Дэмиан Хьюз

Как изменить абсолютно всё

DAMIAN HUGHES

HOW TO CHANGE ABSOLUTELY ANYTHING

Prentice Hall LIFE

is an imprint of

PEARSON

© Damian Hughes, 2012

Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина

Данный перевод книги «HOW TO CHANGE ABSOLUTELY ANYTHING», первое издание, печатается с разрешения Pearson Education Limited.

Об авторе

Дэмиан Хьюз – профессор кафедры управления персоналом и организационного поведения в Манчестерском университете Метрополитен. Кроме того, он консультант по управлению изменениями, спортивный психолог и основатель LiquidThinker Ltd. Он работает с самыми разными компаниями, спортивными командами высшего уровня и отдельными людьми, на которых его инновационные, интересные и эффективные подходы к пониманию и реализации изменений оказали очевидное влияние. Его работа, цель которой – показать, что методы успешных людей может применять каждый человек, чтобы раскрыть свой потенциал, получила признание и одобрение широкой аудитории.

Если вы хотите пригласить Дэмиана Хьюза в свою организацию

Дэмиан Хьюз участвует в корпоративных мероприятиях и конференциях, проводит семинары и мастер-классы. Он адаптирует свои идеи под ваши конкретные требования и обычно выступает на такие темы, как психология лидерства, высокопродуктивные команды, культура победителей и изменения.

Подробнее о том, как пригласить Дэмиана в вашу организацию, можно узнать либо по электронной почте:

damian@liquidthinker.com

либо на веб-сайте: www.liquidthinker.com

Или же можете связаться с офисом LiquidThinker Ltd. по телефону:

+44 (0)7939122129.

С нетерпением ждем вашего звонка.

Предисловие

Эта книга поможет вам всё изменить

Возможно, вы хотите, чтобы ваша команда работала по-другому. Или у вас появилась идея, которую никто не поддерживает, и вам хотелось бы исправить эту ситуацию. Или вы хотите убедить начальство согласиться на ваше предложение. Или хотите добиться повышения по службе. Или хотите, чтобы члены вашей семьи вели здоровый образ жизни и научились общаться друг с другом. Возможно, вы хотели бы изменить что-то в школе, где учится ваш ребенок, или в местном сообществе. Или ваши желания связаны с чем-то очень личным – например, вы хотите похудеть. В общем, эта книга – о любых изменениях, к которым вы стремитесь.

Обычно эти темы обсуждаются по отдельности – существуют рекомендации для бизнеса (управление изменениями), советы по самосовершенствованию для отдельных людей и советы для активистов, которые жаждут изменить мир. Но это не совсем правильно, потому что все изменения имеют одно общее правило: чтобы что-то изменилось, кто-то должен изменить свое поведение. Следовательно, все попытки изменить ситуацию сводятся к одному вопросу: способны ли вы изменить свое поведение и повлиять на других, чтобы они брали с вас пример?

Знаю, о чем вы думаете, – все это сложно, к тому же люди сопротивляются любым переменам. Но это не всегда так. В свою жизнь мы постоянно вносим немаловажные изменения: рожаем детей, вступаем в новые отношения, женимся, переезжаем, покупаем новые гаджеты или переходим на новые технологии, ищем новую работу. Тем не менее многому другому мы всеми силами сопротивляемся. Курильщики продолжают курить, дети толстеют, а мужчины до сих пор забывают опускать сиденье унитаза.

Так почему же мы активно вносим в свою жизнь серьезные изменения и при этом сопротивляемся другим, более незначительным переменам? А как же те особенные люди, которые могут изменить все, до чего дотрагиваются, словно по волшебству? Те, кто может преобразить весь мир, не прикладывая особых усилий. Как они это делают?

Ходит легенда о великом художнике Пабло Пикассо. Однажды женщина узнала его на рынке и достала лист бумаги. «Господин Пикассо, – сказала она взволнованно, – я ваша большая поклонница. Пожалуйста, не могли бы вы нарисовать что-то для меня?». Пикассо с радостью согласился и быстро сделал набросок на бумаге. Протянув его женщине, он сказал: «Берегите его. Однажды он будет стоить миллион долларов». Женщина удивилась и воскликнула: «Но вы потратили на это не больше тридцати секунд». Пикассо рассмеялся: «Да, но мне понадобилось тридцать лет, чтобы научиться делать это за тридцать секунд».

Как Пикассо, люди, которые, на первый взгляд, без всяких усилий способны изменить свою карьеру, жизнь, работу, мировоззрение, статус-кво, многие годы потратили на то, чтобы научиться этому. Цель этой книги – дать вам краткое руководство о том, как этого добиться, чтобы вы тоже преуспели.

Я наблюдал за сотнями самых плодотворных людей и команд во всем мире, которые обладают натренированной способностью добиваться перемен – и в себе и в других. Результаты моих исследований изложены в этой книге.

К счастью, способность добиваться изменений можно развивать, и, что еще лучше, в отличие от Пикассо, вам не понадобится на это тридцать лет (если, конечно, вы не отличаетесь сверхмедлительностью). Я познакомлю вас с практическими методами тех людей, которые инициируют изменения: тех, кто знает, как преобразовать мир. Начните применять свои новые способности и почувствуйте, как это восхитительно – менять все, что вы захотите, даже годами устоявшиеся убеждения, которые, казалось бы, просто невозможно изменить.

Принципы одни и те же – хотите ли вы изменить свою жизнь, работу, улучшить отношения, избавиться от вредной привычки, укрепить уверенность, устранить препятствия на пути к успеху или стать влиятельным на работе. Что бы вы ни хотели изменить, все начинается с одного.

То, что вы прочитаете дальше, может вас удивить. Так и будет, если вы считаете, что успешные изменения касаются только внешних аспектов жизни – планов и процессов, графиков и логистики. Но это не так. Основа любого успешного изменения затрагивает самую сущность человека – наши стремления, убеждения, мысли – наши и тех, кто нас окружает. Необходимо понять, почему вы делаете то, что делаете, и почему другие делают то, что они делают, и вы сразу же вступите на путь успешных преобразований.

Горе от ума

Когда бьешь по барабанам – это не важно. Важно – когда не бьешь.

Ринго Старр

Я знаю, что вы можете научиться менять все, что хотите. Свое настроение, тяжелую ситуацию, мнение других людей, неудачные отношения или карьеру – о чем бы вы ни думали, это можно изменить. Я уверен. Проблема в том, чтобы показать вам, как это сделать, быстро, понятно и интересно. Это непросто, потому что я стучу, а вы слушаете.

Позвольте объяснить.

Выпускники психологического факультета Стенфордского университета провели простой эксперимент, в котором людей разделили на «стучащих» и «слушающих». Стучащим дали примерно 25 известных песен, таких, например, как Happy Birthday to You и Yankee Doodle Dandy. Каждый из них должен был выбрать песню и простучать ритм слушающему руками по столу. Задача слушающего – угадать песню. (Попробуйте проделать то же самое дома.)

Перед слушающими стояла непростая задача. В ходе эксперимента простучали 120 песен. Слушающие угадали лишь 2,5 процента, то есть 3 песни из 120.

Но вот что интересно. Прежде чем слушающие угадывали песни, стучащих попросили спрогнозировать, сколько песен те угадают. Они предположили 50 процентов.

Дело в том, что стучащие правильно передали ритм лишь одной песни из сорока, хотя сами думали, что каждой второй песни. Почему?

Когда стучащий отбивает ритм песни, он мысленно поет ее. Попробуйте сами – отстучите ритм Happy Birthday to You. Обязательно услышите мелодию в голове. А слушающие не слышат мелодию: они слышат только сбивчивый, хаотичный стук, словно это безумная азбука Морзе.

В ходе эксперимента те, кто отстукивал ритм, очень удивлялись тому, как тяжело слушающим угадать мелодию. Разве это не очевидно? Выражение лица стучащих, когда слушающий называет Yankee Doodle Dandy вместо Happy Birthday to You, – бесподобно. На их лицах словно написано: «Как можно быть таким тупым?».

Стучащим быть сложно. Проблема в том, что стучащие обладают информацией (в данном случае названием песни), поэтому они не могут представить себе, каково не обладать такими знаниями. Когда они отбивают ритм, им сложно понять, что слушающий слышит несвязный стук, а не песню. Это и есть горе от ума. Как только мы узнаем что-то, нам сложно представить себе, каково не знать этого. Наши знания «прокляли» нас. И нам сложно поделиться своими знаниями с другими, потому что мы не можем взглянуть на ситуацию со стороны «непросвещенного» слушателя.

Это важно, так как ясно показывает: вы думаете, что сообщаете людям намного больше, чем они воспринимают на самом деле. Однако это важно еще и потому, что эксперимент, о котором мы говорили, повторяется каждый раз, когда кто-то берет в руки книгу. На этот раз я стучащий, а вы слушающий. Как и в эксперименте, мы оба страдаем от чудовищного информационного разлада. Как же его преодолеть? Этой проблемы трудно избежать. Процесс необратим: если ударить в колокол, то он обязательно прозвучит. Невозможно забыть то, что вы уже знаете. Есть только два способа разрушить «проклятие» знаний. Первый – зависит от вас, а второй – от меня.

Ваша задача как слушателя – прочитать эту книгу беспристрастно, без предубеждений. Чтобы извлечь из нее максимальную пользу и понять, как осуществить изменения, вам необходим непредвзятый взгляд. Не делайте поспешных выводов. Не отмахивайтесь от советов, не опробовав их на практике. Я имею в виду, что вы должны действительно постараться.

Моя задача – все, что я знаю об искусстве и науке изменений, объяснить вам ясно и доступно. Итак, начнем отбивать ритм…

Начнем с самого начала

Прежде всего надо решить, что вы хотите изменить. Максимально конкретно. Даже если вам кажется, что это просто, не пропускайте этот раздел, потому что крайне важно, чтобы вы абсолютно четко представляли себе, что именно вы хотите изменить и с чего начать.

Итак, подумайте, в какой области вашей жизни дела обстоят не лучшим образом и где необходимы перемены. Например, ваше здоровье, семья, карьера, хобби, друзья или финансы. Выбор за вами. Если внимания требуют несколько областей, выберите для начала одну. И напишите ее на бумаге.

Теперь честно оцените ситуацию – насколько вы довольны положением дел – по десятибалльной шкале.

Зачем это нужно? Это важнейшая часть преобразований.

Слишком часто, когда мы стремимся улучшить ситуацию, мы натыкаемся на то, что психологи называют «неспособностью увидеть изменения». Психологи из Гарварда сделали 30-секундный фильм, посвященный этому феномену. В фильме шесть баскетболистов; трое из них в белых футболках, трое – в черных. Игроки в белых футболках передают друг другу мяч. Посреди фильма человек в костюме гориллы медленно выходит на площадку, проходит между игроками, бьет себя в грудь прямо перед камерой и затем уходит.

Добровольцев просят посмотреть фильм и посчитать, сколько раз игроки в белых футболках передают друг другу мяч. В конце фильма, когда аудиторию спрашивают, не заметили ли они чего-то необычного, оказывается, что, как ни странно, примерно 80 процентов зрителей не заметили гориллу. Это блестящая демонстрация психологической мертвой точки, которая есть у каждого из нас.

Певец Йен Браун, фронтмен группы Stone Roses, утверждает, что «неважно, откуда вы, важно – где вы», но позволю себе не согласиться с ним. Когда начинаете внедрять свои идеи и менять ситуацию, вы тоже можете не заметить, с чего вы начали, но если постараетесь вспомнить, то поймете, какой путь вы проделали и чего удалось достичь.

Представьте, что стоите перед железной дорогой и видите, как рельсы, расположенные параллельно друг другу, убегают к далекому горизонту. Теперь представьте, что вам надо открутить один рельс и развернуть его на один градус. С той точки, где вы находитесь, разницу вы даже не заметите, но через 50 миль расстояние между рельсами составит уже целую милю. Благодаря таким же незначительным изменениям вы можете добиться серьезных перемен в жизни.

Пока вы читаете эту книгу, старайтесь не выпускать из головы ту область, которую хотите изменить. Это могут быть отношения, карьера – все что угодно. Выберите одну область и держите ее в уме, когда мы с вами будем проходить десять шагов к реализации преобразований и начнем понимать, как, внеся небольшие изменения, можно значительно улучшить результат.

Шаг 1. Как создать правильное впечатление с самого начала: как приступить к изменениям, чтобы облегчить себе процесс

Поведение – это зеркало, в котором каждый видит свое отражение.

Иоганн Вольфганг фон Гете

В баре аэропорта сидит человек. Вдруг он видит красивую женщину, сидящую неподалеку. «Надо же, – думает он, – наверное, она стюардесса. Интересно, на какой авиалинии она работает». Он наклоняется к ней и произносит слоган авиакомпании Delta Airlines: «Люблю летать, и это заметно». Она с удивлением смотрит на него. «Гм… Значит, не “Дельта”».

В голове всплывает другой слоган, и он снова склоняется к женщине: «Что сегодня интересного в небе?». Она снова в замешательстве, и он вычеркивает American Airlines из списка.

Думает: «Может, она работает на Thai Airways… – и спрашивает: – Гладко, как шелк?» На этот раз девушка рассердилась: «Какого черта вам нужно?».

Мужчина отпрянул: «А-а, бюджетные авиалинии», – вздохнул он.

Этот анекдот напомнил мне о том, как важно первое впечатление и как быстро оно складывается. Как вы думаете, сколько времени нужно, чтобы у вас сложилось мнение о человеке, которого вы встретили впервые? Секунда? Две секунды? Десять?

«Как вы думаете, сколько времени нужно, чтобы у вас сложилось мнение о человеке, которого вы встретили впервые?»

Первое впечатление: тебе достаточно было сказать «Привет»

Вы смотрели фильм Кэмерона Кроу «Джерри Магуайер» с Томом Крузом в главной роли? В конце фильма есть потрясающая сцена, когда герой приходит в дом своей бывшей подружки, намереваясь вновь завоевать ее сердце. В доме он находит целую толпу женщин, и все они жалуются на мужчин. Он произносит длинную речь, чтобы объяснить хозяйке, как он любит ее. Где-то на середине речи она перебивает его и говорит: «Остановись сейчас же. Тебе достаточно было сказать “Привет”».

Часть мозга, которая делает подобные молниеносные выводы, отвечает за так называемое адаптивное подсознание, и изучение этих механизмов принятия решений стало новым важным направлением в психологии. Адаптивное подсознание можно рассматривать как гигантский компьютер, который быстро обрабатывает огромный объем информации, необходимый нам для того, чтобы функционировать.

Когда вы выходите на дорогу и внезапно понимаете, что на вас несется грузовик, разве у вас есть время обдумать все варианты действий? Конечно, нет. Человечество выжило только благодаря тому, что мы выработали в себе другой метод принятия решений, способный выносить суждения в мгновение ока. Как пишет психолог Тимоти Д. Уилсон в своей книге «Мы себя не знаем» (Strangers to Ourselves), «… адаптивное подсознание проделывает блестящую работу, оценивая ситуацию, предупреждая об опасности, ставя цели и инициируя действия – тонко и эффективно».

Уилсон предполагает, что мы переключаемся с сознательного на бессознательное мышление и обратно в зависимости от ситуации. Решение пригласить кого-то на ужин принимается на сознательном уровне. Вы его обдумываете. Надеетесь, что будет весело. Просите человека прийти. Однако спонтанное решение выяснить отношения с тем же самым человеком принимается подсознательно – другой частью мозга. Когда мы встречаемся с кем-то впервые, когда проводим собеседование с соискателем по поводу работы, когда реагируем на неожиданную идею, когда принимаем решение быстро, мы используем эту часть мозга, управляющую подсознанием.

К примеру, сколько времени вам требовалось, чтобы решить, нравится вам школьный учитель или нет? Одно занятие? Два занятия? Полгода? Гарвардский психолог Налини Амбади однажды предложила студентам посмотреть три видеоролика о преподавателях по десять секунд каждый с выключенным звуком и выяснила, что им не составило никакого труда оценить эффективность преподавателя. Затем видео урезали до пяти секунд, и оценка оказалась той же. Оценки не изменились, даже когда студентам показали всего двухсекундный ролик. Когда эти результаты сравнили с оценкой, которую вынесли студенты о преподавателях после целого семестра занятий, они оказались в основном теми же.

Другими словами, человек, посмотревший двухсекундный ролик о преподавателе, с которым никогда не встречался, да еще и без звука, как правило, приходит к тем же заключениям, что и студент, который посещал занятия этого преподавателя в течение целого семестра. Вот на что способно наше адаптивное подсознание.

Результативность работы адаптивного подсознания проверяли при оценке политиков, участвовавших в выборах в Сенат США. В исследовании, проведенном Принстонским университетом, студентам-добровольцам предложили пары черно-белых фотографий победителей и участников выборов в Сенат в 2000, 2002 и 2004 годах. Студентов попросили из каждой пары выбрать того кандидата, который казался им более компетентным. Хотя студенты видели эти фотографии всего одну секунду, их выбор повторил результаты реальных выборов на 70 процентов.

Подумайте о своих суждениях. Вы можете вспомнить предвыборную речь нынешнего президента? Но у вас есть мнение об эффективности этого человека? Вот именно.

Можно смело предположить, что мы выносим мгновенные суждения о других людях за первые 30 секунд.

Итак, как это связано с изменениями, которые вы хотите реализовать?

Тут два момента. И оба очень важные.

Во-первых, вполне вероятно, что вы выносите молниеносные суждения о многих вещах. Иногда это полезно (например, когда грузовик несется на вас), но иногда нет (если вы решили, что все сотрудники вашего отдела никчемные). Если вы задумаетесь, не сделали ли вы поспешный вывод – «почему я так подумал?», вы получите возможность что-то изменить. Эти скоропалительные выводы и мгновенные впечатления не всегда верные.

И, во-вторых, другие люди ведь тоже судят о вас. Скорее всего, для вас будет полезно изменить то, как вас воспринимают окружающие. Что думает о вас муж или жена, или ваше начальство и коллеги, или новый потенциальный клиент. Если хотите изменить мнение о себе – дома, на работе или в любом другом месте, вы должны помнить, что люди выносят суждения о вас очень быстро. Так что если удастся произвести хорошее впечатление с самого начала, это окупится позднее. Этот принцип касается и длительных отношений, и первых встреч. Всегда можно изменить мнение людей о себе. Просто надо знать как.

«Всегда можно изменить мнение людей о себе. Просто надо знать как».

Гусиное мышление

Если произвести хорошее впечатление с самого начала, у людей надолго останется о вас хорошее мнение. Чтобы объяснить почему, нужно понять, что наше мышление во многом схоже с гусиным – больше, чем вы думаете.

Несколько десятилетий назад натуралист Конрад Лоренц обнаружил, что гусята, вылупившись из яиц, привязываются к первому двигающемуся объекту, который видят (обычно это их мама). Лоренц понял это, потому что в одном эксперименте именно его первым увидели гусята и с тех пор следовали за ним, куда бы он ни пошел, то есть гусята не только принимают решения, опираясь на первое впечатление, но и придерживаются этих решений и дальше. Лоренц назвал этот естественный феномен запечатлением (импринтинг).

Человеческий мозг устроен так же, как гусиный? Первые впечатления и решения тоже отпечатываются у нас в голове? Если да, то какую роль это запечатление играет в нашей жизни? На эти важные вопросы можно ответить, проведя пару простых экспериментов.

Во-первых, найдите добровольца и задайте ему следующие вопросы.

Вопрос 1: Миссисипи длиннее или короче 5000 миль?

Вопрос 2: Какова протяженность Миссисипи?

Когда я задаю эти вопросы, большинство людей говорят (абсолютно верно), что Миссисипи короче 5000 миль, а когда их просят назвать точную длину, большинство говорят – примерно 3500 миль.

Теперь найдите другого добровольца и чуть измените первый вопрос.

Вопрос 1: Миссисипи длиннее или короче 500 миль?

Вопрос 2: Какова протяженность Миссисипи?

Почти все правильно ответят на первый вопрос – скажут, что река длиннее 500 миль. Второй вопрос точно такой же, как в первом варианте, но ответы на него, как правило, совершенно другие – в среднем 1500 миль.

В чем же дело?

Оказывается, люди используют информацию из первого вопроса, «цепляются» за нее, чтобы ответить на второй вопрос, хотя большинство из них знают, что ответ на первый вопрос очень далек от правильного ответа на второй. Правильный ответ, кстати, 2320 миль.

Чтобы найти доказательства важнейшей роли эффекта «зацепления» (в научных кругах это называется «закреплением»), попробуйте проделать следующее упражнение с двумя группами друзей. Предложите каждой группе уравнения, но вместо задания решать их, попросите за две-три секунды дать приблизительный ответ.

Группа 1: Чему равно 1 х 2 х 3 х 4 х 5 х 6 х 7 х 8?

Группа 2: Чему равно 8 х 7 х 6 х 5 х 4 х 3 х 2 х 1?

Цифры одни и те же, так что если мы действительно обладаем логическим мышлением, то должны дать один и тот же ответ. Однако существует еще и психология, которая действует в обход чистой логики и способности обрабатывать информацию, словно компьютер, и мы любим упрощать себе задачу.

Когда я прошу людей ответить на первый вопрос, они обычно говорят «500». Но когда я меняю порядок чисел, ответ подскакивает аж до 2000, больше чем в четыре раза. Люди сначала перемножают первые несколько чисел, а затем додумывают итог, опираясь на это. На самом деле большинство сильно занижают правильный ответ, который составляет 40 320.

Вывод?

Мы видим: что хорошо для гусей, хорошо и для нас. Закрепление играет важнейшую роль в понимании того, как запечатление помогает формировать впечатление о других людях.

«Закрепление играет важнейшую роль в понимании того, как запечатление помогает формировать впечатление о других людях».

В похожем эксперименте Соломон Эш, один из первопроходцев социальной психологии, предлагал участникам по шесть слов, описывающих поведение людей. Это были такие слова, как: умный, трудолюбивый, импульсивный, критичный, упрямый и завистливый. Затем он просил написать расширенную характеристику этих людей, опираясь на перечисленные слова.

Как видите, Эш включил в свой список слова и с негативным, и с положительным смыслом. Но первой группе участников он перечислил сначала положительные характеристики, а второй группе – сначала негативные. Для обеих групп слова были абсолютно одинаковые.

Однако Эш обнаружил удивительную разницу в том, как участники характеризовали человека в зависимости от того, какими были первые слова – указывающими на его положительные или отрицательные качества. Привожу выдержки из ответов участников, которым сначала назвали положительные качества (то есть в таком порядке: умный, трудолюбивый, импульсивный, критичный, упрямый, завистливый):

Человек, который знает, чего хочет, и стремится к этому. Он нетерпим к менее одаренным людям и не позволяет никому встать на его пути.

Человек волевой, со своими убеждениями, и обычно он во всем прав.

Это умный человек, который успешно применяет свои знания на практике. То, что он упрямый и импульсивный, возможно, связано с тем, что он знает, что говорит и что имеет в виду, и поэтому не собирается отказываться от своих убеждений и принимать чужую точку зрения, которую он не разделяет.

Участники, услышавшие негативные характеристики первыми, совершенно иначе оценили этого воображаемого человека:

Положительные качества этого человека (такие, как трудолюбие и ум) подавляются завистью и упрямством. Это человек эмоциональный. Он неудачник, потому что слаб и позволяет своим дурным качествам перекрывать хорошие качества.

Вероятно, это человек недовольный, неудовлетворенный, потому что он завистлив и импульсивен.

Стоило просто поменять порядок слов, и этого оказалось достаточно, чтобы резко изменить первое впечатление участников эксперимента. Первое слово влияло на все описание – на то, как люди интерпретировали остальные слова. Как это связано с вашим желанием изменить что-то?

Если вы осознанно обдумаете, какое первое впечатление вам хотелось бы произвести на людей, акцентируя те характеристики, которые вам нужно, чтобы они запомнили, это позволит вам понежиться в теплых лучах надежды на то, что и будущее общение с этими людьми окажется позитивным. Например, если вы покажетесь новому клиенту энергичным, воодушевленным, это останется в его памяти и отразится на следующей встрече. Когда он будет ждать второй встречи с вами, он сразу вспомнит, сколько рвения и вдохновения вы проявляли в прошлый раз, и настроится на положительный лад еще до того, как вы приедете на встречу.

«Все это замечательно, – подумаете вы, – когда встречаешь человека впервые. А как быть с уже существующими отношениями? Как изменить впечатление, которое уже сложилось?».

Читайте дальше.

Шаг 2. Какое впечатление вы хотите произвести: что вы говорите и делаете, чтобы расположить к себе людей

Я вел себя, как суперзвезда, задолго до того как стал ею.

Ноэл Галлахер

Вполне возможно изменить мнение людей, которых вы давно знаете, даже вашего супруга/супруги или коллег. Для этого представьте себе, что встречаетесь с человеком впервые. На чем основывается их мгновенное суждение?

Волшебные числа

В 1960-х годах доктор Альберт Мерабиан, профессор в Университетском колледже Лос-Анджелеса, провел удивительное исследование, на которое до сих пор ссылаются каждый раз, когда речь заходит о языке тела. Он дал нам волшебные числа: 55, 38 и 7.

Он обнаружил, что первое впечатление опирается на три элемента общения: 55 % уделяется визуальному элементу (невербальному), 38 % – голосовому (тон голоса, ритм и интонации), 7 % – вербальному (то есть словам, которые вы используете).

Итак, во время личного общения:

• на 93 % воздействие на собеседника невербальное (55 % – что видят другие, 38 % – как воспринимают ваш голос);

• на 7 % воздействие вербальное (слова: что и как вы говорите).

Проще говоря, это показывает, что бо`льшая часть общения во время взаимодействия с другим человеком (личного взаимодействия) идет на уровне сигналов тела и поведения.

«Бо́льшая часть общения во время взаимодействия с другим человеком (личного взаимодействия) идет на уровне сигналов тела и поведения».

Итак, если задуматься, на что вы обращаете внимание, когда формируется первое впечатление о человеке, то здесь можно назвать одежду, язык тела, тон голоса и интонации – другими словами, факторы, входящие в 93 % невербальной категории.

Но это и наше поведение: что мы говорим и что мы делаем. Как реагируем на различные ситуации. Что можем сделать, чего не можем сделать – и все это видно по нашему поведению.

Вспомните начало этой книги и ту область в вашей жизни, которую вы больше всего хотите изменить. Напишите четыре-пять слов, описывающих ваше поведение в данной ситуации – в его наилучшем варианте. Если бы я смотрел на вас, какое поведение я бы увидел? Что бы вы говорили и делали?

Теория последовательности

В известном фильме Джорджа Стивенса на библейскую тему «Величайшая из когда-либо рассказанных историй» (The Greatest Story Ever Told) легендарному актеру Джону Уэйну, который всегда играл ковбоев, дали совсем не подходящую ему роль – римского центуриона.

Ключевая реплика Уэйна, когда он смотрит на распятого Христа: «Он действительно Сын Божий», была произнесена без той искренности, которую, видимо, ждал режиссер. «Побольше благоговения, пожалуйста» (слово «awe», благоговение, произносится как глубокое «о»), – сказал режиссер и отошел к камере.

Джон Уэйн сделал шаг вперед, бросил взгляд на фигуру на кресте и произнес, растягивая слова: «Оооо, Он действительно Сын Боооожий!».

Я люблю эту историю, потому что она отражает важнейшую психологическую концепцию – теорию последовательности; это та самая причина, по которой я попросил вас записать слова, характеризующие ваше поведение.

Прескотт Лекки, один из пионеров этой я-концепции, считал, что человеку присуща врожденная потребность в последовательности. Если какая-то мысль не сообразуется с другими, доминирующими идеями и концепциями, мозг отвергает ее. В примере с Джоном Уэйном для него образ героя-ковбоя с Дикого Запада, с которым он себя ассоциировал, был намного сильнее, чем образ римского центуриона.

Есть более серьезный пример – психологическое заболевание анорексия. Если человек считает, что у него лишний вес, несмотря на то что зеркало указывает на обратное, он увидит лишь толстое отражение, вынуждающее его продолжить разрушительные попытки похудеть еще больше. Теория последовательности утверждает, что мы ведем себя в соответствии с определенным представлением о самом себе, которое сложилось у нас в голове.

«Теория последовательности утверждает, что мы ведем себя в соответствии с определенным представлением о самом себе, которое сложилось у нас в голове».

Давным-давно, в далекой-далекой Галактике Люк Скайуокер прекрасно понимал этот принцип и использовал его, чтобы убедить Дарта Вейдера противостоять императору Палпатину, сумев спасти свою жизнь и вернуть надежду и мир в Галактику. Как он использовал теорию последовательности, чтобы добиться цели, и какие уроки можно из этого извлечь, чтобы выбрать наилучший тип поведения в процессе внедрения изменений?

В фильме «Возвращение джедая» («Звездные войны. Эпизод VI») есть сцена, когда Люк Скайуокер обращается к Дарту Вейдеру с такими словами: «Я знаю, в тебе еще есть добро. Есть, я это чувствую». Именно эти простые слова убедили Вейдера – или, по крайней мере, заставили его задуматься – взглянуть на свои поступки и отказаться от Темной стороны. Когда понимаешь теорию последовательности, успешная тактика Люка Скайуокера кажется очевидной.

Когда мы приписываем определенные типы поведения или качества человеку, а затем просим его о том, что согласуется с этим поведением или качествами, он совершенно естественно постарается продемонстрировать именно это поведение и именно эти качества.

Например, исследования показали, как, используя эту теорию, повысить вероятность того, что люди придут на избирательные участки в день выборов. Исследователи опросили большое количество потенциальных избирателей и половине из них сказали, опираясь на их ответы, что их гражданская позиция выше среднего уровня, что они с большой долей вероятности придут на выборы и будут участвовать в политической жизни страны. Остальным сказали, что вероятность их явки на выборы – средняя.

Те респонденты, которых назвали сознательными гражданами и вероятность участия в голосовании которых оценили высоко, решили, что они действительно замечательные граждане своей страны, и в результате последовательности их поведения вероятность того, что они придут на выборы, которые должны были пройти через неделю, возросла на 15 процентов.

Конечно, этот метод не ограничивается политической сферой или попытками свергнуть межгалактического императора. Существует множество возможностей использовать его, чтобы изменить свою жизнь, даже в тех ситуациях, когда у вас уже сложились длительные отношения с людьми.

Теория последовательности – самый простой метод построить убедительный образ самого себя. По сути, вы уже наверняка использовали его в двух случаях. Рассмотрим их по очереди.

«Теория последовательности – самый простой метод построить убедительный образ самого себя».

Резюме

Когда вы ищете работу и составляете свое резюме или заполняете анкету, вы отмечаете свои наилучшие качества, например, «я умею работать в команде», а затем стараетесь продемонстрировать их на собеседовании.

Именно поэтому Рудольф Джулиани придавал такое большое значение резюме своих сотрудников, когда был мэром Нью-Йорка. Он настаивал на том, чтобы они обновляли свое резюме каждый год и передавали ему. Только на этих условиях люди могли сохранить работу в его команде. Джулиани понимал, что, выполняя подобное задание, мы применяем теорию последовательности и выискиваем в себе наилучшие качества.

Есть старая шутка о том, как на собеседовании по поводу работы кандидату сказали: «На этой должности нам очень нужен ответственный человек». Тот задумался, а потом ответил: «Тогда я идеально подхожу. На моей прошлой работе возникало столько проблем, и все говорили, что я за все несу ответственность».

Представьте, что вы абсолютно искренне и честно должны описать свое типичное повседневное поведение. Например, такие вещи, как: «В понедельник утром я ни на что не гожусь», или «Я стараюсь побыстрее смыться с работы в пятницу вечером», или «Я мастерски умею жаловаться на боса». Если бы вы шли этим путем, ваше резюме сразу же полетело бы в мусорную корзину. Джулиани говорил: «Когда люди открывают в себе лучшие качества, они стараются использовать их, соответствовать им».

Почему бы вам не писать свое ежегодное резюме – для работы и для жизни в целом – и не определять свои лучшие качества? Если вы руководитель, вы могли бы предложить своей команде сделать то же самое.

Первое свидание

Билли Коннолли, шотландский актер-комик, иногда шутит, что замечает опасные признаки самоуверенной удовлетворенности в отношениях с женой. Он говорит, что когда подписал жене «валентинку» на День всех влюбленных: «Люблю тебя, дорогая. P.S. Подробности смотри в прошлогодней открытке», то понял, что беды не избежать!

Эта шутка напоминает мне о другой распространенной ситуации, когда вы точно осознаете свои наилучшие качества и стремитесь проявлять их.

Вспомните свое первое свидание с будущим мужем/женой. Вы старались произвести хорошее впечатление и серьезно обдумали, как себя вести и как проявить свои лучшие качества. Наверняка вы выглядели великолепно, были внимательны, веселы, обаятельны и харизматичны, не так ли? А теперь подумайте о своем последующем повседневном поведении. Вам хотелось бы что-нибудь изменить?

Правило четырех минут

Как мы уже сказали, первое впечатление окажет огромное влияние на все остальные встречи, и неважно, сколько времени вы провели с человеком. За эти первые минуты мы быстро оцениваем человека, и эта оценка словно приклеивается к нему. Этот принцип знал О. Джей Симпсон, знаменитый американский футболист и актер, который нанял восемь – да, восемь – консультантов по поведению, чтобы те посоветовали ему, как себя вести, какую одежду выбрать и вообще как выглядеть, когда он впервые появится в суде по обвинению в убийстве своей бывшей жены.

Он знал, что присяжные вынесут свое суждение о нем в мгновение ока, опираясь на его внешний вид, и что это мнение не изменится, независимо от фактов, которые им предстоит выслушать.

Могу привести еще пример того, как важно эффективно использовать эти первые несколько минут. Мой друг часто работает вдали от дома, и он рассказывал мне, что слишком сильно устает, чтобы проводить время с семьей, и поэтому все выходные проходили в ссорах и раздражении.

Когда он решил проанализировать свое поведение, то понял, что ничего не делает для решения проблемы. Припарковав машину, он, навьюченный, словно лошадь, сразу же тащил свои сумки, дипломат и пальто в дом. Когда трое детей выбегали ему навстречу, он говорил: «Подождите. Дайте хоть войти в дом». После таких слов самый младший в слезах убегал к матери. Затем он рассеянно слушал старших детей, пока они рассказывали, как прошла неделя. Потом заходил к жене, которая успокаивала плачущего малыша, и слышал от нее: «Вижу, ты дома».

Сейчас, используя теорию последовательности, прежде чем войти в дом, он на минутку задумывается о том, как повел бы себя самый хороший отец и муж. Благодаря этому его поведение постепенно стало меняться, что привело к потрясающим результатам.

Теперь он оставляет сумки и пальто в машине, так что он ничем не обременен. Повернув ключ в двери, он сразу же протягивает руки и обнимает детей, которые кидаются в его объятия. Он несет своих троих сыновей к жене и говорит, что они обнимаются, как в мультиках Диснея.

Влияние этих первых минут сложно переоценить. Обняв свою семью, как лучший отец в мире, он создает сильнейшее первое впечатление. Он говорит, что после этого он может снова вести себя как полный придурок, и никто этого не заметит!

На самом деле семья видит его в таком положительном свете, что он стремится соответствовать их ожиданиям, и создается замкнутый круг. Психологи часто называют это «эффектом Матфея», по строчке из Евангелия от Матфея 25:29, где говорится: «Ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет».

Может, это звучит слишком сложно, но на самом деле это лишь еще один способ сказать, что, чем больше мы даем, тем больше получаем. И это важно, когда вы хотите что-то изменить.

Пора меняться

Когда сэр Клайв Вудворд был тренером юниорской английской команды по регби, он часто задумывался о своем поведении, особенно в критически важные моменты, например, когда разговаривал с командой во время перерыва между таймами.

Он называл это «мышлением второго тайма» и использовал десятиминутный перерыв, чтобы повлиять на мысли своих игроков. Вместо того чтобы волноваться, проигрывают они или выигрывают после первого тайма, он настаивал на том, чтобы игроки поменяли футболки, надели новую экипировку, пока он обдумывал, что им сказать. Он рассказывает, как использовать эти важнейшие десять минут:

1–2-я минуты

Полная тишина

Подумать об игре

Снять футболки

Взять полотенца

Надеть новую экипировку

0 – 0 на табло

2–5-я минуты

Оценка тренера

Поесть, попить

5–8-я минуты

Последнее наставление тренера

8–10-я минуты

Полная тишина

0 – 0 на табло

Представить себе, что игра только начинается

Источник: Clive Woodward (2004), Winning! London: Hodder & Stoughton.

Вам приходилось думать (обычно после того как день, или момент, или мероприятие прошли из рук вон плохо): «Ах, если б можно было все вернуть и сделать иначе»? Вот у вас и появилась такая возможность, даже когда путь пройден наполовину. Еще не поздно.

В предыдущем примере команда получает возможность начать все сначала с середины матча. Они убирают из головы все, что произошло, и сосредоточиваются на том, как им хотелось бы сыграть второй тайм. Именно так можно добиться того, чтобы будущее было лучше настоящего и чтобы не пришлось повторять старые ошибки.

Итак, почему бы не спланировать первые несколько минут вашего дня, или первые минуты встречи, или первые минуты разговора и не сосредоточиться на том поведении, которое поможет изменить ситуацию и которое вам хотелось бы продемонстрировать окружающим?

Составьте подобный список с перечислением типов поведения.

1–2-я минуты

Поведение:

2–3-я минуты

Поведение:

3–4-я минуты

Поведение:

Свет мой, зеркальце, скажи…

Можно, кстати, использовать один очень простой метод: записывать эти желаемые типы поведения там, где вы себя видите ежедневно, – например, перед зеркалом, в которое вы смотритесь, прежде чем выйти из дома.

Знаю, это кажется немного странным, ведь никто не станет спорить, что основное назначение зеркала – показать, как мы выглядим снаружи, но зеркало также может стать окошком, которое позволит заглянуть внутрь себя – и узнать, как мы хотели бы выглядеть и вести себя.

«Зеркало может стать окошком, которое позволит заглянуть внутрь себя».

Это утверждение легло в основу удивительного психологического исследования, проведенного во время праздника Хэллоуин. Исследователи временно превратили 18 домов в исследовательские центры, и когда дети в карнавальных костюмах звонили в один из домов, их встречала научный ассистент, спрашивала их имена и показывала на огромное блюдо с конфетами, стоявшее на столике неподалеку.

Сообщив детям, что они могут взять только по одной конфете, она «вдруг вспоминала», что ей надо кое-что сделать, и выходила из комнаты.

Хитрость состояла в том, что дети, зная о своем участии в тщательно продуманном эксперименте, не знали, что за ними наблюдают через скрытую камеру. Наблюдал другой научный ассистент, который должен был фиксировать, кто из детей поведет себя нечестно и возьмет больше одной конфеты.

Когда пришли результаты, оказалось, что 35 процентов детей брали больше, чем можно. Но исследователи хотели проверить, сократится ли это число с помощью зеркала.

На этот раз, прежде чем зазвенит звонок в дверь, ассистент ставил возле блюда с конфетами огромное зеркало так, чтобы детям пришлось смотреть на себя, когда они берут сладости. Процент воришек составил всего 8,9.

Я использовал тот же подход в одной организации, занимающейся розничной торговлей, и ввел дресс-код, обязывающий всех сотрудников носить галстук. Зеркало, отражающее поведение идеального сотрудника, тоже было разослано во все магазины.

Сотрудникам приходилось пользоваться зеркалом, чтобы правильно повязать галстук, так что, когда они смотрели на себя в зеркало, они подсознательно вспоминали о требуемом поведении. За первые 12 месяцев было отмечено улучшение качества работы и отзывов клиентов. Прибыль тоже значительно возросла.

Где вы могли бы каждый день напоминать себе, как вам хотелось бы вести себя, чтобы стимулировать желаемые изменения в жизни?

Пора меняться

Проанализируйте свой распорядок дня и выделите три места, где вы могли бы напоминать себе о наилучших типах поведения.

Это простое задание помогает сосредоточиться на том, что действительно важно. Можно, например, приклеить маленькие записочки на тех предметах, которыми вы часто пользуетесь, – на телефоне или экране компьютера. Эти напоминания помогают обратить внимание на ваше текущее поведение и понять, насколько оно отличается от того, к чему вы стремитесь. Один мой друг вместо имен трудных клиентов записывает в своем телефоне инструкции – как следует себя вести с этими людьми. Например, если звонит требовательный клиент, на телефоне высвечивается совет «Не пугайся, говори уверенно» – как небольшая подсказка перед началом разговора.

Если вы стремитесь изменить свое поведение – стать, например, увереннее или внимательнее, этот метод вполне может стать временным спасением, пока новый тип поведения не отпечатается в вашей голове настолько, что напоминания уже не понадобится.

Хотя всем нам иногда нужно напоминание. Когда одна моя знакомая пара поженилась, они получили в подарок, помимо всего прочего, написанный от руки отрывок из книги «Законы любви» (Rules of Love) под названием «Будьте добрыми». Молодожены повесили его на стену на кухне. Они всегда были заботящейся друг о друге, замечательной парой, но даже они признают, что проверяют и корректируют свое поведение каждый раз, когда смотрят на этот текст.

От поведения зависит результат: командная работа

До сих пор идеи, о которых мы говорили, касались в основном индивидуального уровня, а как использовать теорию последовательности в группе, которая хочет измениться? Вероятно, самый яркий пример фокусирования физической и мысленной энергии, к чему стремятся все команды, можно найти в профессиональном спорте, где высокий уровень сосредоточенности – норма. Все спортсмены высшего уровня обладают физическими качествами, способностями и талантами чемпионов. При этом многократные победители направляют всю свою энергию на те типы поведения, которые ведут их к цели, и отказываются от тех типов поведения, которые препятствуют этому.

«Многократные победители направляют всю свою энергию на те типы поведения, которые ведут их к цели».

Мне очень нравится давать спортивным тренерам такое задание – описать идеальную игру. Хороший тренер быстро и легко отметит физические, тактические и технические аспекты, которые считает важнейшими. Однако блестящий тренер пойдет дальше – он назовет те типы поведения, которые ведут к победе. Эти тренеры часто видели, что победа доставалась той команде, которая демонстрировала более эффективное поведение.

Хотя ни одну игру нельзя назвать идеальной, это упражнение полезно, потому что настраивает на конечный результат работы и позволяет обсудить, как блестящий тренер будет реагировать на все те трудности, которые могут возникнуть. Рик Чарльзворт, легендарный коуч австралийской женской хоккейной команды (дважды олимпийских чемпионов) Hockeyroos, делал именно это. Он заставлял игроков продумывать все возможные ситуации, которые могли возникнуть в команде, и описать, как повел бы себя идеальный игрок и идеальный тренер.

Сэр Алекс Фергюсон – тоже сторонник этого подхода, он говорит о механике и динамике команды – или, как говорят другие, физике и химии. Он считает, что помимо физической тренировки не менее важна работа над динамикой, или поведением, команды.

Что говорят наши коллеги

Я пообещал одной ведущей спортивной команде, с которой работал, что они улучшат свои результаты, если только готовы честно оценивать свое поведение. Поведение и личностные качества – это разные факторы (менее 10 процентов поведения диктуется личностными качествами человека), так что, в отличие от технической оценки способностей и талантов, которую они регулярно выслушивают, они редко обсуждали наиболее эффективные типы поведения. На этот раз мы сели и открыто и честно обсудили пять типов поведения, которые не раз приносили команде успех.

Затем мы позаимствовали идею, которую Джефф Бероз, генеральный директор Amazon, предложил своему отделу обслуживания клиентов. Сотрудники должны были составлять отчеты под названием «Что говорят наши клиенты», попадавшие прямо к генеральному директору вместе с письмами самих клиентов. В этих отчетах они выделяли типы поведения, казавшиеся им наиболее важными.

В нашей спортивной команде мы решили адаптировать эту идею и разработать форму отчета под названием «Что говорят наши коллеги». Каждый игрок после каждой игры должен был заполнять эти отчеты, оценивая поведение своих товарищей.

Был особый пример, демонстрирующий эффективность этой простой системы. Капитан команды измучил свою команду во время тренировки. Ему казалось, он делает именно то, что требовалось от него, потому что команда выполнила все упражнения и завершила тренировку вовремя. Пользуясь традиционной оценочной системой, он просто поставил галочку, и на этом все.

Но когда мы сели потом и обсудили, как ему усовершенствовать свое поведение и результаты, он услышал довольно резкие отзывы товарищей, которые на самом-то деле предпочитали гораздо более эффективные критерии для оценки результатов, чем могут предложить любые технические факторы оценки.

Они считали, что его лидерские методы далеко не безупречны; он совершенно не задумывался о качестве тренировок, о том, как сильно они устают к концу и как это влияет на их способность хорошо потренироваться на следующий день. Он и не догадывался об этих поведенческих ошибках, пока команда не указала на них.

Обратная связь оказалась на удивление позитивной. Это безоговорочно поддерживало мое убеждение в том, что регулярное выслушивание мнения коллег (отчеты «Что говорят наши коллеги») относительно нашего поведения можно считать очень эффективным средством обучения. На более глубоком уровне игроки пришли к выводу, что этот процесс в корне изменил их общение друг с другом. Сэр Клайв Вудворд, который стал рыцарем Англии после того, как привел сборную к победе на чемпионате мира по регби в 2003 году, однажды сказал, что «культура поведения – это то, что происходит в ваше [лидера] отсутствие». Этот процесс относится к той же теме. Кто лучше создаст условия и атмосферу для победы, как не люди, ответственные за это?

«Регулярную обратную связь (мнения коллег по поводу нашего поведения) можно считать очень эффективным средством обучения».

Другие примеры групп, которые выделили для себя наилучшие типы поведения, а затем регулярно оценивали себя по этим критериям, – это Pearson, гигантская образовательная организация, которая призывает всех сотрудников быть «смелыми, креативными и порядочными».

Затем Harley-Davidson, которая считает, что весь ее персонал должен:

• говорить правду;

• быть справедливым;

• выполнять свои обещания;

• уважать людей;

• поощрять любознательность.

Все эти критерии поведения можно наблюдать воочию и измерить. Сразу видно, когда люди ведут себя искренне, справедливо, выполняют обещания, проявляют уважение к окружающим и поощряют любознательность и интеллектуальное развитие.

В Southwest Airlines генеральный директор Херб Келлехер спрашивал у сотрудников: «С той минуты, когда вы решили работать здесь, и до той минуты, когда вы покинете компанию, как вы будете себя вести, чтобы сделать нашу компанию особенной, уникальной и выделиться на фоне конкурентов?». Затем персонал должен был определить свои «восемь свобод» (типы поведения, которые характеризовали их работу в компании) – от «свободы упорно трудиться и получать удовольствие» до «свободы креатива и инноваций».

Сотрудники записывали примеры приемлемого и неприемлемого поведения, и это помогало людям понять, в какой области им следует измениться.

Вам нужно изменить поведение группы, чтобы добиться желаемых преобразований в своей жизни? Возможно, вашим друзьям, семье или коллегам пойдут на пользу определенные нормы поведения. Они не обязательно должны быть формальными и официальными. Просто спросите их: «Что мы делаем, как группа, чтобы быть продуктивными и счастливыми? Может, будем делать это почаще?».

Поведение действительно играет важную роль, но это лишь первый шаг на пути к переменам. Чтобы постоянно добиваться успеха во всех начинаниях, необходимо взглянуть на свои эмоции.

Шаг 3. Власть эмоций: избегайте эмоциональных раздражителей, которые могут помешать изменениям

Не обращайтесь к их разуму. Обращайтесь к их сердцу.

Нельсон Мандела

Мать Тереза однажды сказала: «Если я буду смотреть на толпу, я никогда не буду действовать. Если я взгляну на одного человека, то буду». Недавно исследователи захотели выяснить, думают ли большинство людей, стремящихся к изменениям, так же, как мать Тереза.

Исследователи хотели сравнить, как отреагируют люди на возможность сделать пожертвование на благое дело и как на просьбу о пожертвовании отдельному человеку. Использовали два разных письменных запроса. В первом запросе отразили статистику по масштабам проблем, которые переживают дети в Африке, например:

• нехватка пищи в Малави коснулась более трех миллионов детей;

• четыре миллиона ангольцев – треть населения – были вынуждены покинуть свои дома;

• более 11 миллионов людей в Эфиопии срочно нуждаются в продовольственном обеспечении.

Во втором запросе содержалась информация всего об одной девочке:

Деньги, которые вы пожертвуете, пойдут на помощь семилетней девочке из Мали. Рокия в отчаянном положении, она голодает. Ее жизнь изменится благодаря вашей финансовой помощи. С вашей поддержкой организация «Спасем детей» свяжется с семьей Рокии и другими жителями местного сообщества и позаботится о ее питании и образовании, а также обеспечит необходимую медицинскую помощь.

Затем исследователи дали участникам эксперимента один из двух запросов и смотрели, сколько денег те захотят пожертвовать.

В среднем те, кто читал про Рокию, жертвовали в два раза больше, чем те, кто читал статистику. Кажется, у большинства людей есть что-то общее с матерью Терезой: когда речь идет о чувствах, один человек важнее масс.

Чтобы доказать это, провели второе исследование. На этот раз участников попросили мыслить аналитически и задали следующие вопросы: «Если объект двигается со скоростью пять футов в минуту, то, по вашим расчетам, сколько футов он преодолеет за 360 секунд?». А других участников нацелили на чувства и ощущения: «Напишите одно слово, описывающее, что вы чувствуете, когда слышите слово “малыш”?».

Затем обеим группам дали прочитать историю о Рокии, и, как вы уже догадались, люди, настроенные на аналитическое мышление, пожертвовали меньше, чем те, кто настроился на чувства, перед тем как прочитать про Рокию. Исследователи назвали это «эффектом капли в море», по известным словам матери Терезы: «Мы сами понимаем, что наши дела – лишь капля в море. Но без этой капли моря было бы меньше».

Невролог Дональд Кельн резюмирует вывод этих экспериментов, который очень важен для тех, кто стремится что-то изменить: «Важнейшее отличие эмоций от разума заключается в том, что эмоции ведут к действиям, а разум – к выводам». Это крайне важный момент. Будучи людьми, мы действуем, чтобы что-то изменить, когда затрагиваются наши чувства и эмоции.

«Будучи людьми, мы действуем, чтобы что-то изменить, когда затрагиваются наши чувства и эмоции».

Эта мысль нашла отражение в книге «Суть изменений» (The Heart of Change) Джона Коттера и Дэна Коэна, которые опросили более 400 человек в США, Европе, Австралии и Южной Африке в надежде понять, почему происходят изменения. Резюмируя данные, Коттер и Коэн отметили, что в большинстве случаев люди нацелены на логическое решение, а это ведет к тому, что они упускают из виду самое главное:

«… самое главное – изменить поведение людей, а для этого нужно создать благоприятные условия и апеллировать к их чувствам. Это касается даже тех организаций, чья работа строится на аналитических методах и количественных исследованиях и измерениях, даже тех людей, кто считает себя настоящим профессионалом в бизнесе. Когда есть подходящие условия для изменений, люди находят способ помочь окружающим взглянуть на проблемы или решения так, чтобы это затронуло эмоции, а не только мысли».

По Коттеру и Коэну, большинство людей думают, что изменения происходят так: АНАЛИЗИРОВАТЬ – ОСМЫСЛИВАТЬ – МЕНЯТЬ. Сначала мы анализируем ситуацию, потом обдумываем ее и затем вносим необходимые изменения. В нормальных условиях это могло бы сработать, но ситуации, требующие изменений, выглядят совсем иначе. Из-за неопределенности, которую несут в себе изменения, аналитические аргументы не смогут преодолеть нежелание людей менять свою точку зрения или привычки.

Коттер и Коэн обнаружили, что практически все успешные изменения происходят по следующей схеме: УВИДЕТЬ – ПОЧУВСТВОВАТЬ – ИЗМЕНИТЬ. У вас появляются факты или данные, которые вызывают определенные чувства. Это может быть тревога из-за какой-то проблемы, или надежда найти решение, или трезвый взгляд на свои привычки – в любом случае это затрагивает вас на эмоциональном уровне.

Это означает, что ваши эмоции должны участвовать в процессе изменений, а еще – что, если вы намерены добиться преобразований при помощи других людей, крайне важно задействовать и их эмоции. Тот, на кого вы хотите повлиять, не должен остаться безучастным. Он должен чувствовать то же, что и вы.

Автор книг по кулинарии Найджел Слейтер признает силу эмоций в своих мемуарах «Тост» (Toast), вспоминая годы своего детства через ассоциации с едой. В одном удивительно трогательном описании он вспоминает, как отец помог ему справиться с тяжелейшим горем, которое обрушилось на него (смерть матери), когда ему было девять лет, и как это помогло сблизиться с отцом.

Он вспоминает, что ночью после похорон матери он увидел на тумбочке возле своей кровати две мармеладки: «Мне никогда не разрешали есть в постели, и когда отец поднялся ко мне в спальню, чтобы подоткнуть одеяло, я спросил, можно ли мне съесть эти мармеладки. Он сказал: “Конечно. Я знаю, это твои любимые”. Он сказал, что прочитал мое школьное сочинение, написанное сразу после смерти матери, в котором я написал, что эти мармеладки очень напоминают мне поцелуй. Каждую ночь последующие два года я находил у себя на кровати две, а иногда три мягкие, сладкие мармеладки. Словно мама целовала меня перед сном».

Вспомните, как в детстве вы хотели попросить у родителей денег или как, повзрослев, хотели пригласить девушку на свидание. Как вы подходили к этим вопросам? Что сработало? А что нет?

Большинство согласятся, что если просто заявить о своих желаниях, это резко понизит шансы на успех. Например, если вы потребуете у родителей денег или потребуете, чтобы девушка или парень, которые вам нравятся, подарили вам свое сердце, не зная даже вашего имени, вряд ли вы получите желаемое. В итоге большинство из нас соглашаются с тем, что единственный способ повысить шансы на успех – мысленно встать на место того человека, с которым вам предстоит общаться, и найти его эмоциональные точки воздействия.

«Единственный способ повысить шансы на успех – мысленно встать на место того человека, с которым вам предстоит общаться, и найти его эмоциональные точки воздействия».

«Ага!»

Лидеры зачастую используют эти принципы, чтобы изменить поведение людей и улучшить результаты. Нью-Йоркское полицейское управление превратилось из худшего отделения в Америке в лучшее всего за два года. Уильяму Бреттону, начальнику отделения, пришлось мотивировать 35 000 полицейских усовершенствовать многие утвердившиеся повседневные типы поведения.

Бреттон мог указать на неприемлемо высокое количество преступлений и тем самым обратить внимание отделения на то, что пора уже что-то изменить. Однако, как мы уже видели, наши слова, включая статистические данные, не приносят результата. Слова – это всего 7 процентов того, что мы запоминаем. Важно – что мы видим.

Первый шаг Бреттона показался всем довольно необычным: он приказал всем старшим офицерам ездить на работу на метро, запретив им ездить на машине. Так, лидерам полицейского отдела пришлось столкнуться с проблемами города, что называется, в лоб. Когда старшие офицеры стали ездить в подземке, они сразу же увидели все ужасы, которые переживали горожане: агрессивных попрошаек, банды подростков, перепрыгивающих турникеты и расталкивающих людей, пьяниц, разлегшихся в вагонах.

Увидев столь уродливую реальность, офицеры не могли больше отрицать срочную потребность изменить свои методы работы и поведение. В то время как статистика – вещь спорная и вряд ли способна кого-то вдохновить или запомниться, личный опыт произвел неизгладимое впечатление. Бреттон понимал, насколько сильное влияние оказывают на поведение людей их чувства. Они заставляют действовать. Психологи называют это моментом «Ага!».

Следовательно, крайне важно понимать и контролировать свое эмоциональное состояние, чтобы постоянно демонстрировать наиболее эффективное поведение, нацеленное на изменение ситуации.

Но сначала взглянем на распространенную ошибку, которую допускают многие из нас.

Чувства и представления о чувствах

Нелегко представить себе будущее, в корне отличающееся от настоящего, а еще сложнее представить себе, что когда-нибудь мы будем мыслить и действовать по-другому. Вот почему подростки делают себе татуировки, они уверены, что девиз «Смерть рулит» будет всегда им по душе, а курильщики, выкурив сигарету, абсолютно уверены (по крайней мере, ближайшие пять минут), что с легкостью могут бросить курить и что их решимость не испарится, несмотря на никотин в крови.

Действительно, один из признаков депрессии – когда люди в подавленном состоянии, думая о будущих событиях, не могут представить себе, что будут радоваться им. И это вполне разумно, ведь им сложно радоваться сейчас и, следовательно, сложно поверить в то, что завтра они вдруг проснутся счастливыми.

Вам наверняка знакомы менее трагические примеры этого явления. Вы когда-нибудь ходили в супермаркет, после того как сытно поели? Исследования показывают: если после еды мы пытаемся решить, что купить в продуктовом магазине, мы невольно приуменьшаем свой будущий аппетит и покупаем меньше еды, чем нужно. Сытный обед, конечно же, не делает нас глупее. Просто нам сложно представить себя голодными, когда мы сыты, и мы не в состоянии подготовиться к неизбежному возвращению голода.

Что верно для желудка, верно и для мозга. В недавнем исследовании добровольцев попросили ответить на пять вопросов, при этом им сказали, что после ответов они получат одно из двух вознаграждений:

• либо они узнают правильный ответ на вопрос и поймут, ошиблись они или нет;

• либо получат плитку шоколада, но так и не узнают правильный ответ.

Некоторые добровольцы выбирали вознаграждение до того, как ответить на вопросы, а некоторые – после. Как вы догадались, первая группа предпочла шоколадку, а вторая группа – узнать правильные ответы.

Другими словами, вопросы пробудили в людях любопытство, так что правильный ответ был для них важнее, чем аппетитная шоколадка. А первая группа добровольцев, которые не испытывали особого любопытства, просто не могли представить себе, что откажутся от шоколада ради нескольких скучных фактов.

Этот эксперимент напомнил мне прекрасную сцену из фильма Харольда Рамиса «Ослепленный желаниями» (Bedazzled), когда дьявол целыми днями роется в книжных магазинах и вырывает последние страницы из мистических романов. Возможно, это не самый злостный поступок, способный привлечь внимание самого Люцифера, но когда дочитываешь хороший детектив или триллер и обнаруживаешь, что самого интересного-то и нет, начинаешь понимать, почему люди готовы обменять свою бессмертную душу на то, чтобы узнать, чем дело кончилось. Любопытство – мощнейшая эмоция, однако когда не ощущаешь его, сложно представить, куда это может нас привести.

Путать чувства с представлениями о чувствах – одна из самых распространенных ошибок в мире. В ходе одного эксперимента исследователи звонили людям, живущим в разных частях страны, и спрашивали, насколько они довольны жизнью. Там, где погода была хорошей, люди отвечали, что счастливы. Но если в их городе с погодой не заладилось в тот день, они утверждали, что несчастны.

«Путать чувства с представлениями о чувствах – одна из самых распространенных ошибок в мире».

Отвечая на вопрос, эти люди представили себе свою жизнь и попытались выяснить, что же они чувствуют. Но их мозг навязал им свою политику – в первую очередь обратить внимание на то, что происходит в данный момент, то есть на плохую погоду, и заставил отреагировать именно на эту погоду, вместо того чтобы осмыслить собственную жизнь. Отсутствие осознанного восприятия привело к тому, что они спутали чувства, вызванные сиюминутным положением дел (плохой погодой), с представлениями о чувствах, связанными с теми ощущениями, которые вызывает у них жизнь в целом. Важно понимать это различие, перед тем как что-то изменить.

Вы наверняка попадали в подобные ситуации. Допустим, вы ужасно спали ночью и проснулись не в духе. Выглянули в окно, а там ливень. Если в этот момент вы постараетесь представить себе, чего вы ждете от рабочего дня, который вам предстоит, скорее всего, вы перенесете чувства, вызванные плохим сном, на воображаемый день. («Все будет просто ужасно».)

Чтобы добиться наилучшего поведения и претворить изменения в жизнь, необходимо понимать эту важную разницу.

Подумайте, как бы вы описали свое состояние, когда чувствуете себя потрясающе. Думаю, эти слова будут похожи на те слова, которыми вы описали свое наилучшее поведение.

Давайте взглянем на то, как вызывать в себе эти чувства, чтобы настроить себя на самый позитивный лад, когда собираетесь что-то изменить. Но перед этим нужно взглянуть на препятствия, которые могут вам помешать.

Стресс

Если мы регулярно просыпаемся утром грустными, угрюмыми, подавленными и уставшими и пытаемся заставить себя проявить наилучшее поведение, способствующее изменениям, мы подвергаем себя стрессу. Каково вам? Невесело, да? Более того, это вредно для здоровья.

Что же такое стресс?

Одно из общепринятых определений гласит: «Это реакция людей на чрезмерное давление или другие типы требований и нагрузок, налагаемых на них. Стресс появляется, когда человек беспокоится, что не справится». Я предпочитаю более красочное определение: «Стресс – это когда вы просыпаетесь с криком и понимаете, что еще не заснули».

Ханс Селье, пионер современных исследований в области механизмов стресса, говорит, что стресс состоит из трех компонентов:

• раздражитель;

• восприятие;

• реакция.

К примеру, если мы пошли погулять в лес и столкнулись с медведем, это раздражитель; затем мы воспринимаем эту ситуацию как угрозу для жизни; затем организм выдает реакцию – и мы спасаемся бегством. Этот важнейший механизм реагирования заложен в наших генах еще со времен пещерного человека и является ключевым инструментом выживания. Позвольте объяснить, как это работает, когда мы собираемся что-то изменить.

Наша реакция на раздражитель стресса, связанного с изменениями, проявляется тремя способами:

• замереть;

• бороться;

• бежать.

Вы гадаете, как это связано с изменениями в современном мире, но если вы человек честный и наблюдательный, то вы знаете, что перечисленные действия – не просто метафора. В состоянии стресса мы делаем (и говорим) все, чтобы выпутаться из ситуации. В таком состоянии невозможно делать выводы и размышлять логически, невозможно добиться консенсуса, вы не услышите правду. Вам доступны только 10 процентов своих способностей и способностей других людей. Иными словами, вы не добьетесь изменений (и не сможете даже заниматься обычными делами), пока не отключите механизм «замереть – бороться – бежать».

Ваши личностные качества влияют на тип поведения, который вы демонстрируете в состоянии стресса, связанного с изменениями. В зависимости от личностных качеств некоторые люди проявляют агрессивное поведение (бороться), некоторые отстраняются от ситуации (бежать), а некоторые сдаются и уступают давлению (замереть).

Очень важно научиться распознавать эти реакции в других людях. Частные признаки стресса на работе: прогулы или высокая текучесть кадров (бежать). Или, например, обратите внимание, куда люди садятся. Вспомните школьные годы. Если вы заходили в класс на занятие, которое не любили, куда вы садились (если могли)? Назад? Это реакция «бежать», создать максимальное расстояние между собой и угрозой, в данном случае – учителем.

Я работаю со многими лидерами, которые заявляют, что больше всего их расстраивает безразличие людей к изменениям. «Мы проводим собрания в форме вопросов-ответов, предлагаем высказывать свои замечания в письменном виде, и никакой отдачи» – такие жалобы я слышал множество раз. Мой ответ? Молчание – это тоже обратная связь. Обычно у людей возникают и вопросы, и предложения о том, как улучшить ситуацию, но если они хранят молчание, значит, они защищаются от вас (замереть).

И, наконец, один тип поведения я часто наблюдаю в спортивных раздевалках и среди подростков, а также, к сожалению, в бизнесе – это агрессивные манеры, язвительные замечания за спиной человека, то есть проявление реакции «бороться».

Пора меняться

Задумайтесь об этих потенциально стрессовых ситуациях.

Вы тщательно подготовились к собранию, но председатель критикует вас и обвиняет в том, что вы не справляетесь с поставленными задачами, которые на самом деле должен был выполнить другой человек. Все смотрят на вас, и вы чувствуете, что кипите, вы стиснули зубы и сжали кулаки. Вы не будете кричать или бить кого-то – это лишь ухудшит ситуацию. Но вам хочется кричать и крушить все вокруг.

Теперь другая стрессовая ситуация. Вы приходите на свое еженедельное вечернее занятие на несколько минут позже и видите, что все убирают учебники и записные книжки – видимо, готовятся к тесту, о котором вы ничего не знали. Сердце замирает, во рту пересохло, колени задрожали, и вам хочется сбежать. На самом деле вашей жизни ничто не угрожает, и, если вы сбежите, это не решит проблему – так почему же вы чувствуете физическую потребность бежать?

Наконец, представьте, что идете один по темной улице. Вдруг до вас доносится пугающий шум. Не думая, вы замираете на месте как вкопанный. Все ваши чувства обостряются. Глаза расширяются и «сканируют местность», поглощая столько визуальной информации, сколько возможно. Может быть, вы даже затаите дыхание, чтобы не издавать ни звука и хорошенько прислушаться. Вы превращаетесь в «статую встревоженного человека».

Эти три примера иллюстрируют механизмы «замереть – бороться – бежать» – цепочку внутренних процессов, которые готовят вас к борьбе или бегству. Эти механизмы включаются, когда мы воспринимаем ситуацию как угрозу. Реакция зависит от того, как вы привыкли справляться с угрозой, а также от внутренней программы «замереть – бороться – бежать», встроенной в ваш мозг.

Не верите? Я регулярно проверяю это с помощью простого эксперимента с самыми разными группами людей всех возрастов и с различным жизненным опытом – я достаю 10 фунтов из кармана, показываю им и спрашиваю: «Кто хочет деньги?».

Думаете, ответ очевиден, не так ли? Кто откажется от денег, да еще даром? Результат всегда один и тот же. Тишина. Потом еще тишина, а потом нервный смех. Я даже слышу, как люди подзуживают своих соседей пойти и взять деньги. В итоге кто-то один выбегает и выхватывает деньги из моей руки, и тут все начинают аплодировать, а счастливчик сразу же хочет вернуть деньги, хотя я предлагал их без каких-либо условий! Есть одна причина, по которой я не боюсь, что меня затопчет толпа людей, несущихся за деньгами. Это голос в вашей голове (если вы задумались: «Какой голос?», это он и есть!), который кричит: «Здесь подвох! Если я пойду за деньгами, все будут смеяться надо мной. Я не понимаю правил этой игры. Не может быть все так просто. Я выставлю себя полным идиотом». Другими словами, реакция «замереть» срабатывает во многих случаях.

Если вы не знаете, к чему вы больше склонны, – бороться, замирать или бежать, постарайтесь вспомнить последнюю по-настоящему стрессовую ситуацию (или обратите внимание на следующую подобную ситуацию) и подумайте, как вы себя повели. Помните, вы должны обратить внимание на раздражители (что произошло), на свое восприятие (что вы почувствовали) и реакцию (что вы сделали).

Осознавать свои эмоции и контролировать их, а также предчувствовать, наблюдать и контролировать эмоциональную реакцию других людей – важнейшие факторы эффективных изменений. Именно чувства диктуют нам поведение, по которому другие люди будут судить о нас. Если мы не контролируем свои чувства, то мы не сможем контролировать и действия, а следовательно, результаты изменений.

Теперь рассмотрим четыре важнейшие потребности, которые позволяют обезоружить наши врожденные инстинкты и контролировать эмоции.

Шаг 4. Четыре основные потребности: контролировать чувства, чтобы повлиять на изменения

Эмоциональный интеллект – способность чувствовать, понимать и применять силу эмоций в качестве источника энергии, связи и влияния.

Барак Обама

Эмоциональные факторы

Недавно в Великобритании провели исследование, в ходе которого руководителей просили оценить важность десяти мотиваторов для их сотрудников. Затем попросили самих сотрудников ранжировать тот же список мотиваторов, начиная с того, чего они ждут от начальства в первую очередь. Вот результаты:

Сами того не понимая, сотрудники невольно продемонстрировали, что четыре важнейшие эмоциональные потребности, которые необходимо удовлетворить, чтобы избежать стресса во время внедрения изменений, это ценность, контроль, принадлежность и безопасность. Если хотя бы один из этих факторов отсутствует, то включается механизм стресса – точнее выражаясь, реакция «бежать – бороться – замереть».

Итак, рассмотрим эти факторы по очереди.

Ощущение, что вас ценят

В 1992 году губернатор Арканзаса Билл Клинтон участвовал в президентских выборах наравне с Джорджем Бушем старшим. Решающим моментом в предвыборной кампании стал тот вечер, когда провели вторые теледебаты, на которых президент и его оппонент должны были в прямом эфире отвечать на вопросы аудитории в студии.

Одна женщина задала кандидатам неожиданный вопрос: «Как государственный долг повлиял на жизнь каждого из вас? А если не повлиял, то как вы найдете решение экономических проблем простых людей, не представляя себе, что их беспокоит?».

Президенту Бушу пришлось отвечать первому. Незавидное положение. «Уверен, что повлиял, – ответил он. – Я очень люблю своих внуков. Не уверен, что правильно понял вопрос… что ж, знаете, вы бы провели в Белом доме один день и услышали, что слышу я…». Он еще немного помучился, ходил вокруг да около, но так и не ответил на вопрос.

Наконец, настала очередь Клинтона. Он встал со стула. Подошел к той женщине и сказал: «Расскажите, как это повлияло на вас?».

Она стала рассказывать, и по каждой проблеме, которую она поднимала, он предлагал решение из своей экономической программы, формулируя все простыми, доступными словами. Многие политические комментаторы считают, что в тот момент Билл Клинтон выиграл выборы.

Потому что он апеллировал к одной из важнейших эмоциональных потребностей человека: чувствовать, что тебя ценят. Он вовлек в обсуждение ту женщину, которая задала вопрос. Он говорил не за нее, как сделал президент Буш, а вместе с ней.

Большинство из нас жаждут позитивных эмоций, которые появляются, когда тебя ценят. В недавнем британском исследовании 99 из 100 респондентов сказали, что хотят общаться с позитивными людьми. Они также признались, что работают лучше, когда окружены позитивными людьми, которые их ценят.

«Большинство из нас жаждут позитивных эмоций, которые появляются, когда тебя ценят».

Когда Терри Лихи стал председателем правления сети розничной торговли Tesco, первым делом он изменил формат простого вопроса – и добился потрясающих результатов. Когда менеджеры приезжали в магазин, они уже не спрашивали «Какие у вас тут проблемы?», а внимательно изучали ситуацию, чтобы найти, за что похвалить персонал, показать им, насколько они ценны, и отметить, чего они достигли. Не удивительно, что Лихи стал одним из самых популярных лидеров в Великобритании.

Пора меняться

Эмоциональный бак

Джим Томпсон – основатель компании Positive Coaching Alliance (PCA), которая акцентирует внимание на том, что цель молодежного спорта не должна заключаться только в том, чтобы выиграть любой ценой; главное – получать важнейшие жизненные уроки.

PCA проводит семинары по позитивному коучингу для тренеров молодежных команд. На этих семинарах ведущие говорят об «эмоциональном баке», чтобы тренеры задумались о правильном соотношении похвалы, поддержки и критики. «Эмоциональный бак похож на бензобак в машине. Если бензобак пуст, далеко не уедешь. Если эмоциональный бак пуст, вы не добьетесь тех блестящих результатов, на которые способны».

После этого ведущие семинаров предлагают упражнение. Сначала они просят тренеров представить, что сидящий рядом с ними человек только что упустил важный шанс в игре. Тренеров просят сказать этому человеку что-то, что опустошит его эмоциональный бак. Так как острая критика – неотъемлемая часть любого спорта, это упражнение вызывает заметное оживление. Томпсон говорит: «Комната наполняется смехом, когда тренеры берутся за это упражнение, иногда проявляя потрясающий креатив».

Затем тренеров просят представить, что кто-то другой допустил ту же ошибку, но теперь их задача – наполнить эмоциональный бак человека. Это задание вызывает намного меньше восторгов. Томпсон говорит: «В комнате становится тихо, и, наконец, слышишь жалкое: “По крайней мере, попытался!“».

Попробуйте проделать это упражнение. Подумайте об изменениях, над которыми вы сейчас работаете. Подумайте, как наполнить или опустошить ваш эмоциональный бак (или эмоциональный бак человека, который очень важен для достижения вашей цели). Запишите фразы.

Если вы хотите улучшить непростые отношения, обратите внимание на то, что вы говорите этому человеку. Вы слишком критичны или грубы с ним и опустошаете его эмоциональный бак? Даже если этот человек вам не нравится, почему бы не обратить внимания на его успехи и достижения и не прокомментировать их?

Если кто-то мешает вам претворить в жизнь изменения, возможно, он ведет себя так, потому что чувствует себя совершенно ненужным? Как показать ему, что его ценят?

Позитивный настрой

К сожалению, недостаточно просто стремиться к позитивной атмосфере. Большинство из нас выросли в культуре, где похвала и подтверждение ценности человека зачастую уступают место критике. Хотя этот негативный подход, возможно, укрепился неосознанно, он тем не менее пронизывает наше общество на всех уровнях. Не верите? Тогда вспомните-ка, сколько раз вас вызывали к директору в школе, чтобы обсудить ваши «блестящие оценки»?

Недавний опрос Gallup был посвящен именно этому вопросу, в частности – насколько меньше родители обращают внимание на хорошие оценки своих детей, чем на плохие оценки.

В ходе исследования, проведенного во многих странах с разными культурами, родителям задавали вопрос: «Если ребенок показывает вам следующие оценки: английский – 5, обществознание – 1, биология – 3, алгебра – 2, на какую оценку вы обратите внимание в первую очередь?». Подавляющее большинство родителей во всех странах обращают внимание на двойку, как показано в таблице.

Я не говорю, что не надо обращать внимания на двойку по алгебре. Но почему бы не начать с положительного настроя – похвалив за пятерки, прежде чем подумать, как исправить двойку? Так обсуждение проблемы получится намного более продуктивным. Точно так же, когда стараетесь что-то изменить в жизни, для начала определите, что в вашей жизни хорошего, прежде чем сконцентрироваться на том, что требует изменений.

«Когда стараетесь что-то изменить в жизни, для начала определите, что в вашей жизни хорошего».

Более 85 лет назад педагогика и психология проигнорировали одно важное исследование, результаты которого могли и, вероятно, должны были изменить подобное мышление навсегда.

Исследование, проведенное доктором Элизабет Херлок в 1925 году, было посвящено вопросу, как изменяются результаты успеваемости учеников математического класса в зависимости от отзывов об их работах. Херлок хотела выяснить, что эффективнее – хвалить, критиковать или игнорировать учеников. Результат оценивался по тому, сколько математических заданий решили ученики через два, три, четыре и пять дней после отзыва.

Детей в первой группе называли по имени, их хвалили перед классом за хорошую успеваемость. Детей во второй группе тоже называли по имени, но критиковали за плохие результаты. Детей из третьей группы полностью игнорировали, хотя они слышали, как других хвалят и ругают. Четвертую (контрольную) группу перевели в другую комнату после первого теста. Члены этой группы выполняли те же задания, но не получали никаких комментариев по поводу своих результатов. На следующий день дети из первых двух групп справились с заданием хорошо. А затем их результаты кардинально изменились. Ученики, которых критиковали, показали более низкие результаты и к третьему и четвертому дню работали с той же результативностью, что и те, кого проигнорировали. Напротив, ученики, которых хвалили, улучшили свои результаты после второго дня эксперимента и придерживались этого уровня до конца исследования. К пятому дню результаты учеников этой группы безоговорочно превосходили достижения учеников остальных групп. Показатели улучшения результатов по трем группам:

кого хвалили – 71 %;

кого критиковали – 19 %;

кого игнорировали – 5 %.

Пора меняться

Ваши сильные стороны демонстрируют то, в чем вы преуспели. Это то, на что можно опереться: ваши качества и таланты, известные всем вокруг. Поняв это, вы почувствуете собственную ценность и значимость в процессе преобразований.

Если вам сложно, обратитесь за помощью к коллегам, семье и друзьям. Спросите, какие сильные стороны они видят в вас, и оцените их ценность (простите за тавтологию). Спросите, как вы могли бы использовать эти преимущества. Эти беседы укрепят вашу самооценку и способность сосредоточиваться на своих преимуществах. Например, если вы мастерски умеете слушать, возможно, вы могли бы вести более глубокие, личностные беседы с людьми, чья помощь вам нужна, чтобы добиться изменений.

Точно так же подумайте, как применить этот принцип в общении с другими людьми.

В Средние века, когда разжечь огонь было делом нелегким, люди носили с собой металлические коробочки с тлеющими угольками, которым весь день не давали потухнуть, подкладывая небольшие щепки. Это означало, что можно легко разжечь огонь когда угодно, раз искорка всегда с собой. Вы тоже стремитесь дать эту искру позитивного мнения другим людям, чтобы вдохнуть в них уверенность перед лицом изменений.

Доктор Шед Хелмсеттер, американский детский психолог, подсчитал, что за первые 16 лет нашей жизни люди говорят нам «нет» примерно 148 000 раз. Возьмите калькулятор и разделите 148 000 на 16, а потом на 365; получится 25 «нет» в день. Он также обнаружил, что в среднем родители разговаривают с детьми в негативном ключе примерно 90 процентов времени. Не удивительно, что, согласно недавним исследованиям, 90 процентов британских детей в возрасте четырех лет имеют положительное представление о себе, но эта цифра падает до 5 процентов к 16-летнему возрасту.

Отрицательное восприятие влияет и на взрослых. Джон Готтман, психолог из Вашингтонского университета (с которым мы еще встретимся чуть позже), исследовал более 3000 женатых пар и говорит, что соотношение позитивных и негативных комментариев в семье должно составлять, по крайней мере, 5:1, иначе брак продлится недолго.

Столкнувшись с изменениями, наш мозг быстро вспоминает все предыдущие катастрофы и воссоздает те же ужасные чувства отчаяния и тревоги. Это мышление, конечно, настраивает на негативный лад, лишает уверенности в том, что мы можем справиться с изменениями. Неуверенность ведет к низким результатам, которые, в свою очередь, еще больше снижают самооценку и приводят к еще худшим итогам. Вы попадаете в бесконечный круг пессимизма.

Затаскивать своих противников в этот пессимистический круг – излюбленный метод австралийской команды по крикету, они называют это «изводить противника». Бывший капитан команды Марк Во с гордостью говорит о «психологической дезинтеграции противника» еще до подачи мяча, когда противнику напоминают обо всех предыдущих неудачах, слабостях и ошибках (в ярчайших подробностях!). Они понимают, что это не поможет им показать лучший результат. Однако как часто перед лицом изменений мы начинаем «изводить» себя?

Не допускайте этого, стараясь хотя бы раз в неделю говорить что-то позитивное людям, которые нужны вам для реализации изменений.

Контроль в ваших руках

Тони Блэр всегда надевал одну и ту же обувь в Палате общин во время «Вопросов премьер-министру». Во время президентской кампании Барак Обама по традиции играл в баскетбол в день выборов. Доктор Сэмюел Джонсон всегда старался привлечь удачу, выходя из дома правой ногой и переступая через трещины в мостовой. Президент Вудро Вильсон верил, что число 13 приносит ему удачу, так как в его имени и фамилии 13 букв (Woodrow Wilson) и на 13-й год в Принстонском университете он стал тринадцатым президентом. Даже нобелевский лауреат физик Нильс Бор повесил над дверью своего дома подкову. Когда его спросили, действительно ли он верит, что она приносит удачу, он ответил: «Нет, но мне сказали, что этот метод работает, даже если не верить в него».

Наше желание контролировать ситуацию настолько велико, а ощущение реальности контроля настолько приятно, что зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно. К примеру, люди больше надеются на выигрыш в лотерее, если сами выбирают числа на карточке, и больше верят в выигрыш, если сами кидают кости.

«Зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно».

Это стремление изменить положение вещей, повлиять на него – одна из фундаментальных потребностей человека. В значительной мере наше поведение, начиная с детства, – просто отражение этой склонности к контролю. Малыши визжат от восторга, когда разрушают башенку из кубиков, бросают мячик или намазывают себе голову кремом. Почему? Потому что они смогли это сделать сами, вот почему.

Мы рождаемся со стремлением все контролировать и покидаем этот мир точно так же. Когда мы теряем способность контролировать ситуацию, это вызывает печаль, подавленность, стресс. А иногда и смерть.

В недавнем эксперименте исследователи дали жителям дома престарелых домашнее растение. Они сказали половине стариков, что те сами будут заботиться о растении (их назвали группой с высоким контролем), а остальным сообщили, что один человек из персонала будет нести ответственность за благополучный рост растения (их назвали группой с низким контролем). Через шесть месяцев из второй группы скончались 30 процентов стариков, из первой группы – 15 процентов.

Чтобы проверить эти результаты, свидетельствующие о важности контроля, провели второе исследование в том же доме престарелых. К сожалению, оно принесло неожиданные, трагические итоги.

Студенты-добровольцы стали регулярно навещать стариков. Члены первой группы могли контролировать время посещений и их длительность, а члены второй группы – нет. Через два месяца участники первой группы стали чувствовать себя намного счастливее, здоровее и активнее и принимали меньше лекарств, чем члены второй группы.

На этом этапе эксперимента исследователи выяснили, что хотели, и прекратили эксперимент, а также посещения. Через несколько месяцев скончалось подавляющее большинство членов первой группы. Когда им предоставили возможность контроля, они почувствовали себя намного лучше, но затем их неожиданно лишили этой возможности, когда исследование завершилось.

Преимущества этой эмоциональной потребности в контроле также очевидны на работе. В ходе одного известного исследования две группы людей собирали пазлы и редактировали текст, в то время как на заднем фоне звучали громкие беспорядочные звуки. Первую группу оставили одну в комнате, а второй группе дали кнопку, на которую можно было нажать, чтобы выключить звук.

Вторая группа собрала в пять раз больше пазлов и допустила меньше ошибок во время редактирования. Как вы уже догадались, ни один член второй группы не нажал на кнопку. Для них главным было знать, что она рядом и что они могут контролировать процесс.

Компания Toyota применила этот принцип в своей легендарной производственной системе, когда команды рабочих сами распоряжаются своим производственным процессом. Любой рабочий может потянуть за трос и остановить производство, если видит, что что-то надо исправить. За трос редко кто тянет. Как и с кнопкой, самого его существования – и возможности контроля, который он символизирует, – вполне достаточно.

Компания Porsche тоже понимает эту потребность в контроле. На заводе в Германии производственная линия имеет одну важную особенность, которая отличает ее от аналогичной у конкурентов. Вместо того чтобы пускать автомобиль по конвейеру перед выстроившимися в ряд людьми, каждый из которых добавляет какую-то часть, один человек проводит весь процесс – от начала до конца. Рабочие полностью контролируют и отвечают за качество автомобиля, и, если знаете, где искать, найдете на каждом автомобиле Porsche знак того механика, который сделал ее. Механики, собирающие машины Porsche, очень гордятся своей работой, и в итоге машины Porsche считаются очень даже хорошими.

Пора меняться

Тест Черчилля

Уинстон Черчилль советовал составить два списка: список всех вещей, с которыми вы можете что-то поделать, и список вещей, с которыми ничего нельзя поделать. Он предлагал: «Измените то, что можете изменить, и идите спать!».

По-настоящему внимательно изучите ситуацию, которую хотите изменить, и подумайте, что именно вы можете и не можете контролировать. Стоит записать все это, чтобы затем сосредоточиться на том, что поддается контролю.

Это – как сходить на собеседование по поводу работы. Многие переживают из-за своего недостаточного опыта работы, волнуются, какие вопросы им зададут и как поведет себя интервьюер. Когда задумываешься об этих переживаниях, понимаешь, что невозможно контролировать, каким будет интервьюер и о чем он спросит. Однако есть несколько вещей, которые вы все-таки можете контролировать. Выберите хотя бы три. Например:

1) сделайте несколько глубоких вдохов, прежде чем войти в комнату, чтобы успокоиться;

2) не спешите, отвечайте на вопросы спокойно;

3) постарайтесь получить удовольствие от собеседования.

Именно это делают великие спортсмены в напряженных ситуациях. Они выделяют несколько ключевых моментов, поддающихся контролю, и полностью сосредоточиваются на них. На Олимпийских играх 1996 года американский спортивный комментатор Чарли Джонс взял интервью у гребцов из разных стран. Каждый раз, когда он спрашивал о том, что выходило за рамки их контроля (например, о погоде, сильных и слабых местах противников или о непредвиденных ситуациях во время заплыва), олимпийцы отвечали так: «Это не в моей власти».

Отказываясь обращать внимание на все, что они не могли контролировать, эти чемпионы направляли всю свою энергию на то, что могли контролировать. В вашей жизни, сосредоточившись только на том, что «в вашей власти», вы не только повысите свою эффективность, но и значительно сократите уровень стресса.

Тот же подход можно использовать в общении с другими людьми, чтобы научить их контролировать то, что можно контролировать во время изменений, – на этот раз воспользуйтесь метафорой «светофор», которую использовала другая команда чемпионов по гребле, а именно сэр Стив Редгрейв и его коллеги – золотые медалисты, прежде чем пятый раз подряд стать олимпийскими чемпионами.

Они обсудили все возможные факторы, которые потенциально могут отнять у них победу. Затем записали их на бумаге и вычеркивали, когда сталкивались с ними во время тренировки. Получилась очень даже веселая игра, а не повод для расстройства.

Затем группа задумалась, могут ли эти факторы на самом деле помешать победе. Все согласились, что нет. Затем спортсмены обсудили, какой цвет лучше всего соответствует самоконтролю, если они все-таки позволят негативным факторам вмешаться в их настрой. Красный. А если они будут полностью контролировать ситуацию и беспрепятственно идти к победе, то для этого случая они выбрали зеленый цвет. Кроме того, они договорились, что желтый цвет олицетворяет момент принятия решения, когда они выбирают – вернуться к зеленому или идти к красному. Во время Олимпийских соревнований раздавалась команда «оставаться в зеленом» каждый раз, когда они чувствовали, что один из факторов может нарушить их сосредоточенность.

Попросите коллег обсудить, что их сбивает с пути. Составьте список этих факторов и подумайте, как с ними справиться.

Принадлежность

В фильме Джона Клиза «Жизнь мозга по Монти Пайтону» (Monty Python's Life of Brain) есть блестящая сцена, которая демонстрирует потребность в принадлежности. Брайн, которого ошибочно принимают за Мессию, обращается к толпе, собравшейся послушать его. Он призывает людей подумать головой и говорит: «Послушайте, вы ошибаетесь! Вам не нужно бегать за мной. Научитесь думать самостоятельно! Вы же все личности!». А толпа повторяет в один голос: «Да! Мы личности!».

Долгое время считалось, что еда – изначальный мотиватор, который скрывается за потребностью в принадлежности; другими словами, мы остаемся в группе, чтобы обеспечить себя пропитанием. Однако в ходе недавних исследований на животных удалось выяснить, что так бывает не всегда.

Известный пример – когда детенышей обезьян забрали у матери и заменили ее двумя другими «матерями»: одну сделали из жесткой проволоки, а другую – из мягкой ткани. Каждой сделали сосок для кормления. Несмотря на наши многолетние убеждения (кто кормит, тот и хозяин), оказалось, что малыши больше привязались к «матери» из мягкой ткани, чем к проволочной «мамаше», даже когда исследователи изменили условия эксперимента и сделали так, чтобы только проволочная «мамаша» кормила их.

Эти исследования – часть более масштабной работы, посвященной теории привязанности. Джон Боулби, психолог, возглавивший эти исследования, считает, что привязанности складываются с рождения до трехлетнего возраста в зависимости от нашего опыта общения с родителями или попечителями. Это те люди, к которым мы обращаемся за защитой, утешением и поддержкой. В зависимости от того, как они реагируют на наши потребности, у нас складывается представление о сути привязанности, и, опираясь на эти ожидания, с самого раннего возраста мы придумываем самые разные способы добиться принадлежности.

Это подтвердили дальнейшие исследования, проведенные Чикагской школой медсестер, которая выяснила, что «отсутствие личностного чувства принадлежности» вызывает депрессию намного чаще других факторов, включая отсутствие социальной поддержки, одиночество и конфликты с окружающими. Исследование показало, что даже сильная социальная поддержка, то есть множество друзей и активная общественная жизнь, практически не влияет на уровень депрессии, в отличие от отсутствия искреннего чувства принадлежности определенной группе.

Я регулярно адаптирую книги по реализации изменений к потребностям той или иной организации, чтобы включить в них примеры успехов людей, которые там работают. Все получают по экземпляру книги. Когда книги розданы, первое, что происходит практически во всех случаях: все листают страницы в поисках своего имени или имени своих друзей и коллег. Многие сотрудники берут книгу домой, чтобы показать семье.

На протяжении всей жизни потребность в принадлежности остается важной частью нашей личности. Теплая, доверительная дружба, ощущение принадлежности и того, что вы небезразличны людям, – это крайне важно для каждого из нас.

Наши личностные качества и цель в жизни во многом зависят от тех ролей, которые мы играем в жизни, и от того, как эти роли связаны с другими людьми и как они зависят от них.

«На протяжении всей жизни потребность в принадлежности остается важной частью нашей личности».

Пора меняться

Подумайте, какие люди должны будут сыграть важную роль в процессе преобразований. Запишите всех, кто приходит на ум, в одну из трех категорий:

Посмотрите, какая колонка получилась самой длинной.

Подумайте, как вы общаетесь с людьми из первой колонки. Как ведете себя с ними?

Взгляните на людей из второй и третьей колонок и подумайте, что вы должны изменить в своем поведении, чтобы они переместились в левую колонку?

Этот метод я использую на тренингах с менеджерами в одной компании, с которой я сотрудничаю, занимающейся розничной торговлей. Каждый месяц я прошу их ответить на вопросы об одном из сотрудников, с которым я беседовал перед этим. Вопросы касались имен и возраста детей сотрудника, куда он ездил в отпуск и за какую спортивную команду он болеет. За каждый правильный ответ менеджеры получают очки. Это веселый и простой способ выяснить, с кем они общаются, а с кем нет.

Безопасность

Два парня гуляют по лесу и натыкаются на медведя. В это время года медведи особенно раздражительны, и этот медведь набрасывается прямо на них. Парни пускаются наутек, спасая свою жизнь. Сначала им удается оторваться, но четыре лапы лучше, чем две ноги, и медведь быстро догоняет их. Неожиданно один из парней останавливается, снимает рюкзак и садится на бревно.

«Что ты творишь?» – спрашивает его друг, не желая останавливаться. Он видит, что от злости у медведя шерсть встала дыбом. Он разинул пасть. Он уже совсем близко.

«Переобуваюсь», – ответил его товарищ совершенно спокойно, снимая тяжелые ботинки и надевая модные кроссовки.

«Ты с ума сошел! – кричит его друг, прячась за огромным деревом. – Ты никогда не обгонишь медведя, даже в кроссовках».

«А я не собираюсь обгонять медведя, – ответил тот, встал и побежал. – Я собираюсь обогнать тебя».

Этот рассказ демонстрирует то, что, когда мы говорим о безопасности, имеется в виду наша личная безопасность. Хотя так оно и есть, важно также чувствовать себя уверенно, чтобы высказывать свое мнение, и оставаться самим собой, не боясь нападок.

«Важно также чувствовать себя уверенно, чтобы высказывать свое мнение, и оставаться самим собой, не боясь нападок».

Этот важный момент понимал известный дирижер Бостонского филармонического оркестра Бенджамин Цандер. Он говорил, что в классическом оркестре наблюдается удивительно высокая текучесть музыкантов, так как они часто страдают от стресса и очень быстро «перегорают». Хотя образ оркестра, которым руководит страстный дирижер, – любимое клише многих тренингов, дело в том, что некоторые дирижеры сами признаются, что олицетворяют собой худший пример диктаторства, а их музыканты кипят от безмолвного негодования.

«Музыкант в оркестре лишен практически всех прав. По сути, исследование разных профессий, проведенное в Гарвардском университете, показало, что по удовлетворенности работой оркестровые музыканты находятся ниже тюремной стражи, а это трагично. Причина в том, что они лишены права голоса и не чувствуют себя в безопасности, чтобы высказать свое мнение».

Цандер понял, как это изменить: «Дирижер оркестра – единственный музыкант, который не издает ни звука. Слово «симфония» означает «голоса, звучащие вместе». Следовательно, задача дирижера – сделать так, чтобы каждый голос был услышан. Так что я сделал кое-что радикально новое». Он положил «листы бумаги на пюпитр каждому музыканту и призвал их высказать свои чувства и мнения без страха».

Пора меняться

Чтобы добиться изменений, мы должны смело бороться со страхами, грозящими нашей безопасности. Взявшись за эту книгу, вы уже проявили смелость, признав необходимость изменений. Развивать в себе смелость будет намного проще, если вы последуете пяти следующим советам.

Подумайте, какие именно смелые действия вы должны предпринять, чтобы способствовать изменениям. Например, смелость бросить людям вызов и выразить свою точку зрения или смелость признать свои ошибки, слушать и учиться?

• Подумайте, к чему это приведет, если вы позволите тревогам и страхам определять ваши действия, вместо того чтобы совершить смелый поступок. Напишите, какую цену за это приходится платить, перечислив примеры из своей жизни.

• Создайте позитивную картину желаемых результатов, перечислив, чего вы добьетесь благодаря своим смелым поступкам. Точно определите, как вы будете относиться к самому себе, как это улучшит отношения с другими людьми, как это усовершенствует вашу способность руководить и т. д.

• Выберите возможности, которые не вызывают сильной тревоги, чтобы потренировать на них смелость. Затем проанализируйте, что и как получилось.

• Поздравьте себя с тем, что вам хватило смелости действовать и приложить усилия. Подкорректируйте свои действия в будущем, чтобы добиться больших результатов.

Эти четыре важнейшие потребности (ценность, контроль, принадлежность, безопасность) могут стоять в любом порядке. Если какая-то из них не удовлетворяется, включается реакция «бежать – бороться – замереть», что подвергнет риску все ваши планы.

Как вы воспринимаете факты, связанные с преобразованием, к которому вы стремитесь, зависит от вашего отношения к нему. Перейдем на следующий этап и поговорим об этом подробнее.

Шаг 5. Ваша реакция на изменения: интерпретация фактов для прогнозирования результата

Отношение – это мелочь, от которой зависит всё.

Уинстон Черчилль

От чего зависит ваше отношение

Однажды я выступал на конференции лидеров и решил, что начну с вопроса: «Вспомните, как обычно протекает ваше утро, и скажите мне, что может настроить вас на правильное отношение к предстоящей работе?». Я акцентировал слово «правильное».

Сразу же кто-то сказал «движение на дороге», и послышался одобрительный гул голосов. «Погода» была названа следующим фактором, а затем посыпались варианты, мешающие правильному настрою, такие, как «чашка кофе без молока», «ссора с женой», «мысль о моем боссе», «грубые люди». Во время этого упражнения я заметил человека, который был явно взволнован и злился. Когда вена на его шее стала набухать от гнева, я решил все-таки спросить, от чего зависит его правильный настрой. Скрежеща зубами, он произнес имя радиодиджея «Крис Мойлс»!

Он объяснил, что каждое утро, садясь в машину, ему уже не терпится приехать на работу, но когда Крис Мойлс начинает свое шоу, «шутки и песни, которые он выбирает, действуют мне на нервы и портят весь оставшийся день».

В этот момент все присутствующие закричали в один голос: «Так выключите его!». Оказалось, что моему новому другу никогда не приходило в голову, что он может выбрать другую радиостанцию и слушать ее по дороге на работу.

Конечно, это смешно, но попробуйте сами ответить на этот вопрос. Сколько позитивных факторов вы назвали? Или большинство имеет негативный оттенок?

Ваш ответ показывает, что у всех нас есть свое отношение к самым разнообразным вещам. Эти «вещи» можно назвать по-разному, например людьми, погодой, движением на дороге, ситуациями или обстоятельствами, но на самом деле все это – самые обычные факты, и наше отношение к ним зависит от того, как мы на них реагируем.

Дело в том, что существуют два типа реакции (которую мы будем называть отношением) – позитивная и негативная. Согласно моему опыту, если в мире и существуют три слова, которые могут мгновенно вызвать тяжелый вздох, а подчас и взбесить, то это «позитивное психологическое отношение». Думаю, злоупотребление этой концепцией действует на нас, как красная тряпка на быка, когда мы слышим эти три слова и все, что с ними ассоциируется. Вероятно, потому что ее слишком часто используют топ-менеджеры/лидеры, которые хотят сказать своим сотрудникам, что пора перестать ныть и жаловаться и выполнить задачу (какой бы она ни была и какие бы отрицательные чувства ни вызывала). Однако эту концепцию часто понимают неверно. Дело не в том, чтобы нацепить на лицо улыбку, пока весь мир рушится вокруг. Позитивный человек признает трудности и проблемы, но отличие его от пессимиста в том, что он решает их, вместо того чтобы жаловаться и ныть.

«Позитивный человек признает трудности и проблемы».

Смещенные ожидания

В тренировочном лагере морской пехоты в Лимпстоуне (Девон) новобранцев выбирают по итогам суровых испытаний, которые проходят только лучшие из лучших. Для будущих морпехов создают тяжелейшие стрессовые условия, в которых проверяются убеждения, самооценка, лидерские навыки и способность работать в команде.

Главное – проверить реакцию людей на факты в условиях катастроф. Это называют «смещенными ожиданиями». Потому что некоторые люди думают, что факты контролируют их поведение, а некоторые считают, что сами могут многое контролировать. Реакция на факты – внешнее проявление отношения человека к жизни. Этот критерий можно свести к простому вопросу, который задают о каждом кандидате в морпехи: «Вы бы пошли с этим человеком в бой?».

Если ответ утвердительный, это означает, что вы уверены в нем и чувствуете себя в безопасности рядом с ним. Морпехи называют таких людей «энерджайзерами». Отрицательный ответ зачастую не имеет никакого отношения к способностям человека. Он связан с его отношением к делу и влиянием на команду. Таких людей морпехи называют «подрывающими моральный дух команды».

Сотни солдат могут бежать три дня без остановок, быстро соображать и обращаться с оружием. Но некоторые из них просто не подходят для командной работы в условиях высочайшего стресса. Это может быть какая-нибудь незначительная черта характера, одна жалоба или вздох, когда становится тяжело. При нормальных обстоятельствах это не имело бы никакого значения. Но в условиях высочайшего напряжения, когда идет бой, даже одна негативная черта может погубить всю команду. Лидеров тренируют, чтобы они отслеживали такие «сигналы», потому что последствия могут быть серьезными. От этого зависит жизнь людей. Один неверно выбранный член команды может лишить энергии всю группу.

Как вы понимаете, отношение – это всего лишь реакция на факты. Как мы реагируем на то, что жизнь подбрасывает нам каждый день.

«Отношение – это всего лишь реакция на факты».

Я предлагаю разделить факты на две основные категории:

1) контролируемые;

2) неконтролируемые.

Несколько лет назад я услышал от Майкла Фелпса, легендарного восьмикратного олимпийского чемпиона по плаванию, простую, но очень важную формулу, которая помогла ему собрать такую коллекцию медалей. Вот эта формула:

О + Р = И

(Обстоятельства + Реакция = Итог)

Идея в том, что каждый результат, который вы получаете в жизни (успех или неудача, богатство или бедность, радость или грусть, или в данном случае золотая или серебряная медаль), – итог вашей реакции на обстоятельства.

Когда ему было восемь лет, он впервые встретился со своим тренером Бобом Боуменом, который спросил его: «Ты что же, собираешься ждать первой золотой медали, чтобы настроиться на нужный лад? Нет, ты сделаешь это прямо сейчас. Нужно выработать в себе правильное отношение к делу и опираться на это. Ты должен чувствовать себя олимпийским чемпионом задолго до того, как на твою шею повесят золотую медаль».

Боумен ознакомил его с формулой, о которой мы говорили, и сказал, что, если вам не нравятся итоги, которые вы получаете, у вас два варианта на выбор.

1. Можете винить обстоятельства. Другими словами, винить экономику, погоду, отсутствие денег, образования, половую дискриминацию, своего партнера, политическую обстановку, систему, что хотите.

Боб Боумен специально проводил тренировки в таких условиях, чтобы Фелпсу было неудобно, например, в последний момент менял время тренировки, отменял такси, которые обычно возили его домой, или запрещал пить воду в перерывах. Однажды он специально наступил на очки Фелпса прямо перед началом соревнования и вынудил его обойтись без них.

Фелпс мог использовать эти факторы («обстоятельства»), чтобы оправдать поражение еще до начала соревнований. Однако он знал, что это проверка, призванная определить, как он отреагирует на стресс.

Помните, он считает, что человек, обладающий олимпийским настроем, может справиться с любыми ситуациями. Поэтому он выбрал второй вариант.

2. Можете вместо этого изменить свою реакцию на обстоятельства, пока не получите нужный результат. Измените свои мысли, язык и поведение. Ведь именно это вы как раз и можете контролировать. К сожалению, большинство из нас не станут менять свое поведение только из-за того, что мы привыкли к условно-рефлекторной реакции.

Когда Фелпс сталкивался с тяжелой ситуацией, он сразу же анализировал свою реакцию и отношение к этой ситуации, а затем задавал себе важный вопрос: «Что сейчас важно? Ныть и жаловаться на злой рок или контролировать свою реакцию?».

Например, на Олимпийский играх 2008 года Фелпс участвовал в последнем своем соревновании (200 метров баттерфляем), которое должно было принести ему восьмую золотую медаль. Почти сразу, как он прыгнул в бассейн, его очки стали протекать, и вскоре он ничего уже не видел. В это мгновение он задал себе тот важнейший вопрос: «Что сейчас важно?» – и понял, что жалеть себя не имеет смысла. Вместо этого он признал, что может контролировать только свою реакцию и поплыл так, что выиграл заплыв, да еще и установил мировой рекорд.

Отказавшись думать о чем-либо, что выходило за грани его контроля, Фелпс направил всю свою энергию на то, что он мог контролировать. В вашей жизни сосредоточьтесь исключительно на том, что сейчас важно, и это поможет вам добиться плодотворной реализации намеченных изменений.

Если вы вернетесь к тому списку факторов, которые влияют на ваш настрой, думаю, большинство из них попадут в категорию неконтролируемых. Если так, то подумайте, что же вы все-таки можете контролировать. Один из пунктов в списке контролируемых вещей – ваше отношение. Отношение к жизненным фактам – это наш выбор. И в ста процентах случаев этот выбор никак не зависит от самих фактов.

«Отношение к жизненным фактам – это наш выбор».

Например, представьте себе, что вы проснулись утром, а за окном льет как из ведра. Вы вздохнете с грустью, но это всего лишь негативное отношение к факту, который вы не можете контролировать и изменить. Или если вы застряли в пробке, и это начинает раздражать вас, все равно действует тот же принцип. Хотя вы не можете контролировать эти факты, от вас зависит, как на них реагировать. Однако, как мы отметили, когда обсуждали представления о чувствах, если вы не осознаете этого, начнется цепная реакция, у вас испортится настроение, а это, в свою очередь, повлияет на ваше поведение.

Президент Барак Обама продемонстрировал свои таланты во время предвыборной кампании. Проиграв по голосам в ключевом штате, он собрал руководство своей команды и показал им написанный от руки список фактов, приведших к поражению, и предложений, как изменить отношение к ним, чтобы получить в будущем совсем другой результат. «Я не хочу никого винить. Я хочу вынести определенные уроки из этой ситуации и решить, как все исправить», – сказал он своей команде.

Пора меняться

Тщательно обдумайте, что именно вы хотите изменить и как применить формулу О + Р = И.

Приведем пример. Допустим, вы хотите, чтобы другие поддержали вашу идею, которую вы стремитесь реализовать. Взгляните на поведение, которое вы до сих пор демонстрировали.

Обстоятельства: вам нужна поддержка коллег для реализации своей идеи.

Реакция: вы злитесь и грубите коллегам за то, что они не горят желанием поддерживать вас.

Итог: вы расстроили коллег и не убедили их поддержать идею.

Обстоятельства: вы хотите немного похудеть перед летним отпуском, которого так ждете.

Реакция: вы продолжаете объедаться чипсами и шоколадом.

Итог: вес остался тот же или даже прибавился, но теперь вы еще и грустите.

Обстоятельства: вы хотите сблизиться со своими детьми и решили сами уложить их спать.

Реакция: вы не смогли отказать коллеге и задержались на работе.

Итог: вы приехали домой поздно, уставший, и у вас уже сил нет укладывать детей спать.

Двенадцатишаговые программы, такие, например, как программа анонимных алкоголиков, считают неразумным «придерживаться одного и того же поведения и при этом ждать других результатов». Если вы будете одинаково реагировать на обстоятельства, результат не изменится.

А теперь воспользуйтесь методом проверки отношения, который использовал Майкл Фелпс, и подумайте, как вы могли бы изменить свою реакцию на факты, чтобы получить другой результат.

Обстоятельства: вам нужна поддержка коллег для реализации своей идеи.

Реакция: вы обсуждаете этот вопрос с ключевыми людьми с глазу на глаз и подробно объясняете свою идею.

Итог: коллеги стали лучше понимать, к чему вы стремитесь, и поддерживают вашу идею.

Обстоятельства: вы хотите немного похудеть перед летним отпуском, которого так ждете.

Реакция: вы готовите полезные закуски, чтобы было чем перекусить в течение дня.

Итог: вы худеете и радуетесь своей новой фигуре.

Обстоятельства: вы хотите сблизиться со своими детьми и решили сами уложить их спать.

Реакция: вы обсуждаете со своим боссом возможность приезжать на работу раньше и уезжать тоже раньше.

Итог: вы приезжаете домой, и у вас остается достаточно времени, чтобы заняться детьми.

Итак, вы выяснили, как вы реагируете на изменения, а как насчет других важных людей, которые помогают вам реализовать изменения? В следующей главе посмотрим, как общаться с ними.

Шаг 6. Прогнозировать реакцию окружающих людей: как стать гибким, чтобы получить необходимую поддержку

«Я. Мы».

…это самое короткое стихотворение на английском языке («ME. WE»). В 1974 году, после своего боя «Разборки в джунглях» Мухаммеда Али пригласили выступить перед студентами Гарвардского университета. Когда его попросили прочитать стих, определяющий его философию успеха, он встал, показал на себя и сказал: «Я». Затем распростер руки, словно охватив всю аудиторию, и сказал: «Мы».

Теория социальной идентичности: какое место вы занимаете в офисе

Представьте: понедельник, утро, дождь хлещет как из ведра, вы едете на работу после потрясающих выходных, которые настроили вас на позитивный лад, и вы готовы к любым изменениям. Тут вы встречаете коллегу, который провел выходные намного хуже, и настроение у него не ахти какое. Ваши первые слова: «Доброе утро». Какой ответ вы получите? Как некоторые люди отвечают на эти два слова? Зачастую так: «Неужели доброе?», «Что же в нем доброго?» или просто бурчат что-то себе под нос.

И тут вы совершаете роковую ошибку, задавая вопрос, который никогда нельзя задавать таким людям в понедельник утром: «Как дела?». Как люди реагируют на этот вопрос?

На следующей неделе внимательно прислушайтесь к ответам. Я собрал такие примеры: «Неплохо», «Жить можно», «Не жалуюсь» и «Нормально», а бывают и такие: «Не спрашивай», «А что?», «Так понедельник же» и «Год выдался ужасный». Два моих любимых ответа: «Да разве с вами может быть хорошо» и «У меня самый разгар кризиса».

Кстати, вам надо не просто внимательно выслушать эти ответы. Проведите свой собственный импровизированный обзор корпоративной культуры. Я часто это делаю, когда иду встречаться с новым клиентом.

Недавно я приехал на встречу с менеджером предприятия, переживающего не лучшие времена. Пока я ставил подпись в книге посетителей, я разговорился с секретарем. «Доброе утро», – сказал я. – «Доброе», – проворчала она в ответ. – «Как дела?» – продолжил я, но в ответ она лишь пожала плечами. Через несколько секунд она поинтересовалась моим здоровьем и спросила: «А вы как?». Задумавшись над ее вопросом, я решил, что чувствую себя вполне хорошо, и ответил именно так. Мой ответ вызвал у нее взрыв хохота, что совершенно сбило меня с толку. Разве я сказал что-то смешное? Она заметила мое удивление и объяснила свою столь неожиданную реакцию. С видом знающего человека она кивнула мне и зловеще прошептала: «Ничего-ничего, вот войдете туда и станете другим человеком!».

Важно обращать внимание на такие комментарии и на людей, которые их дают. Когда Зигмунд Фрейд написал, что «lieben und arbeit» (любовь и работа) – ключевые факторы счастья, он также сказал, что основная функция работы – связывать нас с реальностью и обществом, к которому мы принадлежим. Другими словами, работа формирует нашу социальную идентичность. Как мы относимся к этой идентичности – в основном зависит от того, как другие люди относятся к нашей организации и команде. Психологи называют это «теорией социальной идентичности».

«Работа формирует нашу социальную идентичность».

Эта теория учитывает наши многочисленные социальные роли, зависящие от того, к каким группам мы принадлежим. К примеру, мы можем одновременно принадлежать к бизнес-группе, спортивной команде и группе друзей. Как только мы стали членом той или иной группы, мы стремимся воспользоваться своим членством, чтобы повысить самооценку.

Джордж Герберт Мид, социальный психолог, отметил, что наше самосознание во многом определяется тем, как нас видят другие люди, и мы начинаем вести себя и чувствовать так, как этого ждут окружающие.

Это может повлиять на вашу реакцию на обстоятельства – другими словами, это формирует ваше отношение.

Однажды я посетил худшую в Великобритании школу и в конце дня решил поговорить с новыми учителями, которые, понятное дело, переживали о том, что начинают свою карьеру в столь тяжелых условиях. Я убедил их, что будут ли они довольны своей карьерой, зависит не от их знаний, не от умения контролировать класс и даже не от отношения к школе. Важно только одно – какое место они занимают в комнате.

Я попросил их подумать, хотят ли они сидеть рядом с людьми, которые любят свою работу, с интересом встречают все трудности преподавания и наслаждаются своим образом жизни, или они сядут рядом с теми, кто больше всего любит жаловаться, ворчать и ныть по поводу работы, начальства, буфета и чая. Отношение людей, рядом с которыми они сядут, заразительно.

У меня был схожий опыт, когда я получил свою самую первую работу – футбольного тренера. Я думал, это не работа, а мечта – играть и тренировать футболистов, путешествовать, много времени проводить на свежем воздухе и наслаждаться весельем, креативом и свободой. Реальность превзошла все мои ожидания, и я катил на работу на своем велосипеде с сияющей улыбкой и радовался, что мне удалось найти лучшую работу в мире.

В первый же день я начал налаживать дружеские отношения (чтобы стать «своим» в эмоциональном плане). Я сдружился с замечательными парнями, которые объяснили мне, что к чему, и рассказали, что делать и, главное, чего не делать. Они предупредили, кого нельзя расстраивать, и показали, как обойти рабочие трудности. Другими словами, они раскрыли мне неписаные законы корпоративной культуры.

Только через несколько месяцев мама спросила, как дела на работе. Я пожал плечами и проворчал: «Нормально». Она спросила, в чем проблема. Я удивился: никаких проблем не было. Я делал то же, что и в первый день работы. «Так почему же она перестала быть лучшей работой в мире?», – спросила мама. Ответ был очевиден. Теория социальной идентичности вступила в силу. Все зависело от того, какое место я занял в офисе.

Группа, которую я выбрал, придерживалась более циничного взгляда на ситуацию, чем я. Среди них считалось неприличным проявлять энтузиазм, и, сам того не подозревая, за несколько месяцев я подсознательно перенял их отношение, желая вписаться в их группу, стать своим.

Мы отметили, что вам необходим позитивный настрой, чтобы повысить шансы на успех в процессе реализации изменений, однако не менее важно проверить: люди, которые вас окружают, мешают или способствуют позитивному настрою. Точно так же, если вы стремитесь изменить что-то с помощью других людей, вы должны выяснить, как повлиять на их настрой. Предлагаю несколько советов.

«Проверьте: люди, которые вас окружают, мешают или способствуют позитивному настрою».

Крабовое мышление

Как мы видели, среди эмоциональных потребностей чувство принадлежности – ключевое. Социолог доктор Уэйн Дайер согласен с этим и считает, что каждому из нас необходимо принадлежать к группе, действующей по своим определенным правилам. Следовать этим правилам жизненно необходимо, так как многие из них помогают группе выжить, хотя при этом многие из них сдерживают особоодаренных людей. Вот что доктор Дайер говорит об этом: «Не надейтесь на одобрение группы. Если вы научились тому, что выходит за рамки принятых в группе правил, вы словно говорите: “Я планирую развиваться быстрее вас”. Но если вы скажете своей группе такое, вас сразу же поставят на место».

Наблюдения Дайера напоминают мне строки второй «Книги джунглей» Редьярда Киплинга:

Вот закон джунглей,

Древний и истинный, как небосвод.

Волк, который соблюдает его, преуспеет,

А тот, кто нарушит, умрет.

Как побег, обвивающий ствол,

Закон пронизывает всю нашу жизнь,

Сила стаи – в волке,

Сила волка – в стае.

Продолжим аналогию с животными: если вы когда-нибудь видели ведро с крабами, вы знаете, как они себя ведут. Когда один краб пытается вылезти из ведра, остальные затаскивают его обратно, чтобы его сварили и съели вместе со всеми. Если бы крабы не тянули друг друга в ведро, они смогли бы все выбраться – один за другим!

Исследователи Пэт Хейм и Сьюзен Мерфи изучали работу организаций и пришли к схожему выводу. Они назвали это «правилом общей стаи», которое лежит в основе корпоративной политики. У каждого из нас есть свое представление о том, какое место нам надлежит занимать в социальной структуре. Наш статус и статус всех остальных находятся в равновесии. Если равновесие нарушается – например, кого-то повышают, награждают или оказывают ему предпочтение, люди стремятся восстановить баланс, и сюда входят все общепринятые офисные хитрости, интриги.

Прежде чем перейти к людям, с которыми вы проводите большую часть времени, взглянем на четыре типа людей, с которыми вы можете столкнуться.

Свои люди?

Психолог Дэвид Кентор однажды организовал то, что можно назвать первым реалити-шоу. Чтобы изучить, как шизофрения проявляется в семье, Кентор установил камеры в разных комнатах домов и внимательно отсматривал многочасовые пленки, на которых записывалась жизнь этих людей. Вскоре Кентор выявил схему, по которой происходят события снова и снова в каждой группе, независимо от влияния шизофрении.

Анализируя пленки, Кентор обнаружил, что в каждой семье есть люди, которые играют четыре основные роли.

Первая роль – инициатор: тот, кто всегда что-то придумывает, берется за новые проекты и предлагает новые пути развития. Вторая группа – противоположность инициатору: блокирующие игроки. В любой новой идее, которую предлагают инициаторы, блокирующие находят недостатки. «Поехали в Диснейленд!» – говорит инициатор. – «Нет. Слишком дорого», – возражает блокирующий. «Давайте откроем свою компанию». – «Большинство закрывается, не дожив и до года».

Если общение с инициаторами вдохновляет нас, нам хочется пойти и сделать что-то интересное, то достаточно провести пару минут с блокирующими, и это отобьет всякую охоту что-либо делать. Конечно, проще всего было бы воспринимать блокирующих как обычных ворчунов, но мы увидим, что они играют важную роль в сохранении баланса в группе.

Третья роль – сторонние наблюдатели – равнодушные, нейтральные, лишь констатирующие происходящее.

Инициаторы и блокирующие обречены вечно бодаться друг с другом, и тогда в игру вступает четвертый тип игроков – адаптирующиеся, которые понимают обе стороны. Если надо принять решение, адаптирующиеся, рассмотрев объективно все «за» и «против», обязательно примут сторону инициатора или сторону блокирующего. Они как бы берут на себя роли всех трех типов.

Люди вполне возможно, меняют роли в зависимости от ситуации. Например, если я хочу купить машину, то я инициатор, а если мне эта идея не нравится, то я блокирующий. Если же этот вопрос мне неинтересен, я буду всего лишь наблюдателем.

Хотя это лишь примерная классификация человеческих типов, понимать их очень важно. Если хотите изучить вопрос глубже, можете получить от этого немалое удовольствие. Нужно всего лишь включить фильм «Звездные войны». Четыре основных героя как раз демонстрируют четыре основных типа отношений к ситуации. Взглянем на них подробнее.

Тип 1: Хан Соло, инициатор

Хан Соло – импульсивный, вспыльчивый контрабандист, не признающий никакого начальства, а также блестящий пилот, стрелок и игрок по крупным ставкам. Он безрассудно смелый и легко теряет интерес; он постоянно куда-то пробивается, к чему-то стремится. Он говорит как настоящий инициатор, когда за ним гонятся вражеские корабли: «Мы будем в безопасности, как только переключимся на скорость света. К тому же я знаю парочку трюков. Мы оторвемся. Вот тут-то и начнется настоящее веселье».

Хотя сначала он утверждает, что его главный мотиватор – деньги, вскоре он показывает, что хочет добиться настоящего уважения. Он говорит Люку Скайуокеру: «Никогда не говори мне, какие у нас шансы», потому что, как всех инициаторов, его мотивируют трудности, возбуждение и умение выполнить поставленную задачу. Такие люди стремятся сразу же перейти к делу. А потом к другому делу, а потом к третьему и т. д. Им нравится ставить перед собой тяжелые задачи и получать четкие результаты, и желательно, чтобы за это похвалили.

Если нет четкого направления действий, то инициатор сбит с толку. Хан Соло отмахивается от силы джедаев и говорит им: «Я много странного повидал, но не верю в некую всемогущую силу, которая все контролирует. Нет никакого таинственного энергетического поля, которое управляет моей судьбой».

«Если нет четкого направления действий, то инициатор сбит с толку».

Если предложить инициатору подходящую задачу, способствующую изменениям, и дать ему свободу действий, он быстро добьется результата. Хан Соло хвастается перед принцессой Леей: «Знаешь, иногда я сам себе поражаюсь». Таким людям кажется, что в любой ситуации лучше принять решение, даже если оно окажется ошибочным, чем откладывать это. Они чаще инициируют что-то, чем доводят дело до конца, – им нравится приводить все в движение, но они стараются избегать организации и внедрения.

Тип 2: C-3PO, блокирующий

C-3PO – суетливый, но очень преданный и трудолюбивый протокольный дроид. Со своим непрекращающимся беспокойством по поводу опасностей и неудобств, с которыми сталкивается, он вносит комическую нотку в фильм. Его не слушают, когда он пытается напомнить Люку Скайуокеру: «Шансы выжить составляют семьсот семьдесят пять… к одному».

C-3PO считает, что внимание к деталям – самое главное. В то время как инициаторам не терпится взяться за новое дело, C-3PO лучше завершит одно дело, но как следует. Когда эвоки принимают его за бога, он отказывается от такой чести и заявляет: «Моя программа не предусматривает выдавать себя за божество».

Блокирующих часто мотивирует задача выполнить что-то на высочайшем уровне, например, передать повстанцам планы «Звезды смерти», – они ищут наилучшее решение и сделают все возможное, чтобы найти его.

Девиз блокирующих: «Если работу стоит выполнить, то ее стоит выполнить хорошо». Их стремление сделать все правильно означает, что именно они первыми замечают ошибки и недостатки и критикуют происходящее. Они ценят свободу и независимость, чтобы обдумать все самостоятельно. Их стремление к самодостаточности означает, что с ними непросто сблизиться.

Тип 3: Йода, наблюдатель

В «Звездных войнах» Йода, 900-летний уважаемый мастер-джедай, мечтает о гармонии во всей Галактике. Он даже уверен, что в конечном итоге личная свобода человека одержит верх над тиранией Темной стороны: «Чем туже они затягивают петлю, тем больше галактик выскользнет из-под их контроля».

Наблюдатель просто сидит и смотрит на происходящее, предпочитая лишь констатировать факты, а не высказывать свое мнение. Когда мудрый старый мастер-джедай услышал, как Люк Скайуокер сомневается, что сможет одолеть Дарта Вейдера и победить Темную сторону, он сказал: «Либо ты это сделаешь, либо нет. Никаких попыток быть не может».

Тип 4: Люк Скайуокер, адаптирующийся

Это центральный, объединяющий всех персонаж. Без него Хан Соло, C-3PO и Йода казались бы несколько разрозненными. С Люком, который похож понемногу на всех, все обретает смысл.

Судя по его имени (Скайуокер – ходящей по небесам), он романтик и мечтатель, а также наследник таинственных рыцарей джедаев, великодушных защитников Республики и служителей Силы – духовной жизненной энергии, которая пронизывает всю Галактику. Когда он принимает решение научиться использовать Силу и стать джедаем, как его отец, он вступает на путь поиска мудрости и силы человеческой интуиции, учится выходить за рамки сознания и доверять чувствам.

Адаптирующиеся – это люди, сочетающие в себе остальные три типа. Они понимают, насколько важно внимание к людям, умение выполнить поставленную задачу и добиться при этом высокого качества. Они ценят гибкость и сбалансированный подход к любой ситуации.

Зачастую они берут на себя роль миротворцев во время споров, так как сопереживают обеим сторонам и могут взглянуть на мир глазами другого человека. Именно Люк пытается убедить остальных, что Дарт Вейдер все еще способен измениться: «В нем еще есть добро».

Адаптирующиеся любят экспериментировать, открыты всему новому, умеют хорошо подготовиться, подстраховаться и рассмотреть все варианты. У них много различных мотивирующих факторов, которые иногда тянут их в разные стороны. Люку приходится нелегко, когда Дарт Вейдер принуждает его: «Покорись Темной стороне. Только так ты спасешь своих друзей».

Итак, на какой персонаж вы больше всего похожи? Вы блокирующий, инициатор, наблюдатель или адаптирующийся?

Наша врожденная тяга к групповой принадлежности означает, что мы часто ищем людей, похожих на нас. Например, инициаторы зачастую ищут других инициаторов, людей, которые поддержат их начинания и разделят их представление о том, чего можно добиться. В классической книге Наполеона Хилла «Думай и богатей» (Think and Grow Reach) автор посвящает целую главу преимуществам этого принципа – финансовым и эмоциональным. Он пишет: «Когда два разума сходятся вместе, они неизбежно создают третий – невидимую, неосязаемую силу, которую можно приравнивать к третьему разуму».

Известные примеры: американский президент Бенджамин Франклин основал «Клуб кожаных фартуков», где группа молодых людей каждую неделю собиралась и обсуждала вопросы философии, морали, экономики и политики. Группа просуществовала сорок лет и впоследствии стала называться Американским философским обществом, его деятельность приносит плоды до сих пор. Эта группа организовала первую публичную библиотеку, добровольные пожарные бригады, первую публичную больницу, полицейские отделы; благодаря ей в стране появились мощеные улицы. Они разделяли убеждения Наполеона Хилла: «Когда группа людей действует согласованно и гармонично, огромная энергия, порожденная этим единением, становится доступна каждому отдельному человеку в группе».

Понятно, почему людей обычно тянет к инициаторам. Они такие энергичные, деловитые. В 1980-х годах компания Toyota получила полмиллиона идей от своего персонала по поводу того, как улучшить процесс производства. То есть примерно по 12 идей от каждого сотрудника в год. Руководство поощряло этих инициаторов высказываться и вносить свой вклад в общее дело, компания реализовала на практике 85–90 процентов предложенных идей. Отчасти именно эта инициатива помогла ей стать вторым крупнейшим автопроизводителем в мире.

Основное напряжение в любой группе наблюдается между инициатором и блокирующим. Инициаторы стремятся только к одному – выполнить задачу. У них масса новых идей. Они невероятно оптимистичны и склонны слишком быстро переходить к действиям, и их креатив, энергия и драйв могут сыграть важнейшую роль, когда речь идет об инновациях. Напротив, блокирующие сомневаются в ценности и мудрости новых решений. Вместо того чтобы смириться с происходящим, они бьют тревогу, предупреждая о негативных последствиях, которых следует ожидать.

«Основное напряжение в любой группе наблюдается между инициатором и блокирующим».

Опасно игнорировать значение этой второй группы. Блокирующие могут принести большую пользу. Когда космическая программа успешно завершилась высадкой на Луне в 1969 году, руководитель проекта отдельно поблагодарил всех блокирующих, которые уверяли его, что это невозможно, – особенно тех, кто дал ему длинные списки причин, по которым этот проект, по их мнению, был обречен. Он считал, что эти люди проделали всю работу вместо него, потому что тщательный анализ этих списков превратился в план проекта, включающий в себя среди всего прочего необходимость создать совершенно новое направление в химии, чтобы выполнить задачу.

Или вспомните, как американские политики и медиа отреагировали на поведение Франции перед началом второй войны в Ираке. Взяв на себя роль инициатора, администрация США приводила бесчисленные аргументы, чтобы убедить политиков и другие страны присоединиться к Америке в этой войне. Белый дом мотивировал, побуждал, продвигал, торопил, и вскоре ему удалось добиться поддержки общественного мнения.

Когда Джордж Буш хотел провести в ООН резолюцию в поддержку войны в Ираке, министр иностранных дел Франции попытался помешать ему, заявив: «Мы не одобрим резолюцию, разрешающую применение силы». Президент Жак Ширак потребовал, чтобы инспекторам ООН разрешили самостоятельно искать оружие массового уничтожения без вмешательства США, и его сразу же обвинили в обструкционизме. Конгресс был так потрясен, что принял решение называть французскую картошку фри в столовой Капитолия картошкой свободы. В истинно блокирующем стиле французское посольство резко ответило: «Речь идет об очень серьезных вопросах, а не о том, как называть картошку».

Возвращаясь назад, аргументам французской стороны следовало уделить больше внимания. Но так как она идеально подошла на роль блокирующей стороны, эти аргументы восприняли как критику в адрес Буша.

Несмотря на то что всегда хочется отмахнуться от них, блокирующие действительно играют важную роль в сохранении баланса в группе. Блокирующий может стать тормозом, предотвратившим падение с опасного утеса. Даже если блокирующий неправ, его мнение, по крайней мере, расширяет обсуждение проблемы и дает всем остальным возможность взглянуть на вещи с другой точки зрения. Известный исследователь Эрнст Шеклтон приказывал блокирующим людям в его команде ночевать в его собственной палатке. Когда он ставил перед командой те или иные задачи, блокирующих он собирал вокруг себя. Таким образом он мог свести к минимуму их негативное влияние и при этом выслушать их мнение.

«Блокирующие действительно играют важную роль в сохранении баланса в группе».

Исследования работы присяжных, проведенные политологами, показали, что, когда кто-то готов высказать мнение меньшинства, это делает группу более сбалансированной, а процесс принятия решения – более скрупулезным и эффективным. Это верно, даже если мнение меньшинства ошибочно. Конфронтация с несогласными призывает людей гораздо тщательнее проанализировать свою собственную точку зрения. Это не значит, что идеальный суд присяжных действует по сценарию фильма Сидни Люмета «Двенадцать разгневанных мужчин» (Twelve Angry Men), в котором один человек убеждает остальных одиннадцать в том, что все они ошибались. Но это значит, что даже одно отличное от большинства мнение поможет группе принять более мудрое решение.

Пора меняться

1. Составьте список из 15 человек, играющих важнейшую роль в преобразованиях, которые вы хотите реализовать.

2. Теперь распределите имена этих людей по соответствующим группам в таблице относительно того, насколько они поддерживают вас.

Совет: Нет правильных или неправильных ответов, и позиция людей в данном случае вовсе не означает, что человек хороший или плохой. Речь идет о том, насколько они поддерживают ваши планируемые преобразования. Помните, человек может изменить свое поведение в зависимости от той или иной ситуации.

3. Взгляните на список и подумайте, эффективен ли такой баланс. Может, вам хотелось бы перевести того или иного человека в другую группу? Например: обратитесь к адаптирующемуся за помощью и поддержкой, чтобы он стал инициатором. Это можно сделать несколькими простыми способами.

Распределите по четырем типам характера роли из известных фильмов или шоу (авторы «Секса в большом городе» руководствовались именно этой моделью, когда создавали своих четырех героинь). Можно попросить людей притвориться ими на встрече. Затем попросите их подумать, какие сильные и слабые стороны есть у этого персонажа, не оскорбляя людей, чтобы они не думали, что вы нападаете лично на них.

Прежде чем взяться за выполнение того или иного задания, подробно расскажите о нем всем и попросите их определить, в какую группу они отнесли бы себя сами. Это очень полезный способ обсудить, какую роль должны сыграть все эти люди и почему.

Во время выполнения задания проверяйте, что чувствуют люди и как они реагируют. Это позволяет сосредоточиться на тех областях, которые срочно требуют вашего внимания.

Теперь сделаем небольшую паузу. Думаю, если вы обдумаете прочитанное, то поймете, что все это отвечает здравому смыслу.

Как я отметил в начале пятого шага, когда люди думают о позитивном настрое, то сразу представляют себе, как все обнимаются, кричат «дай пять!», массируют друг другу плечи или смотрят в зеркало, улыбаясь своему отражению, и настраивают себя на позитивный лад. Все это нам не по душе – по крайней мере, большинству из нас. Отношение – это совсем другое, это как мы реагируем на факты, на ситуацию. Интерпретация фактов во многом зависит от наших убеждений, и это следующий шаг на пути к изменениям.

Шаг 7. Взгляните на ваши убеждения: как с помощью убеждений добиться изменений

Один человек с убеждениями может не меньше, чем девяносто девять с интересами.

Джон Стюарт Милл, экономист

Чтобы подогреть интерес к своему представлению, великий фокусник, мастер исчезновения Гарри Гудини часто заранее приезжал в город, где должно было пройти его шоу, и предлагал местному тюремщику запереть его в камере. Он обещал, что, если ему не удастся сбежать в течение часа, тюремщик получит 1000 долларов.

В одном городе его действительно препроводили в камеру. И как только дверь закрылась, он стал придумывать, как выбраться. Минуты шли, и он понял, что на этот раз ему придется сложнее, чем он ожидал. Он попробовал все, что мог, но не сумел выбраться. Когда время вышло, тюремщики обнаружили, что он сидит посреди камеры и чуть не рыдает. Какая неудача.

Однако самый большой сюрприз ждал его, когда тюремщик обнаружил, что забыл запереть дверь. Гудини мог спокойно выйти из камеры в любое время, для этого достаточно было открыть дверь. А он об этом даже не задумался. Незапертая дверь!

Эта история – прекрасный пример того, как убеждения иногда играют роль запертых дверей в нашем разуме. Откуда они берутся?

«Убеждения иногда играют роль запертых дверей в нашем разуме».

Врожденные убеждения

Думаете, вы «вышли в люди» из утробы матери с уже заложенными в голове убеждениями?

Конечно, нет. Психологи говорят, что мы рождаемся только с двумя страхами (а страхи очень близки к убеждениям). Первый – страх упасть, второй – страх перед громкими звуками, и оба связаны с процессом рождения. Это единственные убеждения, которые у вас есть в первые секунды появления на свет. Все остальное – приобретенное. Мы вернемся к этому чуть позже.

Итак, у каждого из нас есть глубоко укоренившиеся убеждения, которые либо ограничивают, либо вдохновляют нас, но чаще всего у нас гораздо больше убеждений первой группы, чем второй группы. В мультфильме Питера Лорда и Ника Парка «Побег из курятника» (Chicken Run) курочек, пытающихся выбраться из курятника, чтобы избежать своей страшной участи, возглавляет решительная курочка по имени Джинджер, которая напоминает им: «Забор только в вашем сознании». Самое большое препятствие, помимо забора, которым обнесен курятник, – это психологические преграды, которые держат их в плену. Когда мы опираемся на ограничивающие убеждения, такие, как «Я не смогу», «У меня никогда не получится», «Я не такой», мы тоже возводим преграды в своем сознании – такие высокие, что через них не перебраться.

Чтобы что-то изменить, нужна вера в себя. Так как же преодолеть убеждения, которые сдерживают нас?

Убеждения = Восприятие

Убеждения формируются через восприятие и интерпретацию мира. Прочитайте следующее предложение, только один раз. А потом посчитайте, сколько раз вы встретили букву «f» в этом предложении.

FINISHED FILES ARE THE RESULT OF MANY YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS.

Сколько «f» вы насчитали? Большинство увидит две или три. Некоторые – четыре-пять. А некоторые, возможно, все-таки правильно посчитали – шесть. Скорее всего, если вы не нашли все «f», это потому, что вы пропустили «of».

Почему? Когда вы прочитали предложение, вы, вероятно, произнесли «of» фонетически как «ov». И мозг словно говорит вам, что в этом слове не может быть буквы «f», потому что вы прочитали там «v». Другими словами, ваше восприятие создало убеждение о том, сколько «f» в предложении.

Взгляните на себя. Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали? Убеждения – очень мощный инструмент, воздействующий на ваши результаты – хорошие и плохие.

«Что вы думаете о своих способностях изменить то, что вы задумали?»

Очень часто мы опираемся на первый или прошлый опыт изменений. Сколько раз вы так делали? Как часто люди делают выводы о своих способностях (или их отсутствии), опираясь на прошлые достижения (или неудачи)?

Доктор Леонард Орр считает, что внутри каждого из нас – два человека: один – мыслитель, второй – доказывающий. Мыслитель, соответствующий разуму, – это та ваша часть, которая приносит идеи и создает возможности. Доказывающий, соответствующий подсознанию, должен собрать подходящие факты, подтверждающие то, что задумал мыслитель. Закон Орра, описанный писателем Робертом Энтоном Уилсоном, гласит: «Что бы ни замыслил мыслитель, доказывающий докажет».

Возможно, это небольшое преувеличение, но я постоянно вижу этот принцип в организациях, столкнувшихся с необходимостью перемен. Когда компания просит меня поработать с ее сотрудниками и помочь реализовать изменения или внедрить новый проект, я всегда с интересом наблюдаю, как люди реагируют на изменения. Возможно, у них уже был схожий опыт в другой организации, причем неудачный. В таком случае убеждения этих людей – тогда не сработало и сейчас не сработает – передаются другим, у которых нет еще опыта изменений. И что же происходит? Удается что-то изменить или нет?

Тот же феномен можно наблюдать, когда мы навешиваем ярлыки на себя и на других. Эти ярлыки отражают наши убеждения, которые могут настолько укорениться, что от них уже не избавишься. В психологических кругах это называют эффектом Пигмалиона (который показывает, как мы приобретаем позитивные качества, приписываемые нам) и эффектом Голема (который описывает, как мы приобретаем негативные качества).

В конце 1960-х годов психологи Роберт Розенталь и Ленор Джекобсен провели эксперимент, чтобы оценить влияние убеждений на школьную успеваемость. Они отобрали группу детей (по случайному принципу) и сказали учителям, что некоторые из них, якобы по результатам несуществующего теста по определению способностей, «запаздывают в развитии». На самом деле эти дети ничем не отличались от остальных.

А затем Розенталь и Джекобсен стали ждать воздействия (или его отсутствия), которое окажут изменившиеся убеждения учителей на успеваемость детей. Свои выводы они отразили в любопытной книге «Пигмалион в классе» (Pygmalion in the Classroom). Медленно, но верно те дети, от которых ожидали больших успехов, стали вырываться вперед. Тот факт, что учителя многого ждали от них и давали им возможность развиваться, помог сформироваться определенным убеждениям.

С тех пор провели более 400 исследований, посвященных воздействию ожиданий. Прекрасный пример – эксперимент в израильской армии, когда 105 солдат участвовали в 15-недельной тренировке.

Перед началом тренировки психологи сообщили офицерам, которые должны были руководить программой, что у них есть исчерпывающие данные о каждом солдате, включая результаты психологических тестов, результаты предыдущих курсов и оценку предыдущих командующих, и будто бы на основе этой информации всех солдат распределили по трем категориям в зависимости от их потенциала: с высоким потенциалом, со средним и с неопределенным (из-за недостатка информации).

Солдаты ничего не подозревали об этом, а командиры не знали, что все эти данные – выдумка, и приступили к тренировке солдат, не имея ни малейшего представления об их реальных способностях.

В конце курса, то есть через 15 недель, обнаружили нечто удивительное. Когда солдаты выполнили тест, оценивающий, чему они научились во время курса, оказалось, что те, которым приписывался высокий потенциал, добились гораздо более высоких результатов (в среднем 79,9 процентов), чем те, чьи способности были якобы неизвестными или средними (они получили примерно 72 и 65 процентов соответственно). Просто потому, что кто-то сказал, что у них высокий лидерский потенциал (совершенно безосновательно), это принесло реально высокие результаты.

Другое исследование, проведенное психологами, показало, что те же самые принципы работают и в корпоративной среде, в школах и дома. Если вам когда-либо доводилось работать с руководством, которое ценит вас и верит в ваши способности, то вы знаете, что старались соответствовать высоким ожиданиям. Вот почему многие организации предъявляют высокие требования к тем сотрудникам, у которых есть потенциал достичь немалых результатов. Однако каково остальным сотрудникам, чьи способности не получают такого признания? Однажды я работал в организации, которая называла некоторых сотрудников «второстепенными» и «неквалифицированными». Руководство очень удивлялось, почему эти люди работают хуже всех.

Самое главное, что нужно запомнить: поведение людей зависит не от реальной ситуации, а от того, как они воспринимают эту ситуацию. Или, другими словами, от их убеждений. У всех есть свои ограничения, но многие из этих самоограничений не имеют никакого отношения к нашим врожденным способностям. Многие самоограничения – то есть то, что, как нам кажется, мы не можем сделать, – мы навязываем себе сами или их навязывают нам другие люди.

«Многие самоограничения мы навязываем себе сами или их навязывают нам другие люди».

Когда вы стараетесь что-то изменить, ваши убеждения о самом себе – что вы можете и не можете – играют важнейшую роль, так что теперь пора проверить, не попадают ли ваши убеждения в одну из самых распространенных ловушек, которые могут расстроить ваши планы.

Шаг 8. Избегайте ловушек убеждений: самые распространенные ошибки, препятствующие изменениям

Препятствия – это те пугающие вещи, которые мы видим, когда отрываем взгляд от цели.

Генри Форд

Ловушки убеждений

Есть три типичные ошибки, которых следует остерегаться, когда анализируете свои убеждения относительно изменений.

1. Убеждения по поводу результатов

Я часто слышу, как люди говорят: «Я уверен в себе на все сто, потому что мне блестяще удается…».

Чем это плохо? Это не что иное, как мышление, основанное на результатах. Проблема в том, что иногда приходится долго ждать желаемых результатов. Это было бы ужасно, если бы вера в себя и позитивный настрой появлялись только тогда, когда дела складываются замечательно. Вера в себя нужна больше всего именно тогда, когда всё разваливается. Когда все хорошо, любой человек будет позитивным.

«Вера в себя нужна больше всего именно тогда, когда всё разваливается».

Если задуматься, каждый раз, когда кто-то добивается чего-то впервые, вера в свои способности обязана была предшествовать результатам. По-другому никак, однако слишком часто мы зацикливаемся на результатах. Вы когда-нибудь слышали, чтобы спортсмены говорили: «Мне нужна хоть одна победа, а потом все пойдет как по маслу»?

Однажды я работал с командой по регби, которая переживала не лучшие времена. Мы говорили о воздействии на неудачи их убеждений. Один из членов команды спросил, имею ли я в виду, что, если они на сто процентов поверят в то, что выиграют, то это на сто процентов гарантирует им победу.

Конечно, нет. Все немного не так. Но я все же дал ему две гарантии.

1. Стопроцентно негативные ограничивающие убеждения практически гарантируют стопроцентно негативный результат. Не могу вспомнить ни одного случая, когда мои негативные убеждения принесли бы мне что-то, кроме негативных результатов.

2. Стопроцентно позитивные и вдохновляющие убеждения дают на сто процентов лучшую возможность добиться тех результатов, к которым вы стремитесь.

Сэр Алекс Фергюсон сформулировал этот принцип по-своему. Когда его спросили об успешности команды Manchester United, он заявил, что она основана на том убеждении, что «Manchester United невозможно победить. Иногда нам не хватает времени, но мы уверены, что нас невозможно победить». Однако никто из нас не рождается с убеждениями (о страхах мы уже говорили). Если так, то кто или что дает нам эти убеждения? Ответ на этот вопрос отсылает нас к разговору об отношении к обстоятельствам (шаг 5) и к людям, которыми мы себя окружаем.

Бен Карсон – прекрасный пример. У него было тяжелое детство в Америке. Отец бросил его, мать часто сидела без работы, а он и его брат всегда попадали в неприятности в школе. Так как они жили только на пособие, им часто приходилось переезжать из одного города в другой в поисках работы.

Учился Бен плохо, и он решил, что, если уж его выгонят из школы, он не хочет, чтобы все называли его «тупицей». Когда он получил такие ужасные оценки по математике, что ему стало стыдно, он перевернул свою парту, и его выгнали из класса за агрессивное поведение (лучше, чем за тупость). Это превратилось в привычку. Каждый раз, когда ему становилось тяжело, он начинал безумствовать, и его снова выгоняли.

В итоге маме это надоело, и она сказала ему и его брату, что будет проверять их домашнее задание каждый вечер. Она проверяла все – и хвалила за хорошую работу.

Бен стал учиться лучше и показал всем, что на самом деле он далеко не глупый. Однажды он попросил маму помочь с домашним заданием. «Бен, – сказала она. – Я не умею читать». Он был потрясен. Все это время мама давала ему задание, проверяла его и хвалила, какой он умный, хотя на самом деле она не могла понять, правильно он выполнил задание или нет.

Важно, что мама помогла ему поверить в то, что он умен. А когда он поверил в это, то стал учиться хорошо после многих лет неудач и оскорблений.

Кстати, Бен Карсон теперь работает в больнице имени Джона Хопкинса в Балтиморе (Мериленд), он стал одним из лучших в мире детских нейрохирургов. Он работает с детьми, страдающими редкой формой эпилепсии, и ввел новаторскую процедуру под названием гемисферэктомия (удаление одного полушария мозга); как оказалось, после этой операции дети не только полностью выздоравливают, но и восстанавливают способности, утраченные перед операцией.

2. Игровое заблуждение

Еще одна ошибка, связанная с убеждениями по поводу изменений. Этот термин «игровое заблуждение» предложил американский экономист и математик Нассим Николас Талеб в своей книге «Черный лебедь» (The Black Swan). Означает он, если коротко, «злоупотребление играми для моделирования реальных ситуаций». Это когда вы верите только в то, что считаете возможным.

Вспомним величайшие открытия нашего времени: Колумб направил паруса к краю мира, который считался плоским; Эдисон открыл электрический свет; Уилбур и Орвил Райты совершили первый управляемый полет с двигателем; Нил Армстронг высадился на Луне. Все это – достижения людей, которые не позволяли себе ограничивать собственный горизонт возможностей. Взгляните на изменения, к которым вы стремитесь, просто и без предрассудков и последуйте совету Джорджа Бернарда Шоу, который сказал: «Я мечтаю о том, чего никогда не было, и говорю: “Почему бы и нет?“», а затем проверьте, чего вы сможете добиться.

«Взгляните на изменения, к которым вы стремитесь, просто и без предрассудков и проверьте, чего вы сможете добиться».

Однажды игровые заблуждения серьезно пошатнули индустрию азартных игр в Лас-Вегасе.

Когда боссы казино занимались планированием рисков, чтобы не нести убытков, они рассматривали целый ряд возможных сценариев. Среди всего прочего разработали умопомрачительную систему защиты, которая не дает игрокам перехитрить казино. Несмотря на это, они все равно потеряли более ста миллионов долларов из-за совершенно неожиданной ситуации – белый бенгальский тигр вышел из себя.

Одним из основных шоу Лас-Вегаса было представление Зигфрида и Роя в казино «Мираж». Зигфрид и Рой использовали белых львов и тигров в своем иллюзионном шоу. Они сами разводили этих животных и даже разрешали им спать в своих спальнях. Никто не верил, что эти могучие звери когда-нибудь нападут на хозяев – до 3 октября 2003 года, когда тигр по кличке Монтекоре укусил Роя в шею во время представления. Шоу отменили, дурная слава навредила репутации казино, пошли убытки – только потому, что боссы допустили ошибку: они смоделировали только те ситуации, которые считали возможными.

Эта история всегда напоминает мне замечательную беседу Алисы с Королевой в книге Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес»:

«Не стоит даже пытаться, – сказала Алиса, – невозможно верить в невозможное».

«Смею утверждать, опыта у тебя маловато, – сказала Королева. – В твоем возрасте я всегда занималась этим по полчаса в день. Да что и говорить, бывали дни, когда я успевала поверить в шесть невозможных вещей еще до завтрака».

Моя любимая история о том, как преодолеть игровое заблуждение, – о дилере компании Форда. На заре своего существования компания продавала только открытые «Модели Т», и зимой все дилерские службы закрывались, потому что считалось, что невозможно продавать открытые машины в такое суровое время года. Во время зимних каникул Генри Форд решил объехать своих самых успешных дилеров и подумать, как им помочь, когда они откроются летом. И вот в ужасную снежную бурю он приехал в одно особенно успешное отделение, которое продавало почти в два раза больше машин, чем другие, и с удивлением увидел, что оно все еще работает. Он велел позвать менеджера и отчитал его за то, что они продают машины в разгар зимы. Менеджер ответил: «Извините, мистер Форд, никто нам не сказал, что надо закрыться».

3. Приобретенная беспомощность

Самое опасное заблуждение по поводу изменений – обобщать отдельные неудачи. Этот феномен в психологии известен как приобретенная беспомощность – сбывающееся убеждение (или, лучше сказать, самовнушение) в том, что наши действия ничего не меняют.

Именно эта тактика применялась в Корейской войне – с разрушительными последствиями. Майор доктор Уильям Майер, который позже станет главным психиатром американской армии, изучил поведение тысячи американских военнопленных, которых держали в северокорейском лагере; в частности, его интересовало влияние на них одного из самых радикальных и эффективных методов психологической войны.

Американских солдат держали в лагерях, которые не считались особенно жестокими или нарушающими принятые стандарты. У военнопленных была и еда, и вода, и крыша над головой. Их не пытали, как в других лагерях, где под ногти загоняли бамбуковые палки. По сути, в северокорейских лагерях для военнопленных было гораздо меньше случаев физического насилия, чем в лагерях, существовавших во время других крупных военных конфликтов, известных в истории.

Так почему же столько американских солдат умирает в этих лагерях? Вокруг лагеря не было колючей проволоки. Как и вооруженной охраны. Однако ни один солдат ни разу не пытался бежать. Более того, эти люди регулярно нападали друг на друга, но тесно общались со своими надзирателями. Даже после того как их освободили и перевели в группу Красного Креста в Японии, где им дали возможность позвонить близким и любимым, чтобы сообщить, что они живы, лишь немногие воспользовались этой возможностью. А когда солдаты все же вернулись домой, они никак не общались друг с другом. Майер говорил, что они «словно отбывают одиночное заключение, хотя вокруг них нет ни стальных дверей, ни бетонных стен».

Как такое могло случиться? Ответ – северокорейские надзиратели использовали радикальную психологическую тактику. Они применили то, что Майер называет «самым грозным оружием» войны. Изучая условия содержания и состояние пленных в этих лагерях, Майер обнаружил крайний случай приобретенной беспомощности. Не видя никакой возможности что-либо предпринять для собственного спасения, солдат мог сесть в угол в своей хижине и натянуть на голову одеяло. Спустя несколько дней он умирал. Солдаты называли это «сдаться», хотя официальное медицинское название этого явления – mirasmus, что значит, по словам Майера, «отсутствие сопротивляемости, пассивность».

Несмотря на сравнительно редкие случаи физического насилия, mirasmus поднял общий уровень смертности в северокорейских лагерях для военнопленных до невероятных 38 процентов – это самый высокий уровень смертности в военных лагерях за историю США. Более того, половина этих солдат умерли, потому что они сдались – психологически и физически.

Надзиратели собирали группы по десять-двенадцать солдат и применяли то, что Майер называл «извращенной групповой психотерапией». На этих «встречах» каждый пленный должен был встать перед группой и признаться во всех плохих поступках, которые он совершал, а также привести примеры всех хороших дел, которые мог бы сделать, но не сделал.

Важнейшая особенность этой тактики заключалась в том, что солдаты признавались не перед надзирателями, а перед собственными товарищами. Постепенно разрушая атмосферу доверия, уважения и преданности своей стране, поощряя доносительство, надзиратели создали такие условия, в которых доброжелательность планомерно и безжалостно истреблялась, пленные лишались любой позитивной эмоциональной поддержки.

Однажды сорок человек стояли и безучастно наблюдали, как троих их товарищей, которые были серьезно больны, выбросили из их землянки и оставили умирать под открытым небом. Почему они не помогли им? Потому что «их это не касается». Отношения были разрушены; солдатам было наплевать друг на друга.

Убеждения = Поведение = Результаты

Я не говорю, что легко изменить свои убеждения, но то, во что вы верите – обычно на глубоком, подсознательном уровне, постоянно влияет на ваше поведение, и это определяет, насколько успешно вы сможете реализовать намеченные изменения. Проще говоря, если изменить убеждения, то изменится и результат. Попробуйте.

«Если изменить убеждения, то изменится и результат».

На скамье подсудимых

Этот процесс поможет проверить ваши убеждения, касающиеся изменений, которые вы планируете. Многие школы личностного развития применяют методы, основанные на этом принципе, чтобы понять, насколько верны ваши убеждения. Мне нравится этот метод, так как он помогает определить, куда направить усилия, чтобы реализовать изменения.

В современном обществе у нас часто возникает такое ощущение, что наш мозг работает со скоростью света – мысли скачут, как малыши, которые выпили слишком много сладких напитков и теперь не могут усидеть на месте. Во всем этом хаосе наш мозг постоянно общается с нами; это наш внутренний диалог или голоса в голове.

Пора прислушаться к этим голосам и отправить их на скамью подсудимых. А чтобы выкурить их из головы, нам понадобится помощь ангелов и демонов, которые сидят у нас на плечах и нашептывают.

Демон. Подумайте об изменениях, которые вы планируете, и позвольте себе негативный, абсолютно дьявольский подход. Затем, без какой-либо цензуры, запишите свои убеждения по поводу изменений с негативной точки зрения. Иногда весело быть злобным, так что ничего не анализируйте и не ограничивайте себя, просто запишите свои мысли.

Ангел. Теперь, чтобы немного выровнять ситуацию, проделайте то же самое с точки зрения ангела. Будьте любящим и заботливым, ищите только хорошее, настройтесь на оптимистический лад. Возможно, вам это непривычно, но все же попробуйте.

Итак, у вас получились два листа излияний, отражающих ваши убеждения относительно изменений и связанных с ними трудностей. А теперь отправим их на суд.

Приступим

Прежде всего настройтесь на позитивный лад. Стряхните со своих плеч ангелов и демонов. Почувствуйте себя сильным и уверенным. Прочитайте каждое утверждение и подумайте: это верно, неверно или вы затрудняетесь ответить.

Если «верно», то должно быть подтверждение. Доказательство, которое можно было бы представить в суде. Хотя осуждать никого мы не собираемся. «Неверно» – это когда вы понимаете, что данное утверждение – полная чушь. Будьте осторожны, потому что ваш мозг хитер и часто преподносит вещи в таком туманном, расплывчатом виде, что выдает их за правду. Будьте строги – если вы не можете уверенно сказать, что это правда на сто процентов, то остается только два варианта: «неверно» и «затрудняюсь ответить».

Некоторые утверждения могут показаться вам верными, но у вас не будет абсолютной уверенности. Если это предубеждение, например: «Я не смогу добиться успеха», лучше выбрать «затрудняюсь ответить», потому что вы не можете предсказывать будущее. Однако «Все возненавидят меня» – это «неверно», потому что это просто невозможно. Если сомневаетесь, перепишите утверждение так, чтобы оно было абсолютно верным.

Пример: вы думаете заняться спортом.

Пример: вы волнуетесь перед презентацией.

Теперь вы прекрасно осознаете свои убеждения относительно изменений. Но откуда берутся эти убеждения? Перейдем к следующему шагу.

Шаг 9. Какое место в комнате вы выбрали: что влияет на вас, когда вы ищете ключ к переменам

Репортер спрашивает у 104-летней женщины: «Что самое хорошее в вашем возрасте?». – «Ровесники не действуют мне на нервы».

Все мы знаем знаменитые слова Нила Армстронга, первого человека на Луне: «Маленький шаг для человека. Огромный скачок для человечества!». Но мало кто знает, что он добавил, понизив голос: «Флаг вам в руки, мистер Блатски».

Когда его спрашивали об этих словах, он говорил, что это его личная шутка. Но когда он ездил с лекциями по американским колледжам в 1995 году, его снова стали расспрашивать об этом. Выдержав паузу, он ответил, что теперь может объяснить смысл своих слов, так как мистер Блатски, к сожалению, скончался. Его ответ – блестящий пример силы психологической обусловленности.

Армстронг рассказал, что вырос по соседству с семьей Блатски. Однажды он услышал, как они спорят. Миссис Блатски кричала: «Секс?! Ты хочешь оральный секс? Ты его получишь, когда… когда вон тот мальчишка, наш сосед, полетит на Луну!». Так что – флаг вам в руки, мистер Блатски…

В прошлой главе мы видели, что убеждения могут изменить наше восприятие того или иного опыта. Основной фактор, который создает эти убеждения, – обусловленность нашего опыта, то есть зависимость его от каких-либо условий, обстоятельств. Как знаменитые собаки Павлова (которые выделяли слюну при звоне колокольчика), мы формируем эти убеждения в результате повторяющегося опыта.

Допустим, вы заказали пиццу. И когда вы слышите звонок в дверь, желудочные соки начинают выделяться еще до того, как до вас дойдет запах еды. Или, допустим, вы уютно устроились на диване с любимым человеком. И вот вы сидите и смотрите на пламя в камине и чувствуете, что вероятность близости с дорогим вашему сердцу человеком делает вас необыкновенно счастливым.

Есть детская игра, с помощью которой можно проверить, как работает обусловленность. Игра такая:

Произнесите по буквам слово ДОЛОТО – Д О Л О Т О.

И еще раз произнесите: Д О Л О Т О. И еще раз: Д О Л О Т О.

И последний раз: Д О Л О Т О. А теперь скажите: что пьет корова?

Большинство людей отвечают «молоко». Коровы, конечно же, пьют воду.

Дело в том, что, когда мы привыкаем к чему-то, формируется привычка. Мы делаем одно и то же снова и снова, и нам уже тяжело что-то изменить. Как в фильме Гарольда Рэмиса «День сурка» (Groundhog Day), где Фил Коннорс (которого играет Билл Мюррей) проживает один и тот же день снова и снова. Даже когда он совершает самоубийство в День сурка 2 февраля, это ничего не меняет, он все равно просыпается на следующее утро 2 февраля, чтобы прожить еще один такой же день; для него все повторяется, в то время как для остальных людей этот день всегда новый. А вы? Какие привычки обосновывают ваши ожидания и убеждения по поводу планируемых изменений?

«Мы делаем одно и то же снова и снова, и нам уже тяжело что-то изменить».

Задумайтесь на минутку о событиях и людях, которые влияли на ваши убеждения начиная с детства.

Если мы хотим выяснить, как заставить наши убеждения работать на нас, мы должны понимать, откуда они берутся.

Вы, скорее всего, уже назвали некоторые источники из перечисленных ниже:

• родители;

• учителя;

• друзья;

• сверстники/коллеги;

• начальство;

• правительство;

• медиа;

• религия.

Рассмотрим некоторые источники воздействия, и как они обусловливают наши убеждения во время реализации изменений.

Мусор на входе – мусор на выходе

Два верблюда били баклуши; неожиданно младший спросил у старшего:

– Можно задать тебе вопрос?

– Конечно, – ответил тот. – Тебя что-то беспокоит?

– Почему у верблюдов горбы?

Верблюд задумался:

– Ну… Мы ведь пустынные животные. Нам нужны горбы, чтобы запасать воду. Поэтому мы можем так долго обходиться без воды.

– Ясно, – сказал первый верблюд. – А почему у нас длинные ноги и круглые ступни?

– Чтобы удобнее было ходить по пустыне. Знаешь, на таких ногах я хожу по пустыне лучше всех на свете, – ответил старый верблюд с гордостью.

Любопытный верблюд закивал головой.

– А почему у нас такие длинные ресницы? – не унимался он. – Иногда они мешают мне смотреть.

– Эти длинные толстые ресницы – твоя защита. Они берегут глаза от пустынного песка и ветра, – терпеливо объяснил мудрый верблюд.

– Понятно. Так, значит, горб нужен для накапливания воды, когда мы в пустыне, ноги – чтобы ходить по пустыне, а эти ресницы защищают глаза от пустыни. Молодой верблюд перечислил все, что узнал.

– Тогда какого лешего мы делаем в зоопарке?

В отличие от молодого верблюда, нам намного сложнее выяснить, какое воздействие оказывают на нас внешние условия. Я учу людей постоянно искать возможность выйти за рамки своей привычной жизни, потому что, по крайней мере, 70 процентов ваших мыслей связаны с окружающей обстановкой.

Это можно сделать, даже когда у вас совершенно нет свободного времени, и все уже осточертело. Почему бы не остановиться на секундочку и не расслабиться? Прислушаться к звукам природы? Потратить пять минут и посмотреть из окна гостиницы на городские огни? Полюбоваться видом, пока самолет приземляется? Послушать любимую песню и при этом ничего больше не делать? Притормозить и насладиться вкусом обеда, не проверяя сообщения на мобильном или электронную почту? Возможностей насладиться моментом довольно много, но только если вы их действительно ищете.

Мать Тереза однажды сказала, что в трущобах Калькутты самое ужасное – вовсе не ежедневные тяготы и лишения, потому что люди могут это пережить. Настоящий ужас – это влияние жизненных условий на убеждения и мечты людей. Если вы видите только неудачи и отчаяние, очень сложно заметить вокруг себя возможности. Альберт Эйнштейн говорил: «Лишь немногие способны озвучить мысли, отличающиеся от предрассудков их общества. У большинства людей такие мысли даже не рождаются в голове».

«Если вы видите только неудачи и отчаяние, очень сложно заметить вокруг себя возможности».

Мусор на входе – мусор на выходе (Garbage In, Garbage Out, GIGO) – это компьютерный термин, который призывает обратить внимание на то, что компьютер беспрекословно обработает самые бессмысленные, нелепые данные и в итоге выдаст такой же бессмысленный, нелепый результат. Многие из нас даже не осознают воздействия внешних условий, однако зачастую это действительно похоже на ввод данных в компьютерную программу. Если вкладывать в свой мозг мусор, наши достижения будут не лучше.

В 1999 году король Бутана, небольшого идиллического буддистского государства, расположенного высоко в Гималаях, принял судьбоносное решение: разрешить телевидение в своей стране. До тех пор телевидение было под запретом, как и любая публичная реклама. После отмены запрета лицензию получили более тридцати кабельных сетей. Самый успешный оператор предоставил 46 каналов, включая Star TV Руперта Мердока. Так что бутанцы смотрели привычную смесь футбола, жестокости, сексуальных измен, потребительской рекламы, бокса и тому подобного. Они умяли все это за обе щеки, но воздействие телевидения на их общество стало потрясающим примером того, как технологические изменения могут повлиять на отношения и поведение людей.

Вскоре заметно выросли количество разводов, преступность и наркомания. В школах участились случаи жестокости – настолько, что в ежегодном отчете одного директора появился новый раздел под названием «Разногласия», где отражались итоги экстренных собраний персонала для обсуждения подобных проблем. Более того, исследование местных ученых показало, что треть родителей стали предпочитать смотреть телевизор, вместо того чтобы общаться с детьми.

Схожее влияние показало исследование, проведенное в конце 1990-х годов, в котором приняли участие тысяча 11-летних детей из Англии. Детям задали два вопроса:

1. Какую телепрограмму ты больше всего любишь?

2. Чего ты боишься больше всего?

В 1960-х, когда провели такое же исследование, ответами на эти вопросы стали соответственно «научно-фантастический сериал “Доктор Кто“ (Doctor Who)» и «инопланетных захватчиков». А в 1990-х годах ответы были такие: «Лотерея» и «быть убитым».

Не менее тревожными стали результаты исследования программ американского телевидения, на котором наблюдается сильнейшая тенденция преувеличивать количество миллионеров. В 1982 году почти половина героев телепередач в прайм-тайм были миллионерами. И в то время как две трети американцев работают синими воротничками или в сфере обслуживания, на них похожи лишь 10 процентов телевизионных героев. Это создало культуру, в которой многие люди обусловливают свою значимость и успех размером банковского счета.

Наша экономика тоже подвержена влиянию масс-медиа. Десятилетнее исследование, призванное проанализировать, как СМИ подают экономический спад, показало, что чем чаще слово «рецессия» появлялось в печати в течение этих десяти лет, тем сильнее становилась сама рецессия. Думаю, понятно, что, когда люди часто читают о чем-то, они начинают в это верить и вести себя действительно, как во время кризиса, – в том, что касается сбережений, трат и вкладов.

Помимо СМИ важно помнить о многочисленных «невидимых» внешних факторах, которые могут повлиять на наше мышление, чувства и поведение. Это продемонстрировало недавнее исследование Нью-Йоркского университета, в ходе которого добровольцев попросили составить связное предложение из набора слов. Половине участников дали запутанные предложения со словами, ассоциировавшимися с престарелыми людьми, например: «морщинистая кожа была мужчины».

Второй половине участников показали те же запутанные предложения, но то слово, которое относилось к престарелым людям, заменили на слово, которое обычно не ассоциируется со старостью, например: «гладкая кожа была мужчины».

После того как участник составлял предложение, его благодарили за участие в эксперименте и провожали к ближайшему лифту.

Хотя участники не осознавали этого, исследователи засекали время, за которое они доходили до лифта. Те, кто составлял предложение, связанное с престарелым возрастом, шли до лифта намного дольше, чем те, кто занимался предложением, где не было намеков на старческий возраст. Всего несколько минут раздумий над словами «морщинистый» и «седой» полностью изменили поведение людей.

Пора меняться

Итак, как внешние условия воздействуют на ваши убеждения относительно ваших способностей что-либо изменить?

Попробуйте ответить на этот вопрос сами, отслеживая источники информации (телепрограммы, газеты), которые вы будете поглощать на следующей неделе, и подумайте, как программы, которые вы смотрите, и статьи, которые читаете, влияют на вас.

Вот печальный пример подобного влияния: в 1998 году британские газеты кричали о возможной связи между детскими прививками от кори, свинки и краснухи и всплеском аутизма. Хотя эти вакцины очень важны для предотвращения эпидемий этих болезней, из которых корь – самая опасная, прислушавшись к газетам, огромное количество молодых родителей отказались делать своим малышам прививки, не желая рисковать.

На самом деле источником этих пугающих новостей был один-единственный педиатр, который наблюдал за 12 детьми, страдающими аутизмом, а также болезнью кишечника, и предположил, что аутизм, возможно, связан с вирусом кори, содержащимся в вакцине. Когда вероятная связь с аутизмом была позже проверена на миллионах детей по всему миру, не было найдено никаких подтверждений гипотезы этого врача и было отмечено, что всплеск аутизма произошел до появления вакцины.

По сути, мы оказались в довольно опасной ситуации, так как процент вакцинаций упал гораздо ниже того уровня, который необходим для защиты населения в целом. В открытом письме газетам, последовавшим за резким скачком детской смертности от кори, эксперты писали: «Если не предпринять меры уже сегодня и если не привить детей, нас ждут новые смерти, которых можно было избежать». Думаете, это письмо нашло широкий отклик в прессе?

Отношения

Есть одна история про Альберта Эйнштейна, которую должны запомнить все родители. Насколько нам известно, в младенчестве Альберт не произносил ни одного слова. На самом деле он не говорил ровным счетом ничего первые четыре года своей жизни. Конечно, родители забеспокоились и стали водить его к самым разным специалистам, но тщетно. А затем, в один прекрасный день, совершенно неожиданно маленький Альберт произнес первые слова – точнее, прекрасно сформулированное предложение: «Этот суп слишком горячий!».

После бурной радости и облегчения господин и госпожа Эйнштейн обернулись к сыну и спросили: «Почему же ты до сих пор ничего не говорил?». Мальчик пожал плечами и ответил: «Bis jetzt, alles in Ordung» (что можно перевести так: «До сих пор все было в порядке»).

Повзрослев, он отдал должное влиянию своих родителей и их постоянной поддержке, когда сказал: «Благотворное воздействие их обучения и веры в меня навсегда останется со мной. Они всегда правильно понимали меня и никогда не судили обо мне превратно».

Природа наших отношений с людьми, которые играют значимую роль в нашей жизни, очень важна для того, чтобы мы стали инициаторами изменений. Позвольте объяснить.

Психологи утверждают, что во время общения с окружающими людьми мы подаем сигналы, или делаем «подачи». Подача – это то, что побуждает к ответной реакции. Зачастую мы даже не замечаем, как реагируем, – пока не наломаем дров.

«Подача – это то, что побуждает к ответной реакции».

К счастью, эти микросигналы легко заметить и легко изменить, если вы знаете, где искать, и готовы приложить усилия.

Это показало исследование, проведенное в начале 1980-х годов психологом Джоном Готтманом, который хотел выяснить, почему одни семейные пары остаются вместе, в то время как другие расходятся. Профессор Готтман тщательно изучал повседневное поведение пар и обнаружил, что ответ, который он ищет, скрывается в мельчайших деталях будничного общения, на первый взгляд кажущихся абсолютно несущественными. Эти, вроде бы банальные, высказывания на самом деле – тончайшее эмоциональное общение.

Влияние работ Готтмана было колоссальным. Опираясь на его выводы, был разработан совершенно новый подход к семейному консультированию. Как это работает и как это связано с изменениями?

Представьте себе такую сцену. Ваш супруг/супруга сидит за компьютером и усердно работает. Вы входите в комнату и спрашиваете, не хочет ли он/она чашечку кофе. У вашего супруга/супруги есть три варианта ответа.

1. Порадоваться вашему предложению и отреагировать на него позитивно. «Как мило с твоей стороны. Мне, пожалуйста, черный и побольше сахара». Или: «Спасибо, но мне пока не хочется». В психологии это называется «ответной подачей».

2. Отреагировать негативно. «Ты ужасно готовишь кофе. Я сам все сделаю». Или: «Хочешь приготовить мне кофе? И что я должен за это сделать?». Неудивительно, что это называется противоборством.

3. Ничего не говорить или сменить тему разговора. «На этой неделе выходит новый фильм». Это называется отстраненностью. Отвечая, человек признает, что вы заговорили с ним, но его не интересуют ваши слова. По сути, он игнорирует ваше предложение.

От реакции человека зависят ваши последующие действия. Однако только первый вариант ответа вызовет у вас желание сделать еще одну подачу. Столкнувшись с противоборством или отстраненностью, мы на подсознательном уровне делаем себе заметку: в следующий раз не спрашивать.

Исследование показывает, что когда мы делаем достаточно много ответных подач, это приносит колоссальные плоды. Пары, в общении которых доминируют ответные подачи, не расходятся. Существует даже формула: если соблюдать соотношение позитивных реакций и негативных 5:1, у вас будут здоровые, продолжительные отношения.

«Исследование показывает, что когда мы делаем достаточно много ответных подач, это приносит колоссальные плоды».

Это соотношение также важно на работе. В недавнем исследовании 99 из 100 человек признались, что хотят общаться с позитивными людьми, а 9 из 10 сообщили, что рядом с позитивными людьми они работают намного лучше. Это подтверждают результаты другого недавнего исследования, которое показало, что если в команде соотношение позитивных и негативных реакций составляет больше, чем 3:1, то эта команда намного продуктивнее, чем те команды, в которых не достигается такое соотношение.

Пора меняться

Мы уже знаем, что люди, которыми мы себя окружаем, могут сыграть огромную роль в том, насколько мы будем верить в себя, и мы также знаем, что вера в себя оказывает огромное влияние на успех во время преобразований. Овладение языком подач поможет проанализировать, окружаем ли мы себя правильными людьми, которые помогут нам выполнить задачу.

Вспомните человека, играющего важную роль в преобразованиях, которые вы задумали, и подсчитайте, сколько раз за день в общении с ним вы посылаете ему ответные подачи, проявляете противоборство или отстраненность.

Вы соблюдаете волшебное соотношение 5:1? Если да, то, скорее всего, этот человек поддержит вас. Если нет, постарайтесь улучшить ваши отношения, увеличив число ответных подач с вашей стороны, и, возможно, он последует вашему примеру.

Банк знаний

Убеждения формирует не только непосредственный опыт. Это один из источников знаний. Другой источник – чтение, просмотр фильмов и наблюдение за миром – таким, каким его видят другие люди. Получение знаний – один из блестящих способов раздвинуть границы устоявшегося образа жизни. Даже если ваш мир мрачный и жестокий, вы можете прочитать о достижениях других людей и выработать в себе убеждения, которые помогут вам преуспеть.

К примеру, вы когда-нибудь мечтали стать писателем? Мой герой и пример для подражания в этом отношении – француз Жан-Доминик Боби. Он написал удивительно проницательную книгу «Скафандр и бабочка» (The Diving Bell and the Butterfly). Боби – бонвиван и главный редактор французского журнала Elle – в возрасте 43 лет пережил обширный инсульт, в результате которого был поражен синдромом «запертого внутри» (бодрствующая кома), и единственным органом, которым он мог двигать, был левый глаз. Он был в сознании и диктовал свою блестящую книгу, мигая – подсказывая каждую букву в каждом слове. Он умер от сердечного приступа 19 марта 1997 года, через два дня после издания своей книги. Экземпляр этой книги лежит на моем письменном столе, и когда писательское вдохновение покидает меня, мой герой помогает мне расставить все по местам.

У вас есть любимые книги и фильмы? Как они вдохновляют вас?

Теория последовательности

Другой способ формирования убеждений – определить свои самые сильные стороны, необходимые для претворения изменений в жизнь. Прошлый опыт может изменить ваши убеждения относительно того, что возможно, а что нет, и точно так же работает воображаемый опыт, касающийся того, чего вы хотите достичь в будущем. Именно с этого мы начали книгу, когда говорили о ваших сильных качествах и преимуществах.

Вы

Наконец, мы дошли до самого важного фактора – вас.

Мы рассмотрели ряд факторов, которые формируют убеждения. У большинства из нас убеждения формируются бессознательно и бессистемно. Мы впитываем все, что нас окружает, – хорошее и плохое. Но одна из важнейших идей этой книги – вы не обязаны плыть по течению. Вы способны контролировать обусловленность своей жизни и, следовательно, свои убеждения, отношения, чувства и поведение, чтобы реализовать задуманные изменения.

Значит, единственный важнейший обусловливающий фактор в нашей жизни – это мы сами. Понимаете, на самом деле мы можем полностью контролировать наше восприятие мира.

«Единственный важнейший обусловливающий фактор в нашей жизни – это мы сами».

Пора меняться

Есть два способа повлиять на обусловленность своей жизни.

В диснеевском мультфильме «Король Лев» Рафики, мудрый старый бабуин, пытается убедить львенка Симбу вернуться домой и спасти свой прайд. Симба, который винит себя в смерти отца, отказывается, потому что думает, что его никто не поймет. Рафики отвечает на это, что смерть его отца – в прошлом, и надо жить дальше. Симба говорит, что не может этого сделать.

Тогда Рафики берет палку, которую носит с собой, и бьет Симбу по голове. Симба рычит от боли и спрашивает, зачем он это сделал. Рафики смотрит на него, пожимает плечами и говорит: «Неважно, это уже в прошлом!». Затем он снова замахивается палкой, но на этот раз Симба уклоняется от удара. Рафики смеется и говорит: «Можно либо убегать от прошлого, либо научиться у него».

Во-первых, надо изменить то, как вы воспринимаете обусловленность своего прошлого. Что бы вы ни говорили и ни делали в прошлом – это осталось в прошлом. Вы не можете это изменить, так что не стоит из-за этого убиваться. Извлеките урок, чтобы не повторять прошлых ошибок, а затем идите вперед, чтобы воплотить в жизнь изменения, важные для вас.

Во-вторых: вы можете изменить свое восприятие любых внешних факторов, с которыми вы сталкиваетесь. Если вам скажут, что изменения, к которым вы стремитесь, невозможны, только от вас зависит – поверить в это или нет.

Элеонора Рузвельт однажды сказала: «Никто не может оскорбить вас без вашего согласия». То же самое касается обусловленности. Никто не может обусловить ваше мышление и поведение без вашего согласия. Вы должны четко осознавать это.

Шаг 10. Пора приниматься за дело: очередь за вами

Новые идеи сначала кажутся шуткой, потом кощунством и предательством и, наконец, устоявшейся истиной.

Джордж Бернард Шоу

Знания – это как банковский счет. Хорошо, что он есть, но сам по себе он ничего не дает. Только когда деньги обмениваются на что-то, они становятся по-настоящему полезными. К счастью, в отличие от денег, знания лучше «тратить» как можно больше, создавая новые идеи и приобретая еще больше знаний. Словно вы богатеете, занимаясь шопингом.

«Знания лучше «тратить» как можно больше, создавая новые идеи и приобретая еще больше знаний».

Это относится и к тому, что вы извлекли из этой книги. Без действий все это не имеет смысла. Например, очень полезно уметь выявлять четыре типа людей в вашей жизни. Но нужны усилия и смелость, чтобы использовать эту информацию в позитивном ключе.

Исследование, проведенное Робертом Бринкерхоффом, показало, что после посещения типичного тренинга всего 15 процентов людей все еще применяют усвоенные уроки через несколько месяцев. После прочтения книги – и того меньше. Почему?

Один ответ можно найти в работах немецкого философа Артура Шопенгауэра, который считал, что реализация изменений проходит в три этапа.

1. Идеи осмеиваются.

2. Идет агрессивное сопротивление.

3. Идеи признаются как само собой разумеющиеся.

Прекрасный пример прохождения этих трех этапов – история Клиффа Янга.

Каждый год в Австралии проходит 550-мильный (от Сиднея до Мельбурна) забег на выносливость, который считается одним из самых тяжелых марафонов в мире. Забег длится пять дней, и обычно в нем участвуют только спортсмены мирового уровня, прошедшие специальную подготовку. Как правило, они младше 30 лет, и их финансируют крупные спортивные компании.

В 1983 году на старте забега появился Клифф Янг. Ему был 61 год, он был одет в рабочий комбинезон и резиновые сапоги. К всеобщему удивлению он не был зрителем. Он взял свой номер и присоединился к остальным бегунам.

Пресса и спортсмены сгорали от любопытства. Посмеиваясь, они сказали ему: «Вы с ума сошли, вам ни за что не добежать до финиша». На что он ответил: «Добегу. Видите ли, я вырос на ферме. Мы не могли позволить себе лошадей и тракторы, и каждый раз, когда приближался ураган, мне приходилось загонять овец. У нас было их две тысячи на двух тысячах акров. Иногда я бегал за ними по два-три дня. Но всегда ловил всех до одной. Так что, думаю, я справлюсь».

Когда забег начался, профессионалы быстро оторвались от Клиффа. Зрители забавлялись вовсю, потому что Клифф даже бежать не мог как следует – он волочил ноги. И многие стали беспокоиться за здоровье старого фермера.

Все профессиональные бегуны знали, что до финиша бежать примерно пять дней. Следовательно, им надо было бежать по 18 часов в день и спать оставшиеся 6. Но дело в том, что Клифф Янг об этом не знал!

Когда наступило утро второго дня, всех ждал еще один сюрприз. Клифф не только все еще участвовал в забеге, он бежал всю ночь без остановок. Клиффа стали расспрашивать, какой тактики он собирается придерживаться до конца марафона. Он заявил, что будет бежать вот так до самого финиша без перерывов на сон. Но никто ему не поверил. А он продолжал бежать. Каждую ночь он потихоньку догонял лидеров марафона, и его затея перешла с первого этапа Шопенгауэра на второй, потому что организаторы забега достали свод правил, чтобы выяснить, не нарушил ли он правила. Они обнаружили, что правила разрешают спать по шесть часов в сутки, но это не обязательное требование.

К последней ночи Клифф обогнал всех молодых, прославленных бегунов. Он первым пересек финишную линию и установил новый рекорд. Когда ему вручали награду – 10 000 долларов, он признался, что ничего не знал о вознаграждении, и настаивал на том, что участвовал в забеге не ради денег. В конце концов он раздал все эти деньги другим бегунам – и благодаря этому поступку стал любимцем всей Австралии.

Сегодня «бег трусцой» в стиле Клиффа Янга используют большинство марафонцев, потому что было признано, что он позволяет экономить силы. По крайней мере, три чемпиона забега использовали потом этот стиль бега, и теперь участники марафона не спят. Чтобы победить, участники должны бежать всю ночь и весь день, как Клифф Янг. Он навсегда изменил правила марафона.

Чтобы пройти через три этапа на пути к изменениям, необходима смелость, но почему так мало людей, способных успешно реализовать изменения?

Для ответа на этот вопрос взглянем на вторую по распространенности фобию Великобритании (после боязни пауков) – социофобию. Это официальное название страха опозориться или подвергнуться насмешкам. К сожалению, когда мы пытаемся что-то изменить, насмешки – это первое, что на нас обрушивается. Кстати, часто именно на этом первом этапе большинство людей признают поражение и сдаются.

«К сожалению, когда мы пытаемся что-то изменить, насмешки – это первое, что на нас обрушивается».

Вернитесь к началу книги и вспомните свои преимущества и сильные стороны, слова, которые показывают, какое впечатление вы хотите произвести на окружающих, а затем проследите за своими чувствами, постарайтесь их контролировать. Обратите внимание на факты и ситуации и на то, как вы на них реагируете, как на них реагируют другие люди, прежде чем взглянуть на свои убеждения и понять, помогают они вам или мешают. Наконец, проанализируйте внешние условия, чтобы убедиться, что они способствуют изменениям, к которым вы стремитесь. Затем смело принимайтесь за дело.

В 1978 году мать Тереза получила Нобелевскую премию мира за отвагу и вдохновение, которые она проявила, изменив жизнь людей в трущобах Калькутты. Она процитировала 10 «парадоксальных заповедей» (Paradoxical Commandments) Кента Кейта, написанные им, тогда еще 19-летним студентом Гарварда, в 1968 году. Они станут прекрасной отправной точкой в вашем стремлении изменить мир.

1. Люди нелогичны, неблагоразумны и эгоистичны.

Все равно люби их.

2. Когда делаешь добро, тебя обвиняют в скрытых интересах.

Все равно делай добро.

3. Если ты достиг успеха, у тебя появятся фальшивые друзья и настоящие враги.

Все равно добивайся успеха.

4. Добро, которое ты делаешь сегодня, будет забыто завтра.

Все равно делай добро.

5. Честность и искренность делают тебя уязвимым.

Все равно будь честным и искренним.

6. Величайших людей с величайшими идеями могут застрелить ничтожнейшие люди с ничтожнейшими идеями.

Все равно мысли широко.

7. Люди щадят неудачников, но следуют только за победителем.

Защищай неудачников.

8. То, что строишь годами, может рухнуть за один день.

Все равно строй.

9. Даже когда людям действительно нужна помощь, они могут напасть на тебя, когда ты захочешь помочь им.

Все равно помогай.

10. Отдавая миру все лучшее, что в тебе есть, ты можешь получить плевок в лицо.

Все равно отдавай все лучшее, что в тебе есть.

Удачи!

Постскриптум

Спасибо, что купили эту книгу. Если она превзошла ваши ожидания и вам показалось: «Надо же! Жизнь стала бы намного лучше, если бы все это прочитали», то этот раздел для вас.

Мне хотелось бы, чтобы, воплощая на практике советы, которыми я делился с вами на страницах этой книги, вы вдохновляли людей на перемены вместе со мной.

Несколько лет назад я покинул надежную гавань корпоративного мира, где я работал директором по персоналу, потому что у меня была мечта стать независимым и поделиться своими идеями и убеждениями с людьми. Моя цель (тогда и сейчас) – вдохновлять отдельных людей и команды, воодушевлять их, чтобы они сделали то, что им казалось невозможным. Я считал, что добьюсь этого, если напишу книги, буду выступать перед аудиториями, работать с командами как коуч и советник.

Я мог бы написать целую книгу о том, как меня уговаривали не отказываться от гарантированного ежемесячного заработка, пенсионных выплат и других преимуществ работы в крупном бизнесе, но одна мысль не давала мне покоя – я не хочу «умирать, не спев свою песню». Эту фразу произнес однажды известный тренер по регби Уэйн Беннетт. Так что я решил рискнуть и подал заявление об увольнении.

Не буду подробно рассказывать обо всем, что со мной случилось потом, достаточно сказать, что удача улыбнулась мне, и в моей жизни было множество потрясающих событий. Но главное – у меня появилась возможность узнать новых людей и обрести замечательных друзей, следуя за своей мечтой.

И все же – я молодой, независимый автор. Меня не поддерживает гигантская маркетинговая машина или толпа друзей-миллиардеров, и даже нет сказочного джина, который предложил бы мне исполнить три желания. Но я не расстраиваюсь. Если вы готовы пожертвовать несколько минут своего времени, вы могли бы помочь продвижению этой книги, чтобы она попала к тем людям, которые ее ждут.

Вот, что можно сделать.

1. Написать отзыв на ozon.ru

2. Написать об этой книге в вашем блоге, на Facebook, Vkontakte, LinkedIn или Twitter.

3. Порекомендовать эту книгу коллегам, друзьям, друзьям друзей, или друзьям, у которых есть свой блог, или даже друзьям друзей, у которых есть блог про блог своих друзей. Думаю, вы поняли мою мысль. Ваши возможности бесконечны.

4. Если вы знакомы с людьми, пишущими для газет и журналов, черкните им пару строк об этой книге.

5. Зайдите на www.liquidthinker.com и подпишитесь на мою рассылку, чтобы знать, на какие потрясающие темы я пишу. Если вам понравится то, что вы там найдете, порекомендуйте сайт коллегам, друзьям и знакомым.

Возможно, вам это покажется незначительным, но если вы сделаете хоть что-то из перечисленного, это многое может изменить. Мое мнение об этой книге, как ее автора, практически ничего не значит, как это ни удивительно. Но вы, дорогой читатель, обладаете огромным влиянием.

Спасибо за помощь и поддержку.

Дэмиан Хьюз

damian@liquidthinker.com

Content

Дэмиан Хьюз
Как изменить абсолютно всё

Об авторе

Предисловие

Эта книга поможет вам всё изменить

Горе от ума

Начнем с самого начала

Шаг 1. Как создать правильное впечатление с самого начала: как приступить к изменениям, чтобы облегчить себе процесс

Первое впечатление: тебе достаточно было сказать «Привет»

Гусиное мышление

Шаг 2. Какое впечатление вы хотите произвести: что вы говорите и делаете, чтобы расположить к себе людей

Волшебные числа

Теория последовательности

Первое свидание

Правило четырех минут

Пора меняться

Свет мой, зеркальце, скажи…

Пора меняться

От поведения зависит результат: командная работа

Что говорят наши коллеги

Шаг 3. Власть эмоций: избегайте эмоциональных раздражителей, которые могут помешать изменениям

«Ага!»

Чувства и представления о чувствах

Стресс

Пора меняться

Шаг 4. Четыре основные потребности: контролировать чувства, чтобы повлиять на изменения

Эмоциональные факторы

Ощущение, что вас ценят

Позитивный настрой

Контроль в ваших руках

Принадлежность

Безопасность

Шаг 5. Ваша реакция на изменения: интерпретация фактов для прогнозирования результата

От чего зависит ваше отношение

Смещенные ожидания

Шаг 6. Прогнозировать реакцию окружающих людей: как стать гибким, чтобы получить необходимую поддержку

Теория социальной идентичности: какое место вы занимаете в офисе

Крабовое мышление

Свои люди?

Тип 1: Хан Соло, инициатор

Тип 2: C-3PO, блокирующий

Тип 3: Йода, наблюдатель

Тип 4: Люк Скайуокер, адаптирующийся

Шаг 7. Взгляните на ваши убеждения: как с помощью убеждений добиться изменений

Врожденные убеждения

Убеждения = Восприятие

Шаг 8. Избегайте ловушек убеждений: самые распространенные ошибки, препятствующие изменениям

Ловушки убеждений

На скамье подсудимых

Приступим

Шаг 9. Какое место в комнате вы выбрали: что влияет на вас, когда вы ищете ключ к переменам

Мусор на входе – мусор на выходе

Отношения

Банк знаний

Теория последовательности

Вы

Шаг 10. Пора приниматься за дело: очередь за вами

Постскриптум