такой встречи. Я уже не говорю о том, что тот, кто пытается одновременно делать два дела и более, толком не сделает ничего. Если же так сложилось, что вам по очень важной причине будет необходимо отвлечься от разговора, то заранее уведомите об этом сотрудника, принеся ему уместные извинения. Если необходимость отвлечься возникает внезапно, тоже извинитесь. И, конечно, отключите все средства связи и организуйте ситуацию так, чтобы вас не беспокоили. Эти и многие другие вопросы, связанные с управленческим планированием, подробно рассматриваются в другой моей книге — «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», которую я рекомендую руководителям, желающим избавиться от хаоса и авралов и повысить точность управления.

Используйте понятные подчиненному термины и комфортную для него манеру разговора. У вас нет задачи поражать или напрягать сотрудника, поэтому выберите тот формат, который ему близок, — конечно, за исключением тех случаев, когда необходимость использования незнакомой сотруднику терминологии вытекает из темы вашего разговора. Обычно мы склонны говорить на своем языке, но для лучшего понимания и снижения вероятного сопротивления собеседника следует говорить на его языке или на языке, близком к нему. Конечно, подчиненный должен подстраиваться под манеру общения руководителя, но руководителю тоже полезно внести свою лепту в оптимизацию обратной связи. За коммуникацию на 90% отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.

Избегайте излишней категоричности. Вовсе не обязательно постоянно подчеркивать ваш статус руководителя интонацией, жестами, мимикой и пространственным доминированием. Гораздо полезнее создать атмосферу партнерства, чем напряженную обстановку, в которой «я начальник — ты дурак», — даже в том случае, когда вы собираетесь наказывать сотрудника. Категоричность чаще подавляет или раздражает, чем способствует конструктивному информационному обмену.

Смягченные утверждения — для вовлекающего воздействия. Лучше использовать мягкие формы утверждения — «Похоже, что...», «Мне кажется...» и тому подобные конструкции. Они вызывают меньше отторжения и формируют большую готовность к восприятию вашей информации. Не бойтесь того, что подобная манера общения может быть расценена сотрудником как слабость. Мягкую форму выражения своих утверждений вполне можно усилить ровной интонацией и контактом глаз. Кроме того, мягкие предположения или утверждения позволяют легко изменить их конфигурацию или «взять свои слова обратно» при наличии у собеседника объективных аргументов «против».

Категоричные утверждения — для жесткого воздействия.

Твердые, категоричные утверждения можно использовать для пресечения неправомерного поведения сотрудника или для подчеркивания особенно важных тем. Каюр-погонщик, управляя оленьей упряжкой, не использует шест-хорёй постоянно, а просто держит его под рукой. Подобно этому, не следует злоупотреблять категоричными утверждениями — они давят на подчиненного, а вас лишают возможности изменить свой посыл без ущерба для авторитета.

Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности. Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка. Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения или иронические интонации, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Наверное, все дело в тех эмоциях и неправильных мотивах, которые мы обсуждали в главе 5, но от того, что причина такого поведения найдена, никому не станет легче. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно». Помните: сотруднику намного легче согласиться изменить свое поведение на работе, чем согласиться изменить себя.

Не используйте неправомерные обобщения. Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.

Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас». Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней, преданья старины глубокой». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой:

Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...

На всякий случай уточню: я не предлагаю вам разговаривать исключительно велеречиво; тот же смысл каждый из нас сможет передать в самых разных выражениях, правда?

Говорите о наблюдениях, а не о выводах. Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие. Поэтому и не стоит давать подчиненному советы — гораздо эффективнее поделиться нужной для осмысления информацией.

Выберите уместный эмоциональный фон. Все мы — люди, и поэтому можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу. Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов. Это событийный аспект ситуации, но существуют и такие чисто личностные факторы (поведенческие типы), как экстраверсия и интроверсия. Вы можете подробнее разобраться в этом самостоятельно, я же в этой книге останусь на «пользовательском» уровне. Принципиальное различие между двумя этими типами заключается в следующем: экстраверт черпает силы в окружающем мире и для «зарядки» нуждается в эмоциональном обмене с окружающими, интроверт ориентирован на внутренний мир, где он черпает свои силы, и быстро устает от эмоционального обмена с окружающими. Кто вы? Вы легко получите ответ на этот вопрос, если задумаетесь, что именно вам нужно для восстановления энергии и внутреннего равновесия — компания или одиночество.

Возвращаемся к обратной связи. Экстраверту эмоции необходимы, интроверту они мешают. Говорим же мы на своем языке, хотя следовало бы разговаривать на языке собеседника. В итоге реализуется сюжет народной сказки «Журавль и лисица». Руководитель-интроверт не дает подчиненному- экстраверту нужного эмоционального заряда, без которого тот просто не воспринимает ни похвалу, ни наказание; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-интроверта своей эмоциональностью. Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта чистую информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-экстраверта своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».

Мы говорим на своем эмоциональном языке, и нас раздражает эмоциональный язык других людей, если он отличается от нашего. Что с этим делать? Тренируйтесь. Осознайте, кто вы, типизируйте подчиненных и тренируйтесь. Вы же не против уместного индивидуального подхода? Это как раз тот самый случай.

Регулируйте скорость и громкость «передачи». При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при разговоре в слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору. Вы не на трибуне: чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него будет возникать интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания, однако направлено оно будет как раз на содержание вашей речи, а вовсе не на ее форму.

Не давайте обратную связь слишком большими порциями.

Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для, образно говоря, проглатывания (перемещения информации в другие «блоки») и переваривания (осмысления информации). Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Количество информации в каждом «блоке» я указать не готов, тут скорее важна общность содержания. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога. Это важно для синхронизации понимания содержания, а также для поддерживания психологического комфорта.

Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска.

Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.

Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного.

Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», то лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).

Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем. Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, то правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы. Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларативное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.

Правила приема информации в процессе общения с сотрудником

Выслушивайте подчиненного до конца. Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее будет позволить ему довести свою мысль до логического завершения.

Поощряйте подчиненного невербально. Этот прием старый как мир, и все же он очень редко используется. Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.

Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания. Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне», за пределами осознанного взаимодействия, показываете сотруднику свое неуважение. Будьте уверены: подчиненный на своем интуитивном уровне обязательно это заметит, что обязательно повлияет на характер диалога.

В каких случаях допустимо прервать подчиненного? Если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?» Конечно, эту мысль можно выразить и более прямолинейно: «Че, пацан, краев совсем не видишь?», но выбор вокабуляра остается за вами.

Избегайте произвольных интерпретаций. Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия. Например, сотрудник может сказать, что пока не видит возможностей для углубленного изучения методики очистки солнца от пятен. Вы, конечно, можете ответить такой вот «двоечкой»: «Вот оно что, значит, вы против профессионального развития? Разве вы не знаете, что тот, кто хочет, всегда найдет возможность, а тот, кто не хочет, ищет причины?» Tyiné*. (*В фехтовании, произнося это слово, один из противников показывает, что укол (удар), нанесенный ему другим фехтовальщиком, достиг цели (от франц. touché — задеть). — Прим. автора.) Вы поразили собеседника насмерть. Если хотите поставить надгробную плиту, то добавьте: «А я думал, что вы заинтересованы в карьерном росте. Неужели я в вас так ошибался?» Теперь вы можете с полным правом претендовать на призовое место в дворовом конкурсе начинающих манипуляторов. Но что же делать с мнением сотрудника, которое вас не устраивает? Об этом — следующая рекомендация.

Для лучшего понимания подчиненного применяйте техники активного слушания. Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите:

Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?

А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите:

Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?

А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному. На семинарах мне часто говорят: «Ой, да сотрудники мне такое расскажут...» Но вы просто обязаны разобраться в сути вопроса. Ложь — смертный грех, как вы помните, и, надеюсь, ваши подчиненные тоже уже в курсе. Используя свое служебное положение, вы легко можете лишить сотрудника возможности вести диалог, но будет ли вам от этого легче?

Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный. Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение относительно тех или иных фактов, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение, лучше возьмите паузу. Такой ход позволит вам получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше. Руководителю часто мешает воспользоваться этим, казалось бы, нехитрым приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.

Критика как тип управленческого сигнала

Слово «критика» пришло к нам из древнегреческого языка, где оно буквально означало «искусство разбирать, выносить суждение». Можно лишь гадать, почему сегодня оно стало почти синонимом слов «обвинение», «разнос», «выволочка» и других, зачастую нелитературных выражений. Действительно, в быту под видом критики на собеседника зачастую выплескивают негативные эмоции, выдвигают необоснованные претензии, озвучивают взятые «с потолка» суждения, позволяют себе личные выпады, а иногда и откровенное хамство. Особенно это заметно в социальных сетях, где ощущение физической безопасности позволяет желающим нахамить собеседнику проявить себя «во всей красе».

Я предлагаю в менеджменте употреблять слово «критика» в его первоначальном значении. Применять критику мы будем в том случае, когда подчиненному требуется что-то изменить, но его работа, подходы и действия не попадают под уже известное нам определение проступка.

Но имея это насквозь позитивное намерение, нам придется учитывать существующие сегодня стереотипы негативного восприятия. Кроме того, в нашей культуре привыкли воспринимать предложения по изменениям и улучшениям как нападки и претензии, пусть и завуалированные. Такое восприятие вызывает защитную реакцию либо в виде опровержения целесообразности предложенных изменений, либо в виде декларативного признания полезности предложения с последующей попыткой «утопить» вашу идею обоснованием невозможности ее реализации. Сотрудники зачастую приучены к тому, что их должны обязательно хвалить за любое движение. Не лучше и обратная ситуация, когда оставшиеся в компании подчиненные привыкли к придиркам и наездам, воспринимая их как обязательную часть корпоративной культуры, и на этом фоне пропускают мимо ушей даже полезные предложения руководителя.

Такое восприятие приводит и к недооценке критики, и к по-человечески понятному нежеланию руководителя открывать «ящик Пандоры». Руководителю не хочется инициировать конфликт, портить отношения с сотрудниками, прослыть «занудой». А иногда у него «нет времени»* (*Я беру выражение «нет времени» в кавычки потому, что на самом деле за ним во всех случаях скрывается вовсе не недостаток времени на выполнение задачи, а ее низкий приоритет. Подробнее об этом говорится в моей книге «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», уже упоминавшейся ранее. — Прим. автора) обдумать необходимые стандарты и требования или он не уверен в своей квалификации, поэтому предпочитает либо «закрыть глаза», решив, что сойдет и так, либо переделать какую-то работу самостоятельно. Но профессиональный подход к эксплуатации подчиненных просто не позволяет нам отказаться от такого полезного — в случае правильного его использования — метода.

Поэтому в процессе критики (то есть анализа ситуации с вовлечением подчиненного в процесс поиска возможностей по ее улучшению) я рекомендую предельно внимательно отнестись к соблюдению вышеприведенных рекомендаций. Мы не можем исключить защитную реакцию, но можем постараться ее минимизировать. Кроме акцента на тщательности своих действий, я рекомендую обдумать программу по перепозиционированию самого понятия «критика». Не стоит чрезмерно усердствовать, но саму идею полезности и, более того, абсолютной безопасности критического анализа нужно постепенно продвигать «в массы». Одним из путей может быть освещение тех улучшений, которые возникли благодаря критическому анализу.

Идею непрерывного совершенствования, иначе — «кайдзен», которую так успешно использует корпорация «Тойота», ни в коем случае не следует путать с перфекционизмом, придирками и постоянными упреками. Цель критики не в том, чтобы как-то задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать более профессиональным, выявить как упущения, так и возможные резервы, чтобы в следующий раз работу можно было выполнить еще лучше. Руководитель должен очень хорошо это понимать, и только от него зависит, поверят ли в это подчиненные.

Правильная критика вызывает положительные эмоции и положительно мотивирует, потому что сотрудник понимает: он не один, ему помогают, а за качество его работы переживают, исходя из принципа «Мы вместе делаем общее дело». Критика должна быть корректной по форме, информативной по содержанию, и обеспечивать участникам возможность равноправного диалога. При этом мы должны помнить, что отказ сотрудника от доступного ему и подкрепленного необходимым вектором поддержки развития может поставить его перед необходимостью следовать уже упоминавшемуся ранее принципу компании МсKinsey «Uр оr out»: опция «отказ от развития в нужную компании сторону» у нас не предусмотрена.

Критический анализ проводится только «один на один», в случае очевидной необходимости групповой работы значимость всех требований к правильной организации процесса значительно возрастает. По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать: зачем нужно что-то менять, что именно нужно менять, почему нужно менять именно это и, наконец, как это изменить. Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя, как методологическое или ресурсное, так и психологическое. И если в экспертной квалификации вы можете уступать подчиненному, то в квалификации управленческой вообще и в лидерских компетенциях, в число которых входит и управление эмоциями, вы просто обязаны его превосходить — вам, как говорится, «по должности положено».

О полезной типизации для поддержки эффективного взаимодействия

Существует великое множество подходов к типизации личности. Я не берусь рекомендовать самый лучший, так как не считаю себя экспертом в этой области, но готов дать практические рекомендации как «опытный пользователь». На мой взгляд, в разных ситуациях будут полезны и разные подходы. Хорошо, когда в компании существует профессиональная система диагностической оценки, которая поддержана необходимыми для того методиками. Я предложу вам два подхода.

Первый подход: трансакционный анализ и модель субличностей Эрика Берна

Я вкратце изложу основы этого подхода, а вы, если сочтете уместным, можете изучить его сколь угодно глубоко — самостоятельно, в рамках профессионального образования, или с привлечением к этой работе эксперта.

Итак, по Берну личность человека состоит из нескольких субличностей (на всякий случай предупреждаю вас о том, что в разных источниках названия этих субличностей могут отличаться).

Естественный ребенок: сосредоточен на своих желаниях и заинтересован в контакте с таким же ребенком.

Бунтующий ребенок: активно противостоит любым попыткам нормирования и заинтересован в контакте либо с Послушным ребенком, чтобы вовлечь его в бунт, либо с таким же, как он, но тогда они должны найти общий повод для бунта, либо в одном из Родителей, чтобы тот его «пригасил». Бывает, что такой Ребенок входит в резонанс и не может самостоятельно, без Родителя, из него выйти.

Послушный ребенок: спокойно принимает любые нормы и заинтересован в контакте с Родителями.

Информация к размышлению. Любой ребенок безответственен. Естественный ребенок действует по своей сиюминутной прихоти, Бунтующий ребенок не соглашается ни с каким ограничением своей воли, а Послушный ребенок готов согласиться с чем угодно, но всегда найдет причины не сделать то, что не нравится, так как просто подчиняется давлению и не считает себя обязанным соблюдать соглашения.

Взрослый: действует на основании логики, объективного анализа ситуации и заключенных договоренностей. Ведет себя ответственно. Заинтересован в контакте с другим Взрослым.

Строгий родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует негативные оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Заботливый родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует положительную манипуляцию, мягкое удушающее давление, оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Информация к размышлению. Оба Родителя — и Строгий, и Заботливый, — ведут себя безответственно. Родитель может договориться только с Послушным ребенком и не считает, что слово, данное Ребенку, нужно держать. Наоборот, он готов его нарушить, как только сочтет это необходимым. Принцип «Мама (папа) лучше знает» применяют не только в семьях. Именно поэтому руководителю часто кажется странной идея предупредить подчиненного о своем опоздании на назначенную с ним встречу или собрание. Зачем? Такой руководитель считает, что и рабочее время сотрудника, и сам сотрудник принадлежат ему, руководителю. И, меняя договоренности в одностороннем порядке или нарушая свои обязательства, он всегда обоснует это одному ему видимыми обстоятельствами исключительно стратегического свойства. Оба Родителя склонны навязывать Ребенку свою точку зрения и не признают за ним права на ответственный выбор. Только Строгий родитель будет откровенно принуждать силой, а Заботливый — как бы добром. Строгий родитель рявкнет: «Ну-ка повяжи шарф как следует!», а Заботливый просюсюкает: «Повяжи шарфик, ты же хороший мальчик и не хочешь расстраивать папу?» Суть, в общем, не меняется; оба все равно добьются своего. В отличие от них, Взрослый скажет Ребенку: «Ты знаешь, термометр показывает 10 градусов мороза. Может быть, тебе стоит получше укутать горло?»

Кстати, не факт, что в ситуации с шарфиком именно «взрослая» модель поведения будет оптимальной.

Я не хотел бы углубляться в педагогические вопросы. Мы управляем взрослыми (по возрасту) людьми. Но биологический возраст далеко не всегда прямо связан с доминирующей субличностью, и в любом возрасте в каждом из нас живут и действуют все описанные субличности, и какие-то из них наиболее активны. Хотя выход на арену той или иной субличности может быть связан и с определенными внешними обстоятельствами.

Взрослого и Родителя легко спутать. Подскажу принципиальные отличия. Взрослый говорит от своего имени: «Я считаю, что так будет правильно». Родитель говорит от имени общества: «Принято так считать», «Разве ты не знаешь, что так правильно», «Всем известно, что так правильно». Взрослый скажет: «Мне этот фильм не понравился», Родитель скажет: «Фильм плохой». Взрослый не стремится выйти за пределы своей «территории», а при взаимодействии с другими старается отработать только свои 50 процентов ответственности, не более. Иногда это вызывает ощущение его отстраненности или равнодушия; кроме того, такое поведение не всегда бывает правильным — вспомните пример с шарфиком. Родитель стремится строгостью или заботой лишить собеседника права принятия решения, а если и затевает диалог, то скорее для проформы, в виде некой расписанной заранее шахматной партии.

Практическое применение подхода в процессе обратной связи

Обращаясь к людям, мы оформляем «сигнал» из интуитивно выбранной субличности, тем самым предлагая собеседнику действовать в качестве той субличности, в контакте с которой мы заинтересованы. Но собеседник далеко не всегда готов ответить нам взаимностью, так как у него есть свой «запрос», опирающийся на активную в данный момент собственную субличность.

Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку «выстроить» его резким и жестким противодействием. Может быть, подобное уже случалось в вашей практике. Еще более остро проходит поединок двух Родителей, каждый из которых пытается загнать другого в позицию Ребенка.

Если «передающий» находит нужного ему «принимающего», то происходит психологическая трансакция, — иначе говоря, конструктивный диалог. Если же «коса находит на камень», то возникает конфликт, который переходит в ссору, если кто-то из конфликтующих в процессе схватки не навяжет собеседнику нужную ему модель. Обмен «ударами» из субличностей происходит интуитивно и очень быстро.

В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться и рассматриваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать со всей ответственностью. Это особенно актуально при выполнении критики и наказания, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную для сотрудника коррекцию модели поведения и конкретных действий. В то же время подтверждение никаких изменений не предполагает, а одобрение и похвала предполагают усиление действий в уже выбранном направлении, что, согласитесь, намного проще.

Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого, возможно, окажется недостаточно, у подчиненного может быть свой запрос. Хочу отметить, что во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко. Нужно анализировать происходящее и не забирать себе всю ответственность, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию поведения, и подчиненный может не захотеть быть ответственным. Несмотря на все сопутствующие трудности, именно диалог между Взрослыми будет наиболее эффективен в процессе критики и наказания. Подстройка же через желаемую для собеседника субличность может быть использована для более мягкого входа в диалог и фрагментарно в процессе разговора с целью повышения комфортности взаимодействия. Но комфортность общения не должна заменять осознанность и ответственность.

Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей, вопрос лишь в том, какая субличность и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.

Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга

Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.

Первая категория: те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения такого человека в ситуациях фрустрации — бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением множества внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса или рекомендации как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.

Вторая категория: те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии поведения: попытка сокращения дистанции с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации о ситуации, попытки перетолковать смысл фактов с целью представить проблему как норму или даже как положительный результат, игнорирование всех фактов и уход в себя.

Третья категория: те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии поведения: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать как бы ненужным объективный анализ и возложение ответственности за возникшие проблемы.

Информация к размышлению. Многие люди неадекватно воспринимают проблемы и неудачи, а неправильное восприятие и неадекватная реакция не позволяют человеку извлечь из ситуации что-либо полезное и улучшить свою модель поведения и методики работы; в результате человек сталкивается с новыми неудачами. Это может быть свойственно как подчиненным, так и руководителям. Чтобы сформировать правильную рабочую культуру, руководителю важно уметь осознавать такие реакции у себя и замечать их у других. Конечно, руководителю, в силу своего служебного положения, второй путь может интуитивно показаться более предпочтительным — он ярко описывается в известной поговорке о незамеченном бревне в своем глазу. Не всегда то, что легче, и является правильным, но в нашем распоряжении есть хорошие стратегии для улучшения ситуации.

Первая стратегия: слушайте и говорите. Она кажется абсолютно очевидной, но немногие руководители готовы открыто и доходчиво разъяснять свои подходы, равно как и внимательно слушать подчиненных — слушать и слышать, что не обязывает руководителя действовать ровно так, как хотелось бы подчиненным. Моя рекомендация: разговаривайте с подчиненными так, как вы беседовали бы с важными деловыми партнерами, — с искренним уважением и без заигрываний. Это поможет вам и понять свои неточности, и увидеть «слепые пятна» сотрудников.

Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ.

Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? На моих семинарах на это предложение слушатели обычно отвечают мне: «Да, естественно, мы так и делаем». Но когда я спрашиваю: «Можете ли вы показать или выслать мне анализ последней ситуации?», то вижу удивленные взгляды: нет, в таком виде ничего не было. А в каком было? «Ну, мы, конечно, всегда оцениваем то, что происходит...» Конечно, любой человек раздумывает в том числе и о том, что происходит и почему происходит именно так, но все эти размышления проходят на ходу, между делом и никак не отображаются в формате, который бы позволил извлечь из выводов реальную пользу. Я же, как вам известно, считаю, что большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите в то, что это можно оценить без записи, на ходу, или просто успокаиваете себя?

Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

В бизнесе (исключая игру на бирже и летящий в голову кирпич) крайне редко встречаются ситуации, которые можно усугубить или ухудшить, воздержавшись от немедленной реакции хотя бы на тридцать минут и потратив это время на анализ сложившегося положения. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию и обострите ее избыточной эмоциональностью, но не путайте паузу для обдумывания взвешенного решения с его оттягиванием: оттягивая важное решение, вы сползаете в болото попустительства. Поэтому не спешите и не медлите.

Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. В рамках этой книги я в первую очередь имею в виду ошибки в управлении сотрудниками. Зачастую нормальным считается примерно такой подход: ну, давайте всё начнем с новыми силами, с ориентацией на позитив и с чистого листа, и не будем копаться в дерьме. Идея, на самом деле, вовсе не позитивная. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — ваши коллеги и подчиненные, иногда — вышестоящее руководство, а иногда — исключительно обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.

Информация к размышлению. Людей, неправильно реагирующих на проблемы, достаточно много, но и на них можно оказывать влияние с помощью правильной организации обратной связи в качестве «средства доставки» для ваших соображений. Если вы понимаете, как устроен «движок» ваших подчиненных, коллег и даже руководителей, то можете аккуратно влиять на их реакции и подстраховывать их при помощи других управленческих компетенций — например, планирования, делегирования и контроля. Ваши возможности влияния на изменение моделей поведения коллег, руководителей и внешних партнеров ограничены. Пусть так, но понимание реакций этих людей позволит вам если и не управлять ими, то, как минимум, воспринимать их более спокойно — или своевременно и осознанно решить сменить место работы. А уж влиять на подчиненных вам ничто не мешает, кроме, может быть, уверенности в своем праве делать это и в своих возможностях. Но эту уверенность вы обретете только в процессе практического применения нужных методик управления. И, конечно, не забывайте о том, что развитие подчиненных не является самоцелью, а зависит от рентабельности управления ими.

И, наконец, помните: ни критика, ни наказание не должны иметь ничего общего с чванством, зазнайством, грубостью, хамством, унижением, местью, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинениями или попреками. Как наказывать, чтобы избежать всего этого, но получить тот результат, который мы рассматривали в главе 5? Именно об этом и пойдет речь в следующей главе.

Основные тезисы главы 6.

Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Правильная организация контура обратной связи обеспечит вам нужное влияние на мысли и действия подчиненного. Правила организации обратной связи кажутся элементарными, но редко соблюдаются в управленческой практике. С правилом мало согласиться, ему нужно следовать, что предполагает ваши осознанные действия «по конспекту». Проведите аудит своих привычек, отметьте ошибки, разберитесь в их причинах, сделайте себе «шпаргалку» на первое время и — действуйте.

• Для формирования правильного сообщения отдавайте себе отчет, управленческий сигнал какого типа вы хотите отправить подчиненному. Осознанно используйте подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание. Старайтесь без необходимости не смешивать разнородные сигналы.

• Критика, несмотря на существующий стереотип, не предполагает негативных воздействий и не должна вызывать у подчиненного негативных эмоций. Претворение этой идеи в жизнь зависит от вас: формируйте культуру откровенного диалога.

• Старайтесь разговаривать с подчиненными из субличности Взрослого, иногда переходя к субличности Родителя, если это потребуется для достижения вашей цели. Помните, что и вам, и подчиненному может быть неуютно в субличности Взрослого, так как она требует обостренной осознанности и ответственности.

• Люди по-разному реагируют на проблемы и на то, что кажется им таковыми. Если человек не умеет извлекать из проблем должных уроков, то проблемы будут повторяться, умножаться и усиливаться. Определите свой тип реакции на фрустрацию по Розенцвейгу и учитесь определять типы реакции своих сотрудников. Характер — не приговор, его нельзя радикально изменить, но можно развить и дополнить.

ГЛАВА 7. Процедура и методики морального наказания подчиненных

Он говорил, не повышая голоса. Не жестикулируя. Не трудясь снабдить речь интонациями, приличествующими моменту. Но солнце спряталось за шторы, и кабинет помрачнел.

Генри Лайон Олди. Гарпия

Теперь, наконец, можно приступать к самой процедуре наказания. Мы находимся в той точке, которая часто и ошибочно видится единственно интересной, а весь остальной материал кажется ритуальным по форме, но необязательным на практике контекстом. Впрочем, о ребенке, пришедшем в секцию единоборств с единственной целью «разучить приемчики», мы уже говорили и, надеюсь, мне удалось показать вам, что сама процедура наказания без выполнения всех сопутствующих условий может быть чем угодно, кроме наказания.

Изучая процедуру и методику наказания, мы должны одновременно видеть несколько «параллельных» материалов. Содержание главы 5 позволит нам не забывать о целях наказания, а также о том, что именно для достижения целей должен понять в процессе наказания руководитель, а что — подчиненный. В главе 6 описана технология обеспечения эффективной обратной связи, без которой мы никогда не сможем достигнуть целей наказания.

Впрочем, даже в физической схватке, выходя на поединок, мы тоже должны обеспечить синергичное соединение и ранее изученных приемов, и своих физических и моральных качеств, приобретенных в процессе тренировок и спаррингов.

Саму идею «поединка» я перенял у Владимира Константиновича Тарасова. Сошлюсь на его великолепную книгу «Искусство управленческой борьбы», прочитать которую я рекомендую всем, кто хочет управлять своей жизнью независимо от вида деятельности, формы занятости или должности. Из этой книги я частично взял и описанную ниже структуру поединка, но раскрыл содержание этапов в другом ключе.

Может возникнуть вопрос: а при чем тут поединок? Разумеется, мы хотим подчиненному добра, для этого достаточно вспомнить о целях наказания. Но я не осмелюсь утверждать, что это добро абсолютно и бескорыстно. Нам, если говорить кратко, нужно, чтобы сотрудник понял, что и почему он должен изменить в своих подходах и действиях. Но это цель, а не самоцель. А любая цель служит ступенькой для другой цели. А для чего нам необходимы изменения в поведении сотрудника? Наша цель более высокого уровня, самая что ни на есть меркантильная: интересы дела, заключающиеся в данном случае в надлежащем качестве и производительности труда. Да и самому сотруднику тоже будет полезно: саморазвитие и рост квалификации. Но ведь сотрудник может и не стремиться к участию в реализации нашей высшей цели тем образом, который мы полагаем обязательным. Он совершил проступок, но не факт, что он уже готов изменяться в нужную нам сторону. С теми, кто сам приходит к нужному нам решению, поединка не будет, однако подавляющее большинство нарушителей вовсе не готово к искреннему раскаянию и тем более к осознанному исправлению. А нам необходимо научиться «причинять добро». Поэтому не нужно представлять себе процедуру наказания как наставление искренне верующего. Вам предстоит поединок, но его цель — не повергнуть противника, а изменить его поведение и, может быть, и его самого, пусть и против его воли. Мы сражаемся с человеком за человека — простите меня за такой пафос, но это именно так.

Продолжительность интервала между «преступлением» и наказанием

Я хотел бы еще раз вернуться к вопросу о времени, которое должно пройти между проступком и наказанием. Считаю, что сразу, «по горячим следам», лучше не наказывать. Причин тому четыре.

Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать у вас негативные эмоции. Не так важен их спектр (гнев, обида, огорчение), как сам факт таких эмоций. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи, так как под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Эмоции помешают вам и сформулировать цель, и придерживаться ее в процессе выполнения наказания. Эмоции способствуют и подмене цели. Например, цели, связанные с изменением поведения, могут легко быть заменены на цель «показать, где раки зимуют» или «высказать ему все, что я о нем думаю». В таком состоянии вы обязательно перепутаете цели и средства. Но справедливо и обратное: чем лучше вы держите в фокусе свою цель, тем ровнее ваше эмоциональное состояние. Наказывать нужно с холодной головой. Одна из управленческих компетенций лидера — управление своими эмоциями. Можно испытывать эмоции, но не показывать их, а можно и наоборот: показывать, но не испытывать. Но вы должны управлять своими эмоциями, а не эмоции вами. Поэтому лучше не устраивать себе экстремальную тренировку «Как правильно наказывать в потоке негативных эмоций» без необходимости, особенно в процессе первоначального освоения технологии наказания.

Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное по сути действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложено руководителем на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Поэтому свое право на хладнокровное наказание нарушителя нужно хорошо «прожевать», «проглотить», «переварить» и «усвоить», поместив в перечень допустимых в определенных обстоятельствах воздействий. Не ищите себе оправданий, вы в своем праве. Ваш гнев облегчает вам действие, но полностью искажает его смысл для менеджмента.

Вторая причина: для обеспечения справедливости наказания вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Конечно, мы говорим о сложных ситуациях, которых, к сожалению, большинство; ситуация с опозданием сотрудника — довольно простой пример. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.

Третья причина: эмоциональное состояние подчиненного. В тот момент, когда вы узнаёте о проступке, подчиненный тоже может быть как-то «отформатирован» фактом проступка и находится не в лучшем состоянии для полноценного «взрослого» разговора. Подавленное состояние может привести его в позицию Послушного ребенка, а защитная агрессия — в позицию готового в этот момент на все Бунтующего ребенка или хитроумного Строгого родителя со встречным набором претензий. Ваш диалог будет интересным, но бесполезным. А вот когда сотрудник успокоится и придет в норму, его «логический блок» освободится от давления эмоций и заработает в полную силу, и шансы на конструктивный диалог значительно возрастут. Иногда мне возражают: «Но тогда сотрудник успеет подготовиться...» Но ведь у нас нет задачи «колоть преступника по горячим следам», правда? Пусть подготовится. Либо это позволит нам получить нужную информацию и взвешенную позицию сотрудника, либо мы услышим тщательно подготовленную ложь, которую сможем разоблачить, что тоже хорошо, так как человек покажет нам свою истинную суть, а у нас появится важная дополнительная информация как для коррекции целей наказания, так и для принятия решения о целесообразности продолжения сотрудничества.

Четвертая причина: необходимость вашей подготовки к самому процессу наказания. Подробнее об этом мы поговорим ниже.

Вот почему, на мой взгляд, и не стоит наказывать сотрудника сразу.

Как пригласить сотрудника на процедуру

Если вы узнали о проступке, то просто сообщите виновнику день и время разговора или срок, в который вы будете готовы эти день и время назвать, например:

Завтра до обеда я сообщу вам о дне и времени встречи, будем разбираться в ситуации.

Если вина сотрудника неочевидна, а проблема есть, то ваша реакция должна быть точно такой же. И в том, и в другом случае вы приглашаете человека для обсуждения ситуации, никак не афишируя тему возможного наказания. Тем самым вы показываете свою осведомленность о том, что происходит, и заставляете подчиненного томиться в ожидании, ибо, как известно, неотвратимая бесстрастность «форматирует» лучше, чем эмоции.

Если же о проступке или проблеме стало известно в присутствии других сотрудников, а самого виновника при этом нет, то вы скажете:

Понятно, я разберусь в ситуации и сообщу о своих выводах.

Такими действиями вы обозначите: власть не дремлет, все под контролем, работаем дальше. Если возникшая проблема требует от вас немедленно предпринять какие-то действия, включайтесь в управление подчиненными: отсрочка как анализа ситуации, так и возможного наказания не предполагает остановки рабочего процесса.

Ни в коем случае не нужно грозно рычать, топать ногами, вращать глазами и размахивать кулаками, равно как и произносить какие-нибудь угрозы. Не нужно избыточной театральности. Можно выразить свои эмоции относительно самой проблемы в принятом на вашей территории формате, но ни в коем случае нельзя эти эмоции адресовать потенциальному виновнику.

Мне представляется, что максимальное время между проступком и наказанием не должно превышать трех дней. Если же по объективным причинам (допустим, у вас запланирована командировка) невозможно уложиться в такой срок, то наказать после возвращения и полноценного анализа и подготовки лучше, чем поспешить и, как водится, людей насмешить. О причинах отсрочки виновнику нужно сообщить. Я встречал предложения о минимизации интервала, так как иначе «человек уже забудет». Не думаю.

Нужно ли сообщать сотрудникам, что в такой-то день и час вы будете наказывать виновника, если факт проступка общеизвестен? Нет. Нужно ли информировать сотрудников о том, что наказание состоялось? Нет. Сам факт обязательности наказания за проступок должен быть одним из всем известных элементов системы координат, наряду с прочими (мы обсуждали это в главе 3), и этого вполне достаточно. Любые же ваши «танцы» будут восприниматься как признак слабости и выглядеть бестактно по отношению к наказанному.

А если возникшая проблема стала известной сотрудникам, а причины были неочевидны? По итогам анализа информацию о причинах, в том числе о виновных, если они были обнаружены, вы должны сообщить всем на специальном или регулярном собрании. Но на этом собрании не должно звучать никаких заявлений о том, что виновные понесли заслуженное наказание, равно как и никаких угроз или назиданий всем остальным. Просто информация. Умным этого достаточно, а для неумных любые сообщения окажутся бесполезными.

Информация к размышлению. Попробуйте проанализировать эти мои ответы, сопоставив их с материалами глав 3 и 4, и проверьте, соответствуют ли мои рекомендации, изложенные выше, обсуждавшимся в этих главах принципам и подходам. Ситуаций может быть множество, но твердое знание базовых принципов позволит вам всегда выбирать оптимальные действия и правильно, с точки зрения укрепления власти, их оформлять. «Упаковка» поступков руководителя часто значит больше, чем сам поступок. Справедливо и обратное утверждение: неправильная «упаковка» поступка обесценивает и даже дискредитирует сам поступок. «Упаковкой» мы будем считать действия, которые показывают, как решения и поступки руководителя соотносятся с элементами выстроенной им системы координат.

Наказываем при всех или наедине?

Я считаю, что только наедине. Процесс наказания сопровождается обязательными по сценарию негативными эмоциями нарушителя и потому достаточно неприятен для наблюдения. Если же кому-то нравится смотреть на чужие страдания, то не стоит поощрять подобные дурные наклонности. Наша цель — изменить поведение человека. Но на глазах других людей готовность к конструктивному поведению в процессе наказания будет невысока даже у самого ответственного человека. Сотрудник «заперт» в своей социальной роли, люди ждут от него борьбы, и он будет чувствовать себя униженным не самим фактом наказания, а тем, что это делается на глазах его коллег. Он будет вынужден сопротивляться, иначе рискует приобрести репутацию «слабака». В этой ситуации адекватной и нужной нам по сюжету реакции ожидать не стоит. Тут, как говорится, и хомяк будет агрессивен. Возможно, вы и сможете победить сотрудника, задавить его, но ведь цель у нас другая. Часто публичное наказание является следствием как непонимания сути и целей наказания вообще, так и попытки наказать виновника сразу.

Некоторые считают, что публичное наказание учит других людей вести себя правильно. Мне кажется, что публичное наказание скорее формирует деструктивный страх, а симпатии и сочувствие зрителей часто оказываются на стороне своего коллеги. В публичном наказании видят не торжество порядка, а именно акцию устрашения, что порождает совсем не те реакции, которые помогли бы в формировании нужной нам культуры. Уверен, что вполне достаточно следующего: есть факт проступка, есть информация о виновнике, есть система координат и, в рамках этой системы, информация о количестве «жизней кошки». И, конечно, есть репутация руководителя вообще и его нетерпимость к нарушениям при готовности к обсуждению. Все это необходимо, и этого достаточно.

А что делать, если у проблемы несколько «авторов»? Тут следует вспомнить рекомендации по критике. Анализ проблемы как таковой следует проводить вместе со всеми, в группе, тщательнейшим образом наблюдая за своим состоянием и за эмоциями сотрудников. Лучше всего, если бы вы смогли войти в образ Будды. Я конечно, шучу, но в каждой шутке, как известно, есть доля шутки... После того, как вина каждого установлена и вся картина видна в целом, совещание можно закончить, и уже потом, в индивидуальном порядке, раздать виновным «талончики» на процедуру.

В некоторых компаниях офис устроен так, что у руководителя нет своего кабинета, он сидит в общем помещении. Значит, для наказаний нужно использовать переговорную комнату. А если и ее нет, то проводите эту процедуру до начала рабочего дня или после того, как все уйдут с работы. Вы можете спросить, как это согласуется с трудовым законодательством, но этот вопрос нужно задать юристу. Если же ваши обстоятельства не позволяют использовать мои рекомендации по оптимальной организации процедуры наказания, то воспользуйтесь русским переводом одной немецкой поговорки: это нужно делать вот так, если обстоятельства не говорят нам, что это нужно делать как-то иначе.

Как правильно провести «поединок»? Чтобы все прошло по нашему сценарию, рассмотрим этапы, из которых должен состоять поединок, а заодно определим промежуточные цели каждого из этапов, которые обеспечат достижение главной цели — изменения поведения сотрудника. И, конечно, изучим приемы, которые будут полезны на каждом из этапов.

Этап №1: подготовка

Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотели бы достигнуть. В главе 5 мы разбирали цели наказания, но сейчас речь идет о конкретном человеке и конкретном проступке. Цель борьбы в физическом пространстве — физическое перемещение соперника. Мы будем вести борьбу в пространстве виртуальном, мировоззренческом, борьбу за роли и социальные позиции. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Виртуально? Да, весьма. Но от этого наша задача не становится более легкой. Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактикотехническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.

Потом вам наверняка понадобится материал главы 6 — как минимум в той ее части, где я говорил о необходимости обдумать последовательность изложения информации. Что вы собираетесь говорить? А если вы снова посмотрите на остальные рекомендации, то, возможно, захотите обдумать и то, как все это говорить. Я рекомендую выделить для этого этапа не менее 2 часов вашего времени: к своему первому профессиональному поединку лучше подготовиться как следует, а для практического воплощения этой «оригинальной» мысли не стоит экономить время, лучше запланировать его с запасом и, если что, закончить раньше.

Я понимаю, что предложение вот таким образом готовиться к наказанию может вызвать недоумение. А стоит ли? Я рассуждаю так: если вы прочитали книгу и даже ее законспектировали, то еще ничему не научились, — в лучшем случае вы уподобитесь студенту-отличнику, прекрасно знающему теорию. Когда у вас появится успешный практический опыт наказаний, такого длительного времени на подготовку в стандартных случаях вам уже не понадобится. Но сейчас у вас первый поединок в новом качестве. Вы можете возразить, что опыт у вас уже есть. Есть, но опыт чего? Вы наверняка уже наказывали подчиненных, но было ли это подлинным наказанием или больше напоминало совокупность действий, которые не должны иметь ничего общего с наказанием? Содержание этой книги дает вам ответ на этот вопрос. Так поможет ли вам прошлый опыт, а если да, то в чем? Когда мальчишка, имеющий большой опыт дворовых драк, приходит в секцию единоборств, поможет ли ему его опыт? Да, он будет психологически подготовлен к поединкам, и отваги ему не занимать, но технику наверняка придется ставить заново, «перепрошивать». Так и для руководителя прошлый опыт того, что он считал «наказаниями», как раз и может стать помехой к правильному исполнению наказания. Не уделив должного времени подготовке, вы легко войдете в уже привычную, но неправильную роль, и результат будет прежним.

Этап №2: захват

В физической борьбе цель захвата — обеспечить себе возможность для проведения приема. В борьбе социальной с помощью захвата мы должны привести партнера в нужное психологическое состояние. И тут возникает очень своевременный вопрос: а какое психологическое состояние будет «нужным»?

Американский психолог Стэнли Милгрэм предложил термин «агентное состояние» для описания состояния, находясь в котором, человек понимает, что является орудием для исполнения чужих желаний. Оно противоположно состоянию «автономности», когда человек уверен, что действует только по собственному разумению. Нам вовсе не нужно от сотрудника полное подчинение, зачем нам раб? Но мы не можем позволить человеку и полной автономности, так как он не будет ориентироваться на нашу систему координат. Наиболее подходящим будет некое промежуточное «композитное» состояние. С одной стороны, сотрудник должен понимать границы своей подчиненности: каким принципам и правилам и в каких ситуациях он должен следовать, если хочет считать себя сотрудником компании и одним из элементов системы корпоративного управления. Да, я не оговорился: нижний иерархический уровень системы принято называть элементом, а в компании таким элементом является сотрудник вне зависимости от своей должности и уровня в иерархии. С другой стороны, сотрудник понимает возможности, «карту» своей автономности, — все это описывается его функционалом, рабочими заданиями, а также постоянными и временными полномочиями. Такой подход позволяет не чувствовать себя «джином, рабом лампы» и в то же время понимать, где расположены «края и разметка игрового поля»: на работе — так, в остальное время — порхай как хочешь.

Так вот, нам нужно привести сотрудника в композитное состояние. Если он считает себя не «тварью дрожащей», а автономным субъектом, имеющим право самостоятельно решать, чему, где и когда следовать, наказать его невозможно: будет бой между равноправными субъектами. Теперь обсудим, как обеспечить такой захват.

Первое необходимое условие — ваш авторитет. Ранее мы обсуждали, что слабый авторитет руководителя и отсутствие уважения к нему со стороны сотрудников делают управление невозможным в принципе. Авторитет можно приобрести благодаря высокой экспертной и управленческой квалификации, личным качествам и поведению, а также благодаря правильной конструкции вашей системы координат. Это очень сжатое резюме содержания предыдущих глав. Если руководитель обладает недостаточно высоким авторитетом, то его укрепление надо начинать не с наказаний, но развитие умения наказывать будет обязательной частью проекта «Укрепление авторитета руководителя».

Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор о проступке. Когда на семинарах я рассказываю о том, как надо уведомить сотрудника о месте, дне и часе предстоящего разговора, слушатели практически всегда задают мне вопрос: «А если сотрудник откажется прийти?» Почему сотрудник может отказаться? Пока рассмотрим возможные мотивы самого сотрудника. Он понимает, что, соглашаясь на ваше предложение, вводит себя в то самое агентное состояние и признает ваше право им управлять и свою обязанность вам подчиняться — чего ему, возможно, совсем не хочется делать.

Вы приглашаете человека на встречу. Это еще не само наказание, но это уже захват. И человек интуитивно это понимает, потому и стремится «отбить» ваш захват отказом. Отказ может быть прямым или косвенным (например, «Ну, там посмотрим»). Что делать, если вам отказывают прямо или косвенно, я расскажу чуть позже, а пока подумаем, как свести вероятность отказа к минимуму.

Ранее я рекомендовал в процессе озвучивания приглашения не акцентировать ни словом, ни жестом, ни интонацией или мимикой идею наказания, а также исключить любые элементы угрозы. Говорить нужно ровно и четко, удерживая в сознании мини-цель выполнения именно этого действия.

Информация к размышлению. Человеку свойственно, стремясь к своей цели, «бежать впереди паровоза». Большая цель достигается последовательным достижением целей малых. Если вы хотите пройти 5 километров, то это у вас получится в том случае, если вы сделаете должное количество шагов. Каждый шаг должен быть выполнен правильно: и постановка ноги, и перенос веса тела, и выбор места, на которое вы ставите ногу. Мы не всегда идем по ровной дороге. Стремясь быстрее достичь финиша, мы не смотрим под ноги и рискуем упасть. Так и с наказанием: цель будет достигнута, если вы правильно выполните нужные действия в правильной последовательности.

Снова вернемся к форме приглашения. Можно не сразу пригласить человека на встречу, а предварительно осведомиться, предполагает ли он в такой-то день и час быть в офисе, и не запланировано ли у него что-нибудь важное. И, получив подтверждение ресурса, сделать приглашение. Таким образом, вы и проявите уважение к человеку, и нейтрализуете его «законную» возможность отказаться. Конечно, сотрудник и в случае такого обращения может «взбрыкнуть» и отказаться, или не прийти, сославшись на неотложные дела в уведомительном режиме (например, отправив вам СМС), или вообще никак не объясняя своего отсутствия. Мы можем уменьшить сопротивление, но не можем исключить его. Что ж, в этом случае мы сталкиваемся с открытым неповиновением. Думаю, что такое вряд ли возможно на пустом месте. Наверняка этот человек уже давно находился в модели конфронтации, и только ваши неправильные методы управления позволили ситуации зайти так далеко. При наличии таких симптомов речь уже не идет о наказании; нужно просто уволить человека, и сделать это немедленно. Если же вы считаете, что еще не все потеряно, или хотите потренироваться на том, кого уже не жалко, то можно попробовать использовать прием «Красная карточка», последнее предупреждение. Как оно может быть сформулировано? Вариантов может быть великое множество, поэтому постарайтесь вникать не столько в те слова, которые я приведу далее, сколько в суть приема. Если вы усвоите ее, то подходящие слова легко подберете сами.

Итак, вы говорите сотруднику (интонация ровная, без малейшей заинтересованности):

Александр Семёнович, мне не интересно с вами воевать. Задам вам один вопрос: входит ли в ваши перспективные планы работа в нашей компании? Если нет, то вопрос я считаю исчерпанным, а разговор — оконченным. Если да, то нам правильно будет обсудить устраивающие нас обоих принципы взаимодействия. Какие день и время вы бы сочли для этого подходящими?

Расскажу установочный анекдот. Герцогиня Йоркская вызывает дворецкого и говорит: «Джеймс, герцогиня Эссекская заболела. Пожалуйста, съездите и узнайте, как она себя сейчас чувствует». Через два часа дворецкий докладывает: «Я выполнил ваше поручение». Герцогиня Йоркская говорит: «Спасибо, Джеймс! Можете быть свободны». Представили интонацию герцогини? И, кстати, обратите внимание, что дворецкий не торопится рассказывать о здоровье герцогини Эссекской, так как соблюдает субординацию и оставляет за своим руководителем право определять дальнейшее развитие событий.

Уверен, что смысл послания можно передать и совсем другим набором фраз. Вы можете задать мне еще много вопросов вроде «А если кругом люди...» Рецептов на все случаи жизни у меня нет, их вообще не бывает. Есть принципы. Усвойте их и сами проводите «приемы» по ситуации. Тренируйтесь.

Вернемся к захвату. Встреча назначена. Еще одним аргументом в пользу ее проведения в вашем кабинете является то, что сотрудник должен посчитать себя частью системы авторитетного руководителя. Пребывая в офисе, он находится в общем пространстве. Входя в кабинет, он попадает на вашу персональную территорию. Возникает момент перехода из «автономной системы» в «систему авторитета». Даже если вы — первое лицо, и вся компания принадлежит вам, то все равно в ней есть общие территории и «ваша» территория, — во всяком случае, именно так это воспринимается сотрудниками.

Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему предварительному приглашению и своему на то согласию. Это очень важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга, вам же будет достаточно правильно «инициировать» эти эмоции. События нейтральны, а приятными или неприятными их делает наше к ним отношение. Идет дождь — это хорошо или плохо? Руководитель меня наказывает — это как? Что я при этом испытываю? Все зависит от моего отношения.

Если же вместо кабинета мы используем «общественное» место (например, переговорную), то руководителю нужно «персонализировать» его на время встречи. Это можно сделать, например, фразой: тут мы сможем поговорить спокойно, нам никто не помешает, я это обеспечил. И, конечно, не забудьте это действительно обеспечить.

Продолжаем.

Сотрудник, постучав, вошел в ваш кабинет. Если к вам могут зайти, не постучав, в рамках «типа демократической обстановки», то включите в ваш проект «Укрепление авторитета руководителя» выстраивание субординации. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы должны взять «бразды правления» в свои руки, поэтому встаете и говорите: «Проходите, садитесь».

Кстати, даже и не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Подобные примеры вы, возможно, встречали в жизни и, конечно, видели их в фильмах. Но правильное применение наказания исключает такую форму. Если вы, сидя в кресле, устроите разнос стоящему перед вами подчиненному, то результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.

Почему нужно обязательно пригласить человека сесть, или, если вам больше нравится такая форма слова, присесть? Не только для того, чтобы беседа не напоминала разнос и не только потому, что так принято.

Приглашая сесть, вы предлагаете принять приглашение и сделать то, что хотите вы. Предложение оформлено как приглашение, но это не меняет сути процесса. Приняв приглашение и, по сути, подчинившись вам, сотрудник сам закрепляет ваш захват и еще глубже входит в «агентное» состояние. Он не осознает этот переход, но интуитивное ощущение, несомненно, у него возникает. Я много раз видел, как после моего приглашения сесть человек на мгновение замирал, а только потом садился, при этом на его лице возникала целая гамма эмоций: и подчиняться, очевидно, не хотелось, и отказываться от приглашения сесть выглядело бы детским упрямством.

Можно закрепить успех приглашением выпить чаю или кофе, можно этого не делать. Если решите сделать, то стол лучше накрыть заранее. Мы это делаем вовсе не для того, чтобы задобрить подчиненного или «подсластить пилюлю», а для усиления захвата.

Итак, все «фигуры танца» выполнены, мы сидим. Что дальше? Напомню вам, что в некоторых ситуациях нам нужно выяснить, имел ли место сам факт проступка, но в любой ситуации нам нужно понять его причины (о возможных базовых причинах проступков подчиненных мы говорили в главе 5).

Так вот, сейчас мы этим займемся. Цель именно в том, чтобы выяснить подоплеку происшествия, провести анализ. Никаких негативных эмоций у подчиненного мы пока специально вызвать не пытаемся, поэтому прошу вас следовать рекомендациям по организации обратной связи, изложенным в главе 6.

Мы-то не пытаемся, но негативные эмоции у сотрудника могут возникнуть, и мы должны быть к этому готовы, чтобы, заметив их признаки, иметь возможность смягчить «градус» беседы. Рекомендую в разумном сочетании использовать снижение темпа речи, небольшое увеличение продолжительности пауз, уменьшить интенсивность контакта глаз и громкость речи, увеличив межличностную дистанцию и смягчая формулировки. Отмечу, что перечисленные способы всем известны, но не всегда сознательно применяются в процессе управления.

Также стоит учитывать и возможность того, что подчиненный придет на встречу с запасом коллатеральной энергии. Таким термином принято обозначать скрытое напряжение, которое может быть незаметно внешне, но вырывается наружу при попытке вступить с человеком в контакт, подобно развороту свернутой пружины. Откуда может взяться это внутреннее напряжение? Ведь мы создавали интервал между «преступлением» и наказанием и для того, чтобы подчиненный успокоился. Да, именно так. Но ведь он понимает, что позвали вы его, очевидно, не «на пряники». Он также может сознавать свою реальную вину и опасаться «разоблачения» или простого анализа ситуации, а может и не чувствовать себя виноватым, но опасаться, что его сочтут и сделают таковым. Не факт, что в этом есть ваша вина — такие ожидания могут быть сформированы и его прошлым опытом. Может случиться так, что все это время сотрудник не столько успокаивался, сколько, наоборот, накручивал себя, готовясь к схватке.

В самом начале разговора, а то и прямо при входе в кабинет, эта энергия может вырваться в форме нападок, оправданий, истерики и всего вместе, разбавленного чем-нибудь еще. К этому нужно быть готовым и, увидев такой выброс эмоций, дать им возможность достигнуть пика и сойти на нет. Прерывать процесс стоит только в том случае, если вы заметите, что подчиненный вошел в состояние «внутреннего резонанса» и может выйти «далеко за рамки» — такой поворот событий нам не нужен, так как диалог станет невозможным, и мы потеряем человека. Для «гашения» эмоционального всплеска используйте теорию субличностей Эрика Берна, обсуждавшуюся в главе 6; там как раз говорилось о запросе Бунтующего ребенка (а в таких ситуациях перед вами именно он) на вмешательство Родителя, строгого или заботливого. Какую «ипостась» выбрать — ваше дело, можно даже скомбинировать «двоечку» или «троечку», например, Заботливый родитель — Строгий родитель — Заботливый родитель.

Затем мы анализируем ситуацию, выявляем сам факт проступка и его причины. При этом мы используем вопросы. Задавая вопросы и по форме предлагая, а по сути вынуждая подчиненного на них отвечать, мы усиливаем захват и поддерживаем нужный уровень «агентного» состояния.

Информация к размышлению. Роль правильной постановки вопросов в управлении сильно недооценена. Руководитель (как, впрочем, и любой другой человек) любит говорить и не любит слушать. В итоге он больше склонен «вещать», надеясь, что сможет «глаголом жечь сердца людей». В рамках этой книги я не могу полностью привести все методики профессиональной межличностной коммуникации, приведу лишь простейшие правила и приемы, которые пригодятся для отработки умения задавать вопросы. Уверен, что это умение будет вам полезно как на всех этапах исполнения наказания, так и в управлении и в жизни вообще. Поэтому я сделаю не лирическое, а технологическое отступление и перечислю эти правила и приемы, после чего продолжу рассказ об этапе захвата.

10 правил эффективного применения вопросов

1.   Вопрос должен быть сформулирован как вопрос, а потому быть по возможности коротким и не превращаться в пространную речь. После того, как вы задали вопрос, нужно замолчать, следуя рекомендации Козьмы Пруткова: «Если у тебя есть фонтан, заткни его, дай отдохнуть и фонтану».

2.   Допустима конструкция «рассказ + вопрос». В этом случае вы вначале что-то описываете, а завершаете ваш рассказ коротким вопросом. Обычно делают наоборот: заданный в начале фразы вопрос топят в последующем рассказе.

3.   Вопрос следует задавать в вопросительной интонации, отсутствующий в устной речи вопросительный знак должен быть четко обозначен. Этим вы как бы «перебрасываете мяч» на сторону сотрудника. Усилить подачу можно взглядом, жестом и обращением по имени-отчеству, которое вы ставите перед вопросом.

4.   В одну фразу включайте только один вопрос. Два и более вопроса физически затрудняют ответ тому, кто хотел бы вам ответить, а если большого желания отвечать на вопросы у сотрудника нет, у него появляется возможность уклониться от ответа, выбрав наиболее удобный для ответа вопрос, ответить нарочито расплывчато сразу на все вопросы или вообще не ответить по существу ни на один из заданных вопросов. Если же вам необходимо задать сразу несколько вопросов, их лучше записать на листке бумаги или флип-чарте. Можно сделать это самостоятельно, можно попросить собеседника.

5.   Задав вопрос, ждите ответа. Обычно же человек, инстинктивно избегая паузы или просто не желая уступать «трибуну» собеседнику, продолжает вещать. Тем самым вы мешаете сформулировать ответ тому, кто хотел бы ответить, и даете возможность уклониться от ответа тому, кто не хочет отвечать.

6.   Выслушав ответ, не торопитесь сразу реагировать на него. Выдержите паузу, не спеша сосчитав про себя до трех: «Один... Два... Три». Это займет примерно 2,5 секунды; естественная пауза, не напрягающая собеседника, может длиться до 4 секунд. Пауза позволяет собеседнику дополнить уже сказанное, а вам — обдумать его слова и правильно «собрать» свой ответ, по сути и по форме.

7.   Во время паузы следите за глазами собеседника. После того, как он ответит вам, зрачки его глаз могут уйти в сторону, что означает продолжение поиска информации для ответа. Потом может последовать продолжение ответа, или человек снова посмотрит вам в глаза и будет молчать — последнее означает, что он сказал все, что хотел. Можно отвечать или продолжать спрашивать.

8.   В процессе разговора сохраняйте открытую позу — это помогает создать общую атмосферу открытости и побудить собеседника к откровенности. Не важно, как вам удобно сидеть, важно сидеть правильно.

9.   Если подчиненный не отвечает на заданный вопрос, не торопитесь снова начинать говорить. Выдержите паузу длительностью 5-7 секунд; ее можно заполнить каким-нибудь действием — например, налить себе и собеседнику чаю или кофе или взять печеньку. Можно просто что- то записать в свой блокнот. Если ответа по-прежнему нет, можно мягко напомнить собеседнику о том, что вы ждете ответа, или уточнить, следует ли повторить вопрос.

10. Если ответ собеседника выглядит очевидным уходом от темы или ее «забалтыванием», не стесняйтесь прервать его — будьте хозяином территории. Эту роль не нужно выпячивать или подчеркивать, но и забывать о ней не следует. Прервать на первый раз можно мягко — например, так: Александр Семёнович, простите, что прерываю вас, но не могли бы вы разъяснить, как ваш ответ связан с моим вопросом?

Кстати, «растекаться мыслию по древу» могут не только люди злонамеренные, но и те, кто не очень хорошо умеет выразить свою мысль. А последних нужно не подстегивать, а наоборот, поддерживать активным слушанием и уточняющими, а не пресекающими вопросами. Важно поддерживать разумный баланс между модерацией беседы и стремлением жестко загнать человека в рамки вопроса. Ведь вопрос может быть и не точным, а рассказ собеседника как раз покажет ситуацию в правильном ракурсе — об этом тоже не следует забывать, потому я и рекомендую не торопиться с жесткими реакциями.

Информация к размышлению. На семинарах меня часто спрашивают: «А что делать, если сотрудник не отвечает на вопрос?» Чаще всего причиной тому бывает нарушение одного или нескольких правил с первого по восьмое. Если придерживаться их, то собеседник с высокой вероятностью ответит, ну а если он этого не сделает, то у вас есть правила 9 и 10. В качестве дополнительной подготовки рекомендую изучить способы использования различных типов вопросов (в первую очередь открытых и закрытых), а также методику СПИН Нила Рэкхема, о которой много написано.

Возвращаемся к этапу захвата. Мы продолжаем его до тех пор, пока и ситуация не станет абсолютно понятной, и мы не будем понимать возможные причины проступка. Я бы не рассчитывал на то, что эти причины вам выложат «на блюдечке», но в процессе анализа ответов и сопоставления их со списком базовых ситуаций из главы 5, которые могут способствовать совершению проступков, будет ясно, что, скорее всего, произошло и какая причина или причины повлияли на нарушение. Кроме того, на основании полученной информации может возникнуть необходимость скорректировать те цели, которые мы намечали на этапе подготовки в качестве результата наказания. Давайте вспомним, что мы никогда не получим информацию, достоверную на 100 процентов, и потому ответственность за ее трактовку и предположения берем на себя, иначе всегда будем вынуждены избегать наказания, прикрываясь ложной в данном случае презумпцией невиновности. Я рекомендую решительнее использовать такой подход: если что-то похоже на кошку, мяукает, как кошка и ведет себя, как кошка, то, скорее всего, это именно кошка. Допускать же, что это разумное существо из системы звезды Альдебаран, было бы лишней сущностью. Но давайте оставим такие ситуации за пределами оперативного управления.

Этап №3: экзекуция

Мы переходим к этому этапу, если убедились в виновности подчиненного. Название для него я выбрал не случайно. В процессе захвата мы должны были обеспечивать режим максимально уместного психологического комфорта, что было необходимо как для качественного получения информации, так и для справедливого отношения к сотруднику, виновность которого на том этапе еще не была установлена. В английском языке руководителя, занимающего верхнюю позицию в корпоративной иерархии, принято называть chief executive officer (сокращенно — CEO), а одним из значений слова execution является именно «экзекуция» — приведение в исполнение приговора или решения, казнь. Примечательная игра слов! Теперь мы, продолжая обеспечивать результаты, намеченные при выполнении этапа подготовки, должны позаботиться не только о том, чтобы подчиненный пришел к нужным нам выводам, но и испытал должное количество негативных эмоций в качестве «платы» за свой проступок. Здесь не должно быть никаких иллюзий и недомолвок; для правильного исполнения наказания мы должны предельно ясно понимать суть процесса: мы будем намеренно причинять подчиненному боль. Но негативные эмоции являются не самоцелью, а «якорем», который должен обеспечить понимание сотрудником того, «что такое хорошо и что такое плохо», и удерживать его от повторения привычной ранее модели поведения. Впрочем, уровень негатива не должен быть чрезмерным: если мы перегнем палку, то выделение гормона кортизола просто заблокирует сотруднику его «аналитический блок», и нам придется иметь дело уже с «человеком неразумным», что точно не доставит удовольствия и не принесет пользы.

Подчиненный должен испытать чувство вины. Остановимся на этом вопросе. В японской культуре существует понятие «хансей». Это слово можно перевести как «самоанализ», но понятие гораздо глубже: оно означает, в частности, готовность человека открыто признать свои недостатки — как минимум недостаточность своих навыков или квалификации, если не говорить о деструктивных привычках или изъянах характера. Кстати, признать свои недостатки может только сильный духом, слабый же на это никогда не согласится. Но готовность к хансей может стать одним из шагов по развитию характера. Предполагается, что совершивший проступок должен проанализировать свое поведение, осознать вину, переосмыслить свои подходы, разработать план изменений и поделиться сделанными выводами. Насколько мне известно, обычай этот есть только в Японии, во всех остальных странах его нужно прививать. Итак, формируем логическую цепочку: проступок — вина — стыд — раскаяние — готовность к изменениям — план действий — выполнение плана (о двух завершающих звеньях мы будем говорить уже при изучении следующего, четвертого этапа). Я не предлагаю копировать японцев, так как подходы опираются на менталитет; заниматься сравнительным анализом японского и «нашего» менталитетов я тоже не вижу необходимости. Мы просто обсудим, как это делать у нас.

Учтите, что на этом этапе борьба может стать предельно острой — в том числе и потому, что у кас не очень-то принято открыто говорить о своих мотивах и действиях, и, скорее всего, подчиненный будет отбиваться «до последнего патрона». Вектор вашей работы: сопоставление фактов и информации, полученной в процессе захвата (а также, возможно, из других источников), с нужными элементами действующей системы координат. Ведь речь идет о проступке, а это значит, что было нарушение чего-то: определений, принципов или правил, а, может быть, и того, и другого, и третьего. И мы должны показать это подчиненному.

На этом этапе мы снова будем работать вопросами — например, подобного рода:

Если я правильно понял, то вы говорили, что (упоминаем выясненный факт).

А как это совмещается с (называем правило)?

Или:

Вы говорили о том, что (называем факт), а как было бы правильно поступить с точки зрения интересов дела и ваших возможностей?

Информация к размышлению. Работать нужно именно вопросами. Ваша задача — показать человеку ситуацию во всех деталях и под правильным углом зрения, повернуть его лицом к зеркалу, чего ему совершенно не хочется, поэтому, скорее всего, он будет крутиться как уж на сковородке. Надо учитывать, что в подобной ситуации (ее называют когнитивным диссонансом, подразумевая под этим состояние психического дискомфорта, вызванное столкновением конфликтующих представлений или ценностей в сознании человека) психика человека склонна восстанавливать так называемую когнитивную согласованность — например, в нужный момент представить ситуацию так, чтобы мы могли спокойно поступить как нам хочется, не испытывая угрызений совести. Я называю это явление «когнитивным калейдоскопом» — наше сознание чутко улавливает самые потаенные, но истинные желания, мгновенно вытаскивает на поверхность сознания то, чего нам больше всего хочется, и тут же показывает нам картинку-ситуацию в нужном ракурсе. Пример: вы собирались выйти утром на пробежку, но, как только зазвонил будильник, мозг тут же подкинул идею о том, что сегодня понедельник, потому что вам очень не хотелось вставать; зачастую возникает сразу несколько причин, по которым сегодня можно не бегать, чтобы было из чего выбирать.

Пример из практики

В одном консалтинговом проекте я временно занимал должность исполнительного директора компании. В проект корпоративных преобразований входило и обучение руководителей. После семинара по делегированию я раздал участникам персональные задания: проанализировать свою работу, выявить то, что должны были бы выполнять подчиненные и провести передачу дел. Для выполнения всех этих действий руководители получили на семинаре соответствующие методики. Руководитель одного из департаментов застрял на последнем этапе — передаче дел. По согласованию со мной сроки передачи дел несколько раз переносились, и всегда по объективным причинам. Но вы уже знаете, что в соответствии с правилом «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция, см. главу 4) два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией, а то, что представляют причиной, скорее всего, является поводом. Мне же нужно было вскрыть внутреннюю, настоящую причину. К тому времени я уже составил себе представление об этом человеке и его ценностях, поэтому во время разговора с ним спроСил:

— Насколько для вас важно ощущать себя порядочным человеком?

Вопрос зацепил моего собеседника, и в ответ я услышал длинный рассказ о жизни, воспитании, принципах и многом другом. Я пишу об этом без капли иронии, просто вынужденно упрощаю и сокращаю описание реального разговора. После того, как рассказ был окончен, я задал другой вопрос:

— Кем следовало бы считать человека, который выполняет низкоквалифицированную работу, получая заработную плату за высококвалифицированную работу?

Когда этот руководитель задумался, я задал второй вопрос:

— Насколько справедливо было бы назвать такого человека вором?

Это привело буквально к взрыву, и вы понимаете, почему: жизненное кредо этого человека было сопоставлено с его действиями и рассмотрено под другим углом. Пытаясь «выйти из захвата», руководитель стал рассказывать мне о том, как много времени он проводит на работе, на что я, выслушав его, спросил:

— Вы мне рассказываете, что воруете сверхурочно, да еще и в выходные дни?

Трансформации не произошло, и разговор на этом не был закончен. Мы обсудили сроки и методы анализа рабочей нагрузки руководителя, после чего этот человек при моей поддержке сам выделил те задачи, которые необходимо было делегировать подчиненным. Но этого бы не случилось, если бы я не предложил ему рассмотреть ситуацию с точки зрения нравственности (вернее, безнравственности) его поведения. На этом примере я в сокращенном и упрощенном виде показал вам практическое использование описанных выше методик.

Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим и не хочется выглядеть плохим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и с нафантазированными дополнениями, и под нужным человеку углом. А руководитель с помощью вопросов и коррекций должен ему эту картинку дорисовывать, очищать от необоснованных включений и разворачивать правильной (с точки зрения системы координат) стороной. Гарантирую — будет интересно. Приготовьтесь к тому, что сотрудник будет приводить самые настоящие детские отговорки и постоянно «как бы» забывать о важных элементах системы координат (чаще всего забываются принципы «Уперся — сообщи» и «Не умножай сущности»).

Типичной ошибкой будет попытка «читать мораль». Руководитель начинает некую проповедь, а подчиненный делает вид, что внимает и осознает. А о чем он думает на самом деле? Вспомните, о чем вы думали в такой ситуации. Наверняка вы либо наслаждались потугами начальника, сохраняя на лице подобающее выражение, либо задавались вопросом «Ну когда же ты заткнешься?», либо вас это вовсе не задевало, и вы руководствовались поговоркой «мели, Емеля, твоя неделя». Но рискну предположить, что от осознания, раскаяния и желания исправиться вы были далеки. Проповедь, будучи искусно произнесенной, подействует только на истинно верующего.

На самом же деле чтение морали вовсе не является борьбой, а, наоборот, позволяет каждому оставаться в своей роли и вообще не мешать друг другу. Очень удобно: руководитель транслирует, подчиненный внимает. Никакого конфликта нет. Наконец, запал руководителя иссякает, и он завершает встречу набором риторических вопросов или неким напутствием. Все, подчиненный свободен, а руководитель остается с чувством выполненного долга: вот, мол, как я его отчитал! Толку же — никакого.

Для того, чтобы подчиненный прошел через нужную цепочку ощущений, мы должны запустить его внутренний диалог, рефлексию, а для этого нужны не тексты, а вопросы. Именно вопросы заставляют искать ответы и потому начинать думать. При этом нужно быть готовым к тому, что в ответ на ваши вопросы подчиненный может сначала выдвигать так называемые ложные возражения (в просторечии — «дешевые отмазки»). Например, на вопрос о причине опоздания может последовать ответ «Проспал». Это — первая «тарелочка» для стрелка на стенде.

Цель таких «отмазок» — защитить мозг от пересмотра своих стереотипных подходов, измотать «стрелка» и, может быть, спровоцировать его на чтение морали или на переход в роль Бунтующего ребенка или Родителя — чисто рефлекторный и древний как мир механизм защиты. Вопросы же следует задавать исключительно из позиции Взрослого и вытаскивать в нее собеседника, так как только в этих позициях и возможен адекватный диалог. Но подчиненному этого не хочется, поэтому он будет пытаться провоцировать вас «отмазками», сменами темы разговора или ее расширением, действиями из позиции «детских» субличностей, добиваясь вашего отхода от линии поведения Взрослого и ища подходящий повод для обиды. А обида, как мы уже видели, — отличный предохранитель, позволяющий ничего в себе не менять и возложить всю ответственность на обидчика.

Именно сейчас и началась борьба. Вы не должны все время искать «волшебное слово», после которого у подчиненного наступит просветление и столь желанная трансформация, а спокойно встречать и блокировать все его увертки и выпады. Для этого все время удерживайте в поле зрения свою цель и суть происходящего. Прочитать описание методики наказания недостаточно, нужно осмыслить ее, хорошо запомнить и научиться применять. Не получится наказывать подчиненных, подглядывая в конспект: то, что казалось очевидным в процессе изучения методики, забывается во время ее использования, особенно во время поединка, и тогда борьба может перейти в войну. Следуя определению Владимира Константиновича Тарасова, целью борьбы является перемещение противника, а если борьба социальная — изменение или сохранение ролей. Война же ведется для уничтожения, и в какой-то момент при очередном «ходе» собеседника наше терпение может лопнуть, произойдет подмена цели, и вместо наказания мы приступим к «уничтожению», обострив интонации и используемую лексику. Подчиненный, не желая подвергаться такому давлению, откажется от активного сопротивления и сделает вид, что со всем согласен. Мы же будем пребывать в иллюзии, что преподали ему серьезный урок. А иногда мы, будучи не в силах выдержать позицию взрослого и связанное с ней жесткое противостояние, переходим к гораздо менее напрягающему обе стороны чтению «морали». На самом деле и в том, и в другом случае мы проиграли, так как не смогли оказать на сотрудника нужного нам влияния. Проанализируйте свои «схватки» и вспомните, не случалось ли с вами такой метаморфозы.

Древнегреческий историк Геродот Галикарнасский оставил нам замечательное изречение: «Ворота перемен открываются только изнутри». Вы управляете людьми, пришедшими в компанию со свободного рынка труда, поэтому изменения в поведении сотрудника возможны, только если он сам признает их интересными или необходимыми, ибо у каждого из подчиненных уже есть сложившиеся на местах прежней работы алгоритмы действий и представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». И для того, чтобы подвести его к такому решению, нам и нужно запустить тот самый внутренний диалог, рефлексию. Одно из определений рефлексии — обращение человеком своего сознания на свое мышление и поведение, на приобретенные знания и совершенные поступки, понимание и анализ своих мыслей, чувств и мотивов. Действия, совершенные без рефлексии, или осознания, могут не отвечать ситуации, так как совершаются импульсивно, автоматически и без учета всех аспектов ситуации. Эффективными такие действия могут быть либо случайно, либо в случае высокого профессионального уровня. Рефлексия, не продолженная действиями, приводит к самокопанию и отказу от участия в реальной жизни. Такая вот дилемма.

Наша задача — оказать давление на сложившиеся на этот момент стереотипы поведения сотрудника. Он должен перестать отбиваться первыми попавшимися «отмазками» и вращать «когнитивный калейдоскоп», а задуматься о своем поведении всерьез. И процесс запуска рефлексии, и ее поддержка будут технологически трудными для вас и болезненными для подчиненного. Свои трудности мы можем уменьшить только посредством тренировок и повышения своего профессионального уровня, но болезненность процесса для подчиненного является одним из условия наказания. Для того, чтобы сделать экзекуцию более эффективной, можно использовать следующие приемы, усиливающие негативные эмоции сотрудника.

Тонкие усилители негативных эмоций

Вред, нанесенный делу. Если проступок привел к реальным проблемам, об этом можно и нужно говорить в процессе экзекуции, не превращая ее в чтение морали, нотаций или проповеди. Поэтому надо не столько говорить, сколько разговаривать, втягивая подчиненного в диалог. Дополнительный акцент можно сделать на последствиях проблем для разных аспектов деятельности компании, при этом важно оставаться в рамках объективной реальности и не гиперболизировать ситуацию, иначе вы рискуете совершить ту же ошибку, что и один из героев старого армейского анекдота.

Советский Союз, воинская часть. Рядовой пойман во время самовольной отлучки. Его ставят перед строем, и заместитель командира по политической части начинает распекать нарушителя дисциплины:

— Советский народ доверил вам оружие, чтобы вы охраняли его мирный сон, в то время как империалистические агрессоры...

И далее в том же духе. Через сорок минут провинившийся рядовой не выдерживает и спрашивает:

— А что, на нас напали?

И с точки зрения логики наказания, и с точки зрения субординации рядовой категорически неправ: мы знаем, что наказывается проступок, а не последствия. Но в данном случае он прав по-человечески, с точки зрения очевидного несоответствия проступка и попытки глобализировать его последствия.

Девальвация общего вклада. Возможно, проступок подчиненного привел к тому, что пропал или обесценился труд коллег из его подразделения или других структур, и теперь, вероятно, для исправления ситуации придется приложить дополнительные усилия. Тут мы аккуратно противопоставляем сотрудника коллективу. Бывает, что подчиненный достаточно спокойно, философски относится к убыткам или дополнительным расходам компании, поскольку, в общем, это не его деньги, и любые названные вами цифры для него не более чем абстракция. Иногда речь об убытках компании даже вызывает циничные мысли вроде «Да ладно, не обеднеют, купят новый автомобиль в следующем году», а вот факт «обнуления» труда коллег воспринимается сотрудником более болезненно.

Упоминание о собственных эмоциях — например, о разочаровании, которое вы испытали, увидев ситуацию или неправильную модель поведения. Речь не идет о том, чтобы разыгрывать сцену из «мыльной оперы» или индийского кино; наоборот, говорить о своих эмоциях нужно абсолютно спокойно. Это правило могут игнорировать те руководители, у которых есть несомненный талант воплощения и перевоплощения, заставляющий людей плакать и смеяться. Если вы не уверены в наличии у вас такого таланта, то бесстрастность будет более эффективной: вы говорите о тех эмоциях, которые испытали, но показываете, что не находитесь под их влиянием и не мстите сотруднику, между вами идет деловой разговор, вы с уважением относитесь и к себе, и к собеседнику. Сотруднику известна ваша система координат, и у него есть понимание, что «благополучие» — то есть возможность достижения собственных целей и удовлетворения своих желаний — зависит от отношений с вами. Поэтому вопрос «А стоит ли дальше расстраивать руководителя, и чем это может закончиться?» вовсе не риторический. Но если у вас отсутствует система координат, о которой мы подробно говорили в главах 3 и 4, а ваш авторитет низок, то и ваши эмоции будут сотруднику глубоко безразличны.

Акцент на утрате доверия (если оно, конечно, было). Вы делегировали сотруднику большие полномочия или дали ответственное задание. А подводить доверителя нехорошо. Если же ничего похожего незадолго до проступка не случалось, или проступок не связан с утратой доверия, то этот усилитель вам не поможет.

Оформление коммуникации. Тут опять придется вспомнить о том, о чем все наверняка читали, но мало кто применяет. Все приемы использования невербальных сигналов в процессе общения, как правило, направлены на то, чтобы создать атмосферу доверия и расположить к себе собеседника. Я же рекомендую вам творчески переосмыслить и переработать их, чтобы иметь возможность вызывать у собеседника именно неприятные эмоции. Для этого все рекомендации по использованию невербальных сигналов можно как бы развернуть «наоборот»: например, в момент обращения к подчиненному не поддерживать контакт глаз, что обычно советуют делать, а смотреть как бы в точку за головой собеседника, в этом случае ваш взгляд будет казаться расфокусированным, что обычно вызывает у собеседника неприятные ощущения.

Я назвал эти приемы тонкими усилителями негативных эмоций потому, что, подобно приправам в кулинарии, их следует использовать аккуратно. Вам понадобится и знание человека, и чувство меры, и деликатность. Не забывайте и о гормоне кортизоле: в небольших количествах он стимулирует мыслительные процессы, поэтому своевременный нажим, правильно «упакованная» требовательность и корректирующие замечания будут вполне уместны. Отсюда следует, что усиливать воздействие для создания у подчиненного негативных эмоций нужно постепенно, учитывая «эффект водопроводного крана»: когда вы принимаете душ и хотите отрегулировать температуру воды, резкое вращение крана приведет к необходимости крутить его потом туда-сюда. Правильнее будет чуть-чуть повернуть его и дождаться изменения температуры воды, после чего вращать дальше до получения нужной температуры или остановиться. Так и с эмоциями: если вы не стремитесь к мгновенному эффекту (что нам вовсе не нужно, ибо негативные эмоции — не самоцель), то воздействовать на них нужно осмысленно и осторожно.

Усилители негативных эмоций можно сочетать друг с другом. Для этого можно применить методику BOFF, которая годится не только для наказания или критики, но и в других ситуациях. Речь идет о последовательности смысловых блоков:

Behaviors (факты):

Александр Семёнович, вопреки нашей договоренности к 25 января вы не очистили солнце от пятен.

Outcomes (последствия):

И теперь мы стоим перед плохим выбором — или вызывать специальную бригаду за дополнительные деньги, или смириться с недостаточным световым потоком на ближайший квартал.

Feelings (чувства):

Меня очень огорчило такое отношение к своему слову.

Future (будущее):

Что вы можете предложить для исключения такой ситуации в будущем?

В блок «Будущее» также может войти вопрос о вероятности достижения результатов, интересующих уже лично Александра Семёновича, и воплощении его же ожиданий — например, такой:

Как вы считаете, насколько вероятным будет ваше участие в интересующем вас проекте, если не измените своего отношения к работе?

Этот подход полезен для повышения точности риторики. Когда-то искусству риторики обучали в школах, но сегодня не все руководители умеют точно выразить свои мысли. Многие подобные «матрицы», известные еще со времен античных школ, предлагают базовые варианты последовательности изложения текста, но не готовые рецепты (например, последовательность «тезис — аргументы — вывод»). По мере развития мастерства возможны любые импровизации, но начинать нужно именно с основ, и методика BOFF вполне подойдет в качестве базовой.

Как разговаривать в процессе экзекуции: рекомендации для правильного оформления речи

Методика BOFF подсказывает, что именно и в какой последовательности говорить. А сейчас ответим на вопрос «Как говорить?» Если мы разбираем неправильное поведение человека, бывает трудно не поддаться соблазну осудить его или «накрыть» очередью упреков. Но тогда мы выходим в позицию Родителя, а собеседника хотим загнать в позицию Послушного ребенка, а к чему приводят такие попытки, вам уже известно. Подчиненный может и не «взбунтоваться», а со всем согласиться, но не потому, что прочувствовал, а просто желая прекратить неприятную процедуру и не возлагая на себя ни малейшей ответственности, так как реального внутреннего диалога с рефлексией не произошло. Используется принцип дзюдо «Сначала поддаться, чтобы потом победить». Поэтому не нужно использовать фразы из арсенала Родителя. Например, вместо формулировки «Вы должны...» или «Вы не должны...» правильнее сказать:

Такие действия приводят к таким-то результатам.

Последствия же таковы... Как, по-вашему, это отразится на (здесь указать мотив этого человека)?

Да, так, конечно, длиннее, да и как-то витиеватее, верно? Но именно такая модель может запустить нужный нам внутренний диалог. А попытка воздействовать через «долг» вызовет либо ту или иную форму бунта, и вовсе не обязательно прямо во время разговора, либо декларативное, успокаивающее руководителя и ни к чему не обязывающее сотрудника согласие.

Помните о недопустимости обобщений — таких как «всегда», «никогда», «ничего», «всё», «вечно вы тут...». Эти слова никак не являются признаками объективной оценки, но указывают на ваше стремление придать факту более сильное значение, чем он того заслуживает. Собеседник всегда это улавливает, никогда не принимает в качестве справедливого суждения и воспринимает как упрек.

Упреки, на первый взгляд, кажутся эффективными и легко слетают с нашего языка, но вызывают только гнев и обиду, заставляют занять оборонительную позицию и никоим образом не способствуют взаимопониманию. Субличность Взрослого и говорит на взрослом языке, но справедливо и обратное: осознанный выбор слов из «взрослого» лексикона развивает вашу «взрослость», позволяет чаще находиться в этой позиции (субличности) и легко в нее входить. Поэтому рекомендую осваивать этот лексикон, даже если вы не чувствуете его «своим», и отказываться от кажущихся такими родными словесных штампов, если они характерны для субличности Родителя.

В Гарвардской методике переговоров предлагается подход «Мягко с человеком — жестко с проблемой». Его идея в том, что мы разговариваем очень вежливо на уровне интонаций и подбора слов, но четко держим в фокусе суть обсуждаемой проблемы. Более того, чем вежливее мы ведем себя с человеком, тем более острые темы мы можем затрагивать и обсуждать. Конечно, фраза «Какого хрена вы опять накосячили?» может быть для вас более естественной, оказаться более привычной для сотрудника и даже своей экспрессией полностью соответствовать величине проблемы, но с точки зрения Гарвардской методики переговоров, правильно будет сказать:

Александр Семёнович, могу ли я вас попросить изложить мне свою версию возникновения вот этой ситуации?

Я не пытаюсь внушить вам мысль о безусловной благости повсеместного использования именно такой манеры общения. В главе 6, обсуждая правила обратной связи, мы говорили о важности разговора на языке собеседника. Но если вы по роду работы должны руководить бригадой отмороженных на всю голову маргиналов, то и вся моя книга вам ни к чему — лучше взять в наставники кадрового преподавателя сержантской школы (я не шучу). Но при управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом, предложенный подход с учетом его возможной «привязки к местности» будет точно полезен.

Мягкая (а на самом деле обманчиво мягкая) манера общения вызовет меньше раздражения и отторжения из-за формы вашего сообщения, не мешая вникнуть в его глубокое содержание. Справедливо и обратное: неверно выбранная форма не вызывает желания вникать в смысл фразы, и собеседник, интуитивно недовольный формой, гарантированно не примет именно содержание.

«Бегство за ковер»: 11 типичных контрприемов подчиненных

В некоторых видах борьбы есть правило: если борцы выходят за пределы ковра, судья возвращает их в центр, в исходное для схватки положение. Это правило иногда использует тот из борцов, кто находится в худшем положении, а второй пытается этому воспрепятствовать. Во время экзекуции, а то и в самом начале встречи у подчиненного может возникнуть естественное желание нейтрализовать действия руководителя, чтобы избавить себя от неприятных эмоций. На следующих разворотах я привожу типичные контрприемы, которые могут использовать сотрудники, и рекомендую правильную реакцию на каждый из них. Надеюсь на ваше понимание: я буду описывать «вектор» приема, модель поведения, а не все возможное в жизни разнообразие вариантов, интонаций и фраз.

Правильная реакция руководителя

- «Очень хорошо, что вы мне об этом сообщили. Присаживайтесь, и приступим».

- «С наказанием мы потом разберемся, а пока присаживайтесь, будем начинать» (Такая фраза будет вполне уместной, так как зачастую сотрудник вовсе не собирается увольняться, а рассчитывает таким ходом пресечь возможные упреки руководителя, который вместо этого начнет уговари¬вать сотрудника остаться.).

-  «Спасибо за информацию, мы это обязательно учтем. Так вот, о ситуации...»

-  Модерация, мягкая по форме - и жесткая по сути, при необходимости и жесткая по форме, вплоть до использования песочных часов для ограничения времени,отведенного сотруднику для реплик.

- Анализ и совместная оценка сообщенных фактов. Уточнение момента, когда проблемы (возможно, даже созданные действиями руководителя) были замечены подчиненным (Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи», но в этом случае наказание за нарушение этого принципа не должно быть воспринято как «Все равно найдут, к чему прикопаться», что потребует от вас особо тщательного исполнения экзекуции).

Ссылка на возникшие проблемы, которые помешали выполнить все, что было нужно.

Провокация – Сотрудник ведет себя явно неадекватно - кричит, рыдает, может выскочить из кабинета. Цель: либо «завести» вас на скандал, либо вызвать растерянность.

Выяснение момента, когда проблемы возникли и были замечены подчиненным. Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи». - Иногда сотрудники рассказывают о самых невероятных событиях, произошедших одновременно, например: «Я звонил, но вы не брали трубку, отправил СМС, но, наверное, оно не дошло, так как я был в зоне неуверенного приема, а потом у меня разрядился телефон». Я в таких случаях говорю, что у меня нет сомнений в правдивости описания случившегося, но если подобная ситуация возникнет снова, я буду вынужден уволить сотрудника за невезучесть. И добавляю, что просто не имею права допустить, чтобы в компании работал человек со столь ужасной кармой. Обычно это оказывает нужный эффект: у сотрудника запускается тот самый внутренний диалог.

Оставаться в позиции Взрослого, понимая, с позиции какой субличности действует подчиненный. Если все проходит в пределах кабинета, сядьте поудобнее и с наслаждением смотрите этот спектакль. Обычно отсутствие ожидаемой реакции сначала приводит к усилению «градуса» неадекватности, а потом к резкому его снижению. Вовремя поймайте момент и переходите к делу, как будто ничего не произошло.

Если сотрудник убежал, ни в коем случае не гоняйтесь за ним. Найдите его на следующий день, проинформируйте о том, что повторение ситуации вы будете рассматривать как заявление об уходе и назначьте новую встречу. Я считаю, что вы имеете право на такой подход, так как берете на работу людей совершеннолетних и дееспособных, и вправе ожидать от них минимально адекватного социального поведения, к которому я отношу и умение держать себя в руках даже в случае возникновения неприятностей.

Контрприем

- Молчание - Сотрудник молчит как партизан.

- «Все так делают» - Сотрудник информирует вас о том, что он вовсе не единственный, кто совершает такие проступки.

- Обещание исправиться - Сотрудник заявляет, что «больше не будет» и начинает рассказывать, что собирается для этого предпринять.

- «Ничего же не случилось» - Сотрудник радостно сообщает, что все закончилось хорошо, давая понять, что и говорить тут не о чем.

Информация к размышлению. Как видите, реакции руководителя не отличаются большим разнообразием. Встреча проходит по вашему сценарию. С одной стороны, вы готовы в любой момент изменить сценарий под влиянием фактов, выясненных в процессе беседы. С другой стороны, вы не готовы вестись на контрприемы. И, конечно, не нужно наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Как мы уже с вами говорили, в таких случаях достаточно зафиксировать факт нарушения и отпустить человека, все нужные выводы и действия он сделает сам.

Но бывает, что руководитель использует контрприем сотрудника как возможность отказаться от непонятной по содержанию и неприятной по форме процедуры экзекуции. Или, возмущенный «нечестностью» подчиненного, выходит из роли «экзекутора» и превращается в «убийцу». Контрприемы могут применяться «в связке», они могут повторно использоваться в процессе разговора. Я считаю, что повтор приема сотрудником дает вам право ужесточить свое противодействие.

Нельзя полностью исключить возможность использования сотрудниками контрприемов, просто нужно их знать, накапливать умение отличать их от объективных объяснений и учиться пресекать при первом поползновении, оставаясь спокойным, минимальными усилиями и без лишней жесткости. Гарантирую вам, что по мере накопления опыта это умение превратится в устойчивый, доведенный до автоматизма навык.

Этап №4: фиксация

В некоторых видах борьбы для победы нужно не только провести прием, но и некоторое время удержать соперника в нужном положении, зафиксировать его.

В случае наказания под фиксацией мы подразумеваем обсуждение всего того, что подчиненному нужно изменить и (или) выполнить для предотвращения проступка в будущем.

Переход между этапами 3 (экзекуция) и 4 (фиксация) можно обставить, например, так:

Ну что, Александр Семёнович, давайте обсудим наши дальнейшие действия.

И затем:

Что вы предлагаете сделать для исключения ситуации (называете ситуацию) в будущем?

Прежде чем составлять план мероприятий по исключению повторения ситуации, необходимо обсудить возможные подходы к решению. Важно, чтобы ведущая роль в этом принадлежала подчиненному, а вы бы, по возможности, (и не в ущерб результатам) ограничились вопросами.

Уже потом сотрудник составит подробный и реальный план с конкретными действиями и сроками. План этот вы можете составить вместе с ним, или он может разработать его самостоятельно и согласовать с вами. Совместное планирование рекомендуется в случае, если подчиненный не обладает достаточной квалификацией в обсуждавшемся вопросе или в методах планирования. Еще одним аргументом в пользу совместного планирования будет необходимость увеличения жесткости наказания. Это как в школе: учитель садится рядом с учеником и следит за его действиями; обычно такое соседство не доставляет удовольствия ученику. В остальных случаях правильно будет доверить составление плана сотруднику и договориться о сроках его представления. На этом этапе руководитель может совершить две ошибки.

Первая ошибка: руководитель ставит подчиненному жесткие сроки представления плана и исправления ситуации.

Такой подход ставит сотрудника в очень сложное положение. Он не решается опротестовать этот срок, хотя у него могут быть объективные аргументы, так как опасается, что руководитель сочтет это уверткой, и в то же самое время не видит возможности выполнить обещанное. Такое случается, когда руководитель подсознательно воспринимает процедуру исправления как продолжение наказания. Иногда руководитель по самым разным мотивам стремится воздвигнуть перед подчиненным дополнительные и абсолютно не нужные преграды на пути к исправлению — не делайте этого.

Вторая ошибка: встреча завершается общим пожеланием «не нарушать впредь» с выражением всяких надежд на понимание важности исправления. Возможно, причина в том, что руководитель устал от роли экзекутора, и ему хочется перейти из этой роли в другую, более комфортную для него, или он все-таки опасается, что сотрудник может на него обидеться, и пытается завершить встречу на позитивной ноте.

Но не стоит радовать наказанного избыточным пространством для маневра. Наоборот, сотруднику сейчас как никогда нужно содействие, а для этого нет ничего лучше содержательного и реального по ресурсам плана действий. В этом плане вам нужно предусмотреть промежуточные этапы и связанные с ними точки контроля. Предупредите сотрудника о своей готовности оказывать содействие в выполнении нужных действий и освоении намеченных умений. Прозвучит банально, но это — часть вашей работы.

Важные нюансы выполнения этапа фиксации

Разбирая с подчиненным «путь исправления», нам будут нужны и твердость, и гибкость. Придется тщательно разобраться в возможных препятствиях, чтобы отличить субъективные от объективных.

Компания не может принимать на себя решение всех проблем сотрудника, но неэтично вынуждать сотрудника совершать поступки, которые повлекут тяжелые для него последствия: например, серьезные конфликты с ближайшими родственниками, распад семьи, значительное ухудшение условий жизни и тому подобное.

Вернемся к примеру с опозданием сотрудника, попутно еще раз отметив, что это далеко не самый сложный случай. Допустим, причина опоздания в том, что человек отвозил ребенка в школу. Категорически неправильно будет заявить: это ваши проблемы, работа есть работа, и вы должны быть на работе вовремя. Но возникает вопрос: а почему именно он возит ребенка в школу? Может ли это делать кто-то другой? Жена, брат, сват? Если нет, то почему? А если причина в том, что человек очень ценит эти минуты совместной поездки с ребенком? Или в том, что второй родитель просто вынуждает его это делать, а отношения в семье не позволяют воспротивиться?

К чему это я? Представьте себе, что вы ведете переговоры о возврате долга. Должник утверждает, что денег у него нет. Нет в принципе? Или нет для вас, потому что деньги у него вообще-то есть, но все долги ими не покроешь, и поэтому он решил, что именно вам можно не отдавать? Я не предлагаю использовать криминальные приемы и заставлять человека влезать в кабалу, чтобы расплатиться с вами, но, может быть, у него есть вполне доступные возможности получения нового займа для рефинансирования долга перед вами, но он предпочитает отказывать вам, не используя все свои возможности уладить ситуацию? Есть ли у него квартира и машина? Заставлять должника продавать единственную квартиру мне кажется аморальным, но у человека может быть несколько объектов недвижимости, и один из них он не хочет продавать, потому что цены на рынке недвижимости упали, второй предназначен для сына-подростка («Но вы же понимаете, скоро ему будет нужна квартира!»), а на третьем объекте хорошо ловятся караси, куда ж без него? В этой ситуации вполне уместно приуменьшить человеку зону комфорта, в которой ему хочется пребывать.

Думаю, что возможный диапазон мотивов, препятствий и решений вам примерно понятен. Выбор за вами. Я же предлагаю для начала легонечко «продавить» ситуацию, чтобы получить о ней ясное представление.

Повторюсь: одинаково неправильно и ставить сотрудника перед выбором, который грозит тяжелыми последствиями, и позволять ему жить, не напрягаясь, и решать свои проблемы за счет компании.

О «парфянской стреле» подчиненного

Парфянской стрелой (или парфянским выстрелом) называют неожиданный ответный ход уже побежденного, казалось бы, противника, который он приберегал для особого момента. История возникновения этого выражения связана с тактическим приемом конных лучников древнего Парфянского царства. Атакуя противника и осыпая его стрелами, они затем начинали отступать, провоцируя противника на преследование. Отступая, парфянские конные лучники на скаку постоянно оборачивались и продолжали обстреливать преследователей, что было полной неожиданностью для противника, незнакомого с этой тактикой, и приводило к огромным потерям в его рядах еще до начала рукопашного боя.

Нечто подобное происходит и в управлении. Вы заканчиваете разговор с сотрудником, все параметры обсуждаемого вопроса уже согласованы, фиксация проведена, а подчиненный вдруг произносит: «Ну хорошо, посмотрим, что можно будет сделать» или «Я, конечно, попробую» или еще что-нибудь подобное, аналогичное по смыслу.

Обычно такая фраза звучит в тот момент, когда сотрудник уже начинает двигаться к двери. Руководитель остается в некоторой растерянности: что это было?

В такой ситуации сотрудника нельзя отпускать. Произнося подобную фразу, подчиненный пытается перечеркнуть все договоренности или какую-то их часть, а вы можете считать, что разговор прошел впустую.

Сотрудника нужно вернуть. Точно рассчитайте свои действия. Ему нельзя позволить закрыть за собой дверь, но пусть после произнесения своей реплики он сделает еще один или два шага, удаляясь от вас. А потом очень спокойно назовите сотрудника по имени-отчеству: «Александр Семёнович...» Интонационно это должно звучать как вежливый, но твердый оклик-обращение уместной громкости. Оклик, а не окрик. Скорее всего, подчиненный остановится. Я много раз замечал, что перед тем, как повернуться ко мне, человек на мгновение замирает. Видимо, происходит внутренняя борьба: черт, не удалось сбежать, поворачиваться не хочется, но деваться некуда. Потому-то и лучше позволить сотруднику пройти один-два шага, чтобы у него возникло ощущение: «Есть, фокус удался!». И ваш оклик будет неприятной неожиданностью. Но поскольку не вы начали эту борьбу, пусть ваша совесть будет спокойна.

Итак, сотрудник поворачивается к вам. Вы спокойно предлагаете: пожалуйста, вернитесь. Если же он попытается продолжить разговор, стоя у двери, прервите его и уже более строгим голосом предложите сесть. Смягчающей репликой может быть фраза: «Ну не стоя же нам разговаривать», хотя она и необязательна. Итак, сотрудник вновь сидит на своем месте. Здесь я рекомендую выдержать паузу длительностью не менее четырех и не более семи секунд, но, скорее всего, сотрудник начнет говорить раньше — «знает кошка, чье мясо съела». Что он будет говорить? Я не знаю. По моему опыту, такая «парфянская стрела» может быть «выпущена» по одной из двух причин.

Первая причина: продолжение ролевой борьбы. Вы «не дожали» сотрудника во время этапа экзекуции, и произнесенная им в завершение фраза призвана перечеркнуть ваши договоренности. Образно говоря, сотрудник встряхнулся и пытается восстановиться в рамках своей прежней системы координат.

Вторая причина: сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей. Это вполне возможно: мы уже говорили о том, что ясность или, наоборот, туман возникают в его голове, и не всегда наши усилия по формированию нужной картины оказываются успешными. Попросту говоря, мы можем разжевать все до атомарного уровня, но сомнения или неясности останутся, и сотрудник, исполняя ситуационную роль, соглашается с вашими выкладками, но в последний момент понимает, что риск весьма велик, а отвечать придется. Бывает и так, что ему просто стыдно еще раз переспросить, или он еще находится под впечатлением экзекуции и хочет закончить встречу. Вот такой клубок противоречий может возникнуть в мыслях и ощущениях подчиненного.

Что следует делать вам? Нужно разобраться, с чем мы имеем дело, потому я и рекомендую держать паузу. Если сотрудник начнет говорить, то вам достаточно включиться в режим слушания и опять вернуться к этапу захвата, работая вопросами и активно слушая. Если же он сможет выдержать вашу паузу, задайте сотруднику вопрос:

Александр Семёнович, можно ли попросить вас уточнить смысл вашей завершающей фразы?

Возможно, в этот момент подчиненный попытается уйти от разговора, ответив: «Ну, ничего, я просто так» или нечто подобное. Не перебивайте, позвольте ему завершить фразу, а потом продолжайте:

Пожалуйста, объясните, что вы имели в виду.

Дожимайте. В итоге вам станет ясно, что послужило причиной такого «выстрела».

Если сотрудник продолжает ролевую борьбу (первая причина), то начинайте сначала. Другого выбора нет. Здесь все как в конном спорте: если лошадь сбросила седока, то ее нужно снова объездить, немедленно ввести в норму, а если сброшенный наездник физически не может этого сделать, то это сделает его товарищ.

Если дело в том, что сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей (вторая причина), уточните смысл «темных мест» и разъясните их еще раз. Именно так. Ни в коем случае не попадайтесь в распространенную ловушку, когда сотрудник говорит: «Я тут не понял. ..», а руководитель начинает повторять то, что уже говорил. Задайте уточняющий вопрос:

А что именно в этом вам показалось неясным?

Копайте глубже, избегайте ритуальных повторений, включайте сотрудника в обсуждение по максимуму.

Кстати, «парфянская стрела» может быть «выпущена» в вас не только после процедуры наказания.

Вывод подчиненного из процедуры наказания

Итак, процедура наказания завершена. Что дальше? Технологически все понятно: подчиненный выполняет согласованный с вами план действий под вашим контролем. А психологически?

Разберем две типичные управленческие ошибки, встречающиеся на этом этапе.

Первая ошибка: наказание продолжается после завершения наказания. Руководитель постоянно совершает некий набор дискриминационных действий в отношении уже наказанного подчиненного. Своими интонациями и невербальными сигналами он сообщает подчиненному: «Смотри у меня! Чуть что, и я тебя!» Причина может быть в том, что руководитель, опасаясь рецидива, профилактически пытается «давить», чтобы у сотрудника не возникло даже мысли о том, чтобы что-нибудь учудить. Возможно также, что руководитель, не до конца разобрав свое стремление «быть хорошим», стыдится своего поведения в процессе наказания, но видит себя жертвой, которую спровоцировал «плохой человек», и которая поэтому была вынуждена вести себя «плохо». При встрече же с наказанным у руководителя усиливается чувство стыда, и он пытается отомстить виновнику своего «грехопадения».

В итоге у сотрудника возникает ощущение безнадежности и резко снижается мотивация к исправлению своей модели поведения. Куда он выйдет из этого состояния, в депрессию или бунт, зависит от его характера, но нам не нужно ни то, ни другое.

Вторая ошибка: руководитель всячески пытается «загладить свою вину» и уменьшить возможную обиду сотрудника. Это могут быть попытки сближения, заигрывания и даже заискивание. Такое поведение разрушает весь эффект от наказания, возникают «эмоциональные качели»: руководитель бросается из одной крайности в другую, а сотрудник либо звереет, либо наглеет.

И та, и другая ошибка, независимо от их причин, очень плохо действуют на мотивационное поле. А как руководителю действовать правильно? У нас есть три варианта.

Первый вариант (подходит для подчиненных с нормальным, уравновешенным характером): ничего не предпринимать, кроме необходимых и достаточных управленческих действий. Сотрудник сам прорабатывает свои психологические проблемы.

Второй вариант (подходит для мнительных подчиненных или подчиненных с повышенными амбициями). Немного помогаем сотруднику. Находим уместный повод для обращения — например, какой-то вопрос, в котором сотрудник компетентен, — и задаем его сотруднику в присутствии его коллег. Подходим, приносим извинения за прерывание его работы, задаем вопрос, получаем ответ, благодарим и уходим. (На всякий случай поясню: извиниться перед сотрудником за неожиданное прерывание его работы я считаю не только нормальным, но и обязательным элементом поведения руководителя, уважающего своих подчиненных.) В чем смысл подобного действия? Сотрудник с вышеуказанными особенностями тяжело переживает наказание и находится в сомнениях как относительно своих перспектив, так и относительно того, как его теперь воспринимают коллеги. Ведь о проступке и его вине всем известно, также как и о вашей репутации как руководителя, а значит, на сотруднике теперь лежит клеймо «наказанного». Но вот приходит руководитель и оказывает этому человеку уместные по ситуации знаки уважения (вспомните о «лидерском светофоре», который мы обсуждали в главе 2). Ваши знаки уважения снимут у человека множество сомнений, помогут ему «встать на путь исправления» и не терзаться страхами и угрызениями совести. От описанной выше второй ошибки руководителя такое ваше действие отличается именно тем, что вы проявляете уважение, а не заискиваете — как говорится, почувствуйте разницу.

Третий вариант (может быть применен для сильных и упрямых подчиненных). Чтобы до таких сотрудников лучше дошло, мы продлеваем период наказания за пределы встречи, но не так, как это делается в процессе совершения описанной выше первой ошибки руководителя. Можно аккуратно использовать несколько таких «иголочек»:

► Разговариваем с подчиненным строго по-деловому, без суровости или иронии, но и без человеческой теплоты.

► Общаемся только в случае служебной необходимости, при прочих контактах в кафе или коридоре инициативы не проявляем и его инициативу не поддерживаем, оставаясь при этом в рамках вежливости.

► В процессе рабочих контактов обсуждаем только рабочие вопросы, не инициируем обсуждение интересных для сотрудника тем, о которых нам известно, его инициативу не поддерживаем, отвечаем вежливо, но сдержанно.

► Если есть возможность выбора заданий, не предоставляем сотруднику такого выбора, а распределяем задания по своему усмотрению без учета интересов и пожеланий этого сотрудника.

► Если нас есть секретарь или помощник, переключаем сотрудника на него при решении любых вопросов, которые можно решать таким образом без ущерба для дела, что уменьшит время нашего контакта с пока еще наказанным сотрудником.

Эти же «иголочки» можно использовать не только для продления наказания, но и в профилактических целях, в качестве реакции на слабые сигналы, о которых говорилось в главе 4.

Информация к размышлению. Я не являюсь большим поклонником третьего варианта действий и считаю, что наказание заканчивается по завершении наказания, а руководитель должен возвращаться к работе в базовом режиме «лидерского светофора» — режиме уважения. Подчиненный понимает, что наказание прошло, жизнь продолжается, а с руководителем, находящимся в режиме уважения, взаимодействовать намного приятнее, чем когда он находится в режиме наказания. Карма «обнулилась», работай и больше не греши. Хорошо ощущаемая разница в режимах работы руководителя не только поддерживает желание сотрудника менять свои подходы по разработанному плану, но и удерживает его от повторения проступка. Но, несмотря на сказанное, я встречал людей, с которыми срабатывал именно третий вариант действий. При выборе этого варианта важно не переборщить с интенсивностью и продолжительностью. Недостаточная интенсивность действий не даст нужного эффекта, избыточная превратит лекарство в яд. Одна китайская стратагема гласит: «Покажи врагу дорогу к жизни» — тогда он не будет жестко сопротивляться, а мы сможем его победить. В данном случае перед нами не враг, а временный противник, с которым мы не воюем, а боремся, причем за него самого.

Основные тезисы главы 7.Процедура и методики морального наказания подчиненных

• Наказание выполняется в четыре этапа. Для каждого этапа нужно выбирать цели и придерживаться их, придерживаться твердо, но не догматично. Не позволяйте себе отклониться от цели и методик, не позволяйте подчиненному сбить себя, но всегда будьте готовы изменить цель, если увидите в том объективную необходимость.

• Чем лучше вы понимаете суть этапов, а также их цели и средства достижения, тем больше у вас шансов правильно провести всю процедуру наказания и выиграть схватку за человека.

• Помните, что неприятные эмоции подчиненного — не цель, а средство. Он должен и хорошо запомнить процедуру наказания и не желать ее повторения, предпочитая выбрать «путь исправления». В конечном итоге подчиненный всегда сам выбирает свой путь.

• Качество наказания зависит от качества исполнения каждого из этапов.

• В жизни этапы не разделены так четко, как в книге. Кроме того, ситуация может потребовать с этапа фиксации вернуться на этап захвата; возможно, вам придется неоднократно делать такие петли. Четко выдерживайте роль и помните о целях, не позволяйте себе проявлять нетерпение.

ГЛАВА 8.

Как ответить на брошенный сотрудником вызов

Добро должно быть с кулаками.

Добро суровым быть должно,

чтобы летела шерсть клоками

со всех, кто лезет на добро.

Станислав Куняев

Широкий диапазон хорошо отработанных и регулярно используемых управленческих приемов, в том числе методика смены режимов «лидерского светофора», наверняка послужит хорошей профилактикой откровенного неповиновения, проявленного публично. Но вовсе исключать возможность возникновения такой ситуации нельзя — даже по мере роста нашего мастерства. Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только проводить профилактику открытого неповиновения, но и погасить его при необходимости. Открытое неповиновение, по сути, является вызовом вам и вашей власти над «территорией»; его формы могут быть самыми разными, но у них есть нечто общее: поведение подчиненного резко нарушает писанные и неписанные каноны общения, а сам подчиненный демонстрирует откровенное неуважение к вам.

Ваша цель: в кратчайшие сроки и, по возможности, минимальными средствами пресечь действия подчиненного, при этом минимизация времени пресечения важнее минимизации средств. Подавить — конечно, не в прямом смысле, как подавили морских свинок в сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» (я вовсе не призываю вас к использованию физической силы и подручных предметов), но подавить волю подчиненного, чтобы он прекратил безобразия.

Вызов нельзя игнорировать, но нельзя и вступать в затяжной поединок. Китайская поговорка рекомендует нам: «Не нужно лаять на бешеную собаку». Вопрос должен быть решен практически мгновенно.

Но подавление ни в коем случае не должно перейти в наказание. Вспомним: целью наказания является долгосрочное изменение модели поведения, и проводится наказание при встрече один на один, а пресечение предполагает простое прекращение неповиновения здесь и сейчас, без учета его последствий для модели поведения сотрудника в перспективе. Слабое понимание разницы в целях неизбежно приводит и к неправильному выбору средств.

Подчиненные обычно бросают руководителю вызов во время совещания или в тот момент, когда он находится среди сотрудников по какому-нибудь иному поводу.

Невозможно дать рецепты на все случаи жизни, поэтому я перечислю 7 эффективных базовых приемов, расположив их в порядке увеличения жесткости воздействия на бунтаря.

1. Игнорирование. Вы не обращаете внимания на поведение подчиненного, а продолжаете то, что делали — почти как в школе, когда учитель намеренно не реагирует на шалости ученика, и тот через некоторое время успокаивается.

2. «Ударная» пауза. Вы прекращаете свои действия и останавливаетесь (например, молчите) до тех пор, пока бунтарь не прекратит вести себя вызывающе. Если вы не уверены, что сможете выиграть «дуэль взглядов», не стоит и вступать в этот поединок. Взгляд можно направить на лоб, ухо, подбородок или (что я уже рекомендовал ранее) на воображаемую точку за головой сотрудника.

3. Невербальная «связка». Вы не спеша сокращаете дистанцию примерно до 1 метра, выдвигаете правую руку ладонью к лицу сотрудника в останавливающем жесте, устанавливаете с ним контакт глаз и медленно киваете головой. Такой ход заставляет человека замолчать уже на стадии вашего приближения, а потом уже лишь оторопело следить за вашими действиями. Проделав все это, вы поворачиваетесь и сразу продолжаете то действие, которое было прервано. Когда я показываю этот прием на семинарах, всегда находятся оппоненты, утверждающие, что «так нельзя». А почему? Вы не нарушили ни одного из правил приличия. Хотите сказать, что так обычно себя не ведут? Согласен. Но почему так нельзя? И еще один нюанс. Мне 57 лет, рост 185 сантиметров, вес 81 килограмм. Но этот прием после моего обучения успешно применяли люди любой комплекции, в том числе женщины в возрасте 20 лет отнюдь не богатырского телосложения.

4. Мягкое урезонивание. Вы говорите отеческим (материнским) тоном из субличности Заботливого родителя:

Александр Семёнович, ну что же вы, право... Нехорошо. После чего продолжаете свои действия.

5. «Желтая карточка». Вы применяете прием «перефразирование», используя тему, поднятую собеседником, но пересказывая суть вопроса в нарочито культурной форме, создавая резкий контраст с речью бунтаря. При этом интонацией и голосом, наоборот, создаете неприятное впечатление. Возникает дополнительный контраст между изысканностью выбранной формы и буквально «режущим» острыми кромками оформлением речи. Допустим, сотрудник вдруг заорал «А почему это я должен разгребать чужое дерьмо?» Ваша реакция может быть такой:

Александр Семёнович, если я правильно понимаю, то вы просите меня более подробно разъяснить логику принятия такого решения?

В ответ, как правило, вы получаете подтверждение вашего предположения, но высказанное уже гораздо более спокойным тоном. Можно начать и не с предложенного варианта, а с уже рассмотренного принципа «Мягко с человеком — жестко с проблемой», однако в ситуации вызова мягкая форма может и не сработать. Решать вам.

6. Рассказ-притча. Не обращая внимания на бунтаря и обращаясь к окружающим вас сотрудникам, вы говорите:

Знаете, для меня, несмотря на вроде бы достаточный жизненный опыт, остается загадкой, почему умные люди иногда себя ведут как полные идиоты.

После чего поворачиваетесь к бунтарю и произносите:

Александр Семёнович, простите меня, пожалуйста, но я не расслышал вашего вопроса. Могу ли я попросить вас его повторить?

Далее действуете по ситуации.

7. Черная риторика. Вы обращаетесь к бунтарю, устанавливаете контакт глаз и говорите:

Александр Семёнович, все уже поняли, что вы сегодня решили взять на себя роль клоуна.

Спасибо, вполне достаточно.

После этого прекращаете контакт глаз (например, резко повернувшись к бунтарю спиной) и продолжаете свои действия. Кроме самой фразы, дополнительный эффект создает разрыв контакта глаз. Типичной ошибкой в этой ситуации является сохранение контакта глаз, так как создается эффект ожидания ответа и поддерживается невербальный коммуникационный канал — тем самым вы, по сути, провоцируете бунтаря на продолжение поединка. Разрыв контакта глаз, напротив, препятствует встречному ходу бунтаря, так как весьма непросто говорить вам в ухо или в затылок. Человек в растерянности и, пытаясь понять, что делать, упускает время для ответа. Ваше продолжение прежних действий направляет всех, в том числе и бунтаря, в нужную вам сторону.

Информация к размышлению. Конечно, перечень приемов можно продолжить: резкий окрик, включение ненормативной лексики, метание легких, а затем и тяжелых предметов. Но я уверен, что это лишнее. Более того, я уверен, что по мере развития вашего управленческого мастерства у ваших подчиненных будет оставаться все меньше и меньше желания бросать вам вызов, и в конце концов для купирования таких попыток вам будет достаточно недоуменно изогнуть бровь и сделать паузу. Но в процессе движения к этому уровню мастерства предложенные выше приемы обязательно пригодятся. Разумеется, их можно смешивать в самых причудливых сочетаниях, равно как и импровизировать «по ходу пьесы».

После того, как вызов пресечен, сотрудника нужно пригласить на встречу — уже для наказания. Его не следует афишировать, о чем мы уже подробно говорили в главе 7. Бывает, что руководитель не готов изучать приемы пресечения вызывающего поведения подчиненных, считая их недостойными или аморальными и не желая «опускаться» до уровня сотрудника. С моей же точки зрения, руководитель просто не имеет права бездействовать в подобных ситуациях. Вы обязаны поддерживать на своей территории должный порядок, равно как и свой авторитет. Вызов вашей власти — не очень хорошо, но ваше чистоплюйство гораздо хуже. А потому вы просто не имеете права не принять должных мер. Может быть, вас утешит, что подчиненный своими поступками сам выбирает свое будущее вообще и ваши ответные действия в частности. Но, пресекая неповиновение, держите в уме китайскую стратагему «Побеждая, умей остановиться». Ваши действия должны быть точны, эффективны, но не более того, ибо использование вами избыточных ресурсов может быть расценено как проявление уже не жесткости, а жестокости. Должен признаться: мне самому не всегда удается следовать этой стратагеме. Но я знаю, в чем причина, знаю, когда нарушаю, и продолжаю работать над собой.

Основные тезисы главы 8.Как ответить на брошенный вызов

· Вызов представляет собой открытое неповиновение, выраженное в достаточно эпатажной форме. Обычно вызов руководителю бросают «на людях». Вы должны уметь распознавать вызов и быть готовыми его нейтрализовать.

· Если вам бросили вызов, то ваша цель — мгновенно пресечь его, но ни в коем случае не переводить пресечение вызова в процедуру наказания.

· Осваивайте различные приемы пресечения, постарайтесь применять их с различными жестами, мимикой, интонациями и на разных расстояниях от бунтаря.

· Побеждая, сумейте вовремя остановиться и не проявляйте излишнюю жесткость. Учитесь держаться в пределах «необходимого и достаточного».

· По мере развития вашего управленческого мастерства нужда в приемах будет уменьшаться, так как мало кому придет в голову проявлять вам открытое неповиновение — особенно если вы будете параллельно развивать и свою готовность к открытому диалогу.

ГЛАВА 9.

От теории к практике: как развивать компетенцию «моральное наказание»

Насколько полководец накажет ослушника,

настолько укрепится дух его войска.

Миямото Мусаси,

самурай, один из лучших

фехтовальщиков в истории Японии.

Книга пяти колец

Теорию, уважаемый читатель, вы изучили. Но первым обязательным условием для ее применения будет осмысление. Я рекомендую подойти к этому так же, как к освоению любой серьезной дисциплины: законспектировать, переработать, создать удобную для себя структуру информации, свести воедино необходимые материалы из разных глав. Ну а потом — самое скучное. Материал нужно хорошо выучить. Если делегирование по конспекту возможно, то наказание — нет. И теперь вопрос: с чего начинать практическое применение? Думаю, что вам нужен комплексный проект. Попробую описать его возможное содержание.

Правильно будет начать с формирования системы координат. Конечно, какая-то система у вас уже есть, но вопрос в том, достаточна ли она, насколько непротиворечива и правильно ли оформлена. Возможно, после изучения глав 3 и 4 у вас возникнут какие-нибудь реформаторские (в хорошем смысле этого слова) идеи. Ведь пока нет определений, принципов и правил, не будет и проступков, а значит, не может быть и наказаний.

Рекомендую также критически взглянуть на уровень развития ваших управленческих компетенций «планирование», «делегирование» и «контроль». Они оказывают сильнейшее влияние на точность управления и вытекающую из него точность исполнения. На каком уровне вы владеете ими — на любительском или профессиональном? Уровень владения этими компетенциями можно считать профессиональным, если вы можете внятно описать свои методики планирования, делегирования и контроля и логику их применения. Если же нет, вы — любитель, независимо от того, какой у вас стаж работы в области управления и насколько вы успешны и состоятельны.

Возможно, вы посчитаете правильным параллельно развивать и свой характер. А в каком направлении? Вспомните о типах руководителя-бойца и руководителя-миротворца, об эмоциональной эластичности. Любому человеку будут полезны упражнения по развитию осознанности и снижению спонтанности своего поведения. Характер — не приговор. Но если освоение того, что необходимо для профессии руководителя, вызывает явную психологическую ломку, то лучше поменять профессию. Низкий профессиональный уровень делает человека несчастным, так как он каждый день должен творить чудеса. Вас должно мотивировать само содержание работы, этого не заменит никакой компенсационный пакет. Каждый, кто занимается «не своим» делом — делом, которое он не может или не хочет полноценно выполнять, — будет постоянно мучиться вопросом: «Кто я и что тут делаю?» Будете несчастны сами — понесете горе другим.

Приступая собственно к наказаниям, действуйте аккуратно и без фанатизма. Помните о закономерности: чем лучше подготовка, тем точнее действия и больше шансов на успех. Импровизация и беспорядочность суть вещи сильно разные; импровизировать может тот, кто овладел «нотной грамотой» менеджмента — базовыми приемами и методиками работы руководителя.

И, наконец, практическая рекомендация, продиктованная сугубо рациональными соображениями. Начинать тренировки нужно на тех, кого уже не жалко. Возможно, под вашим началом работают люди, которых на сегодняшний день и в свете прочитанной книги можно смело отнести к категории «сытых котов», вольготно гуляющих на вашей территории, до сих пор не накрытой четкой системой координат, или игнорирующих эту систему. С одной стороны, вы несете ответственность за создание возможностей для «безобразий». С другой стороны, люди воспользовались этой возможностью и тоже несут ответственность за свой выбор. Поэтому именно их и нужно выбрать в качестве первых подопытных, ведь наказание вряд ли с первого раза получится у вас хирургически чистым. Вы ведь знаете, на чем практикуются будущие медики, где они «ставят руку»? А что делать вам? Ни в коем случае не начинайте практиковаться на достойных сотрудниках или близких людях — только на тех, кого уже не жалко.

На моих семинарах бывают случаи, когда по окончании занятий кто-то из слушателей восклицает: «Я все это уже делаю, и ничего не получается!» Я всегда переспрашиваю: «Вот прямо все-все-все, о чем я рассказывал?» Слушатель это подтверждает. Что я могу на это ответить? Я, конечно, допускаю, что может случиться такое удивительное совпадение, когда кто-то интуитивно, сам повторяет всю описанную мною технологию. Видимо, этот человек весь семинар сидел и ждал от меня чего-то, что ему еще не известно. Но мне кажется намного более вероятным, что он весь семинар ждал «волшебного слова», превращающего «козлищ» в «агнцев», и теперь разочарован тем, что вместо волшебного рецепта получил принципы, технологию и инструменты, которые нужно осваивать и внедрять.

Ну а мы с вами понимаем, что руководитель — это профессия. Желаю вам успехов в развитии управленческой квалификации и во всех ваших начинаниях!

Полезная литература

1.  Тарасов, Владимир Константинович. Технология жизни.

2.  Книга для героев. М.: Добрая книга, 2017.

3.  Тарасов, Владимир Константинович. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: Добрая книга, 2016.

4.  Милгрэм, Стэнли. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2017.

5.  Зимбардо, Филип. Эффект Люцифера. Почему хорошие люди превращаются в злодеев. М.: Альпина нон-фикшн, 2017.

6.  Скиннер, Беррес Фредерик. По ту сторону свободы и достоинства. М.: Оперант, 2015.

7.  Макиавелли, Никколо. Государь. М.: Рипол Классик, 2016.

8.  Переломов, Леонард Сергеевич. Конфуций. Лунь юй. М.: Восточная литература, 2001.

9.  Берн, ЭрикЛеннард. Трансакционный анализ в психотерапии. М.: Эксмо, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Компетенции: чем работают профессиональные руководители

В этой книге я много раз использовал термин «управленческие компетенции». Что такое управленческая компетенция? Это инструмент, который руководитель использует в процессе управления подчиненными. Должен предупредить, единого взгляда на названия, назначение, приоритетность использования и количество таких компетенций не существует, поэтому вы нигде не найдете «канонического» списка. Я привожу здесь свой перечень. Я постоянно развиваю свою технологию управления, поэтому и мой список компетенций тоже меняется время от времени. Так, например, в моей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» структура компетенций выглядит несколько иначе.

Ниже я привожу перечень управленческих инструментов, которые являются необходимыми и достаточными, что позволит вам осваивать выбранные в качестве стандарта компетенции в любом порядке. Кроме этого, такая стандартизация «инструментального ящика» поможет и всем подчиненным вам руководителям, поскольку единый взгляд на инструменты, которые следует использовать, систематизирует процесс управления и повышает профессиональный уровень эксплуатации подчиненных — в конце концов, мы говорим о регулярном менеджменте.

1.  Разработка решений. Руководитель должен уметь логически мыслить, владеть методами как минимум качественного анализа, а также избегать «ловушек мышления».

2.  Представление решений. Руководитель должен уметь убеждать в своей правоте. Правота без умения убедить в ней целевую аудиторию стоит немного. Целевой аудиторией руководителя являются как минимум его подчиненные. Убеждение позволяет должным образом вовлечь сотрудников в работу и уменьшает уровень сопротивления вашим решениям.

3.  Управление властью. Каждый руководитель в силу своего положения наделен властью. Но какова эта власть и насколько она прочная? Руководитель должен уметь использовать этот ресурс.

4.  Самоорганизация. У неорганизованного руководителя подчиненные всегда будут метаться в хаосе. Не умеющий организовать себя не сможет организовать других. Организованность может быть врожденной, но можно научиться быть организованным, дополняя и развивая свой характер.

5.  Управленческое планирование. Руководитель должен уметь планировать события и работу подчиненной структуры.

6.  Саморазвитие. Руководитель должен уметь развивать свои качества и квалификацию; это касается не только получения новых знаний, но и внедрения их в практику управления.

7.  Управление работой группы. Руководитель проводит собрания, совещания, сессии и рабочие встречи.

У группового поведения свои законы, их нужно знать и уметь использовать, иначе любая групповая работа будет проходить в режиме ППР (посидели, поговорили, разошлись).

8. Делегирование. Руководитель должен уметь делегировать поручения так, чтобы обеспечить максимальную вероятность качественного выполнения работы. К сожалению, часто случается так, как описывается в поговорке: «Мусор на входе — мусор на выходе».

9. Координирование. Ни один план, и, следовательно, ни одно делегирование не может обеспечить исчерпывающий набор данных. В процессе выполнения планов и поручений неизбежно появляются новые вводные, поэтому работу нужно уметь координировать: решать возникающие вопросы, получать и давать обратную связь, обеспечивать информационную и психологическую поддержку работы сотрудников.

10. Контроль. Делегирование без контроля — победа надежды над опытом. Руководитель должен уметь правильно использовать контроль, ловко балансируя между паранойей и попустительством. Доверять можно тем, кого вы контролируете.

11. Коучинг. Содействие подчиненному в развитии навыков и достижении результатов.

12. Управление авторитетом. Руководитель должен формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных. Авторитет может основываться на уважении, симпатиях, страхе и ряде других эмоций подчиненных, которые формируются действиями самого руководителя. Следует понимать, какой именно вид авторитета вам нужен и для чего, и уметь формировать и реализовывать правильный набор действий для его поддержания.

13. Управление эмоциями. Нервы руководителя подвергаются постоянным испытаниям, поэтому он должен обладать эмоциональной эластичностью, стрессоустойчивостью, уметь управлять своими эмоциями (не сдерживать их, а именно управлять Ими) и вызывать нужные (по ситуации) эмоции у своих подчиненных.

14. Поощрение. Руководитель должен уметь хвалить своих подчиненных так, чтобы это их действительно радовало. Моральное поощрение не заменяет материального, но хорошо его дополняет.

15. Наказание. Руководитель должен уметь наказывать тех, кто совершает проступки. Моральные наказания намного эффективнее и разнообразнее материальных, нужно учиться их применять.

16.  Управление межличностными коммуникациями.

Руководитель должен уметь говорить, слушать, задавать вопросы, вести и поддерживать беседу. В той или иной степени это умеет каждый, вопрос лишь в уровне профессионализма: одно дело — иметь социальные навыки, полученные в процессе приобретения жизненного опыта, и совсем другое — развивать мастерство коммуникаций с использованием профессиональных методик.

17. Управление конфликтами. Без конфликтов не обходится ни одна деятельность. Конфликты могут носить как позитивный, так и негативный характер. И теми, и другими нужно уметь управлять: гасить, направлять в нужную сторону, выводить на конструктивный уровень.

Как я уже упоминал, для меня метафорическим образом руководителя является многорукий Шива, держащий в каждой руке особый атрибут божественной власти. Подобно Шиве, профессиональный руководитель во многих рабочих ситуациях должен использовать несколько компетенций одновременно.

Наверное, вы можете сказать, что так или иначе применяете все перечисленные выше навыки. Не сомневаюсь. Но вопрос в том, как вы это делаете. Например, всем понятно, как играть в баскетбол или на скрипке, но профессионалы играют совсем иначе, чем дилетанты. Почему? Ответ очевиден: потому, что профессионал знает и умеет намного больше, чем тот, кто просто имеет представление об игре.

• Чем большим количеством компетенций руководитель владеет на профессиональном уровне, тем выше его управленческая квалификация и тем эффективнее он может эксплуатировать подчиненных, и наоборот.

• Значимость профессионального владения компетенциями различается в зависимости от должности, масштаба подчиненной структуры и сложности бизнеса, но базовыми компетенциями — планированием, делегированием и контролем — должны владеть все. Чем выше ваше положение в иерархии компании, тем важнее та точность управления, которую обеспечивают эти компетенции.

Content

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Александр Фридман

ПРЕДИСЛОВИЕ О "черной дыре" менеджмента

ГЛАВА 1. Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

Мотивация: как ее обеспечить?

Homo sapiens: принципы профессиональной эксплуатации

Мотивация против дисциплины, а также возможности и опасности индивидуального подхода

Умение наказывать как часть управленческой квалификации руководителя

Наказания: стоит ли бояться возникновения атмосферы страха?

Персоналозависимость как ограничение возможности применения наказания

Основные тезисы главы 1. Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

ГЛАВА 2. Что может помешать научиться наказывать подчиненных

Первое препятствие: ложные управленческие стереотипы

Второе препятствие: синдром хорошего человека

Третье препятствие: отношение к конфликту

Четвертое препятствие: проективная ошибка

Пятое препятствие: высокая экспертная квалификация

ГЛАВА 3. За что можно и нужно наказывать подчиненных

Как система координат руководителя влияет на поведение сотрудников

Как разработать систему координат

Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете.

Как «оживить» систему координат

Модель поведения сотрудника: как оценить и что делать

Основные тезисы главы 3. За что можно и нужно наказывать подчиненных

ГЛАВА 4. Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

Что делать, если возникает «безобразие», не обозначенное в системе координат

Как определить, говорит сотрудник правду или врет, и при этом рассудить справедливо

Принцип равноудаленности

Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются

Нельзя наказывать «для острастки»

Нельзя «назначать виновного»

Наказание должно быть адекватным

Как научиться наказывать вовремя

Будьте готовы уволить систематически нарушающего сотрудника

Основные тезисы главы 4. Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

ГЛАВА 5. Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания

Модель Дилтса и ее практическое использование

Проблема на уровне 1 (окружение)

Проблема на уровне 3 (навыки)

Проблема на уровне 4 (мотивация)

Проблема на уровне 5 (самоидентификация)

Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания

Что может помешать достижению нужных результатов наказания

Чем наказывать подчиненных?

Почему нельзя продемонстрировать другим, как именно нужно наказывать?

Основные тезисы главы 5. Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

ГЛАВА 6. Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Типы управленческих сигналов

Виды обратной связи

Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы

Типы обратной связи по характеру передаваемой информации

Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Критика как тип управленческого сигнала

О полезной типизации для поддержки эффективного взаимодействия

Основные тезисы главы 6. Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

ГЛАВА 7. Процедура и методики морального наказания подчиненных

Как пригласить сотрудника на процедуру

Наказываем при всех или наедине?

Тонкие усилители негативных эмоций

Как разговаривать в процессе экзекуции: рекомендации для правильного оформления речи

«Бегство за ковер»: 11 типичных контрприемов подчиненных

Важные нюансы выполнения этапа фиксации

О «парфянской стреле» подчиненного

Вывод подчиненного из процедуры наказания

Основные тезисы главы 7.Процедура и методики морального наказания подчиненных

ГЛАВА 8. Как ответить на брошенный сотрудником вызов

Основные тезисы главы 8.Как ответить на брошенный вызов

ГЛАВА 9. От теории к практике: как развивать компетенцию «моральное наказание»

Полезная литература

ПРИЛОЖЕНИЕ. Компетенции: чем работают профессиональные руководители